ERP企业经营分析报告.doc

企业经营分析报告E组（家乐集团） 职务：营销总监 姓名：叶田贺 工商管理（2）班 200603111085提要：经过ERP沙盘模拟6年的运营操作，我们企业取得主要经营成果是拥用了最强的生产力，三条全自动生产线，一条半自动生产线，两条手工生产线；并在成为本地市场领导者，成功开辟了区域市场、国内市场、亚洲市场；研发了新产品P2、P3，P4正在研发中；成功通过了ISO9000和ISO14000认证。但是目前面临的问题是还贷压力较大，流动资金紧张。如若继续经营，我们将详细做出各种经费预算，在决定是否将厂房卖掉，改为租赁。以缓解近期的现金流动紧张的局面，避免出现资金链崩断的严重局面，待日后资本慢慢积累后购买新厂房。一、 经营概况：第一年销售：研发新产品P2、P3，投入ISO14000资格认证。各个竞争对手都在同一市场打拼，生产同一种产品。各路群雄聚焦于红海之时，我们集团出现了一次决策失误。第一年国内产品市场形势看好，所以我们对P1投入了3M的广告费，但错把1M的广告费用投给了还未研发出来的P3产品。虽然失掉的1M资金算入总的广告费用之中可以为争第二次选单权提供了优势，但是我们根本没意识到争取市场领导者为下一年做准备这个方面。但庆幸的是，虽然F组成为市场老大，但其盲目的选单以致不能定期交货，带来了一系列的损失，相比较而言，第一年的营销方案还算不错。本年我们拿到了一个P1产品数量为3的订单，所获毛利为10M。生产：只生产P1产品8个。经过了六年的模拟经营，我们发现我们应该在第一年就更新生产线，为扩大经营做准备。由于趋于保守的经营思维，我们没有敢在第一年拿出资金买生产线。 并且因为订单接的较少，年终我们的成品库存为10M。财务：没有借贷。本年的另一较大的决策失误就是没有及时利用机会借用长期贷款来周转资金。当时的想法是能不贷款就尽量不贷款。我们没有意识到银行是“嫌贫爱富”的，我应当在经营效益好，银行追着我们要“锦上添花”时借用长贷进行固定资产的投资，通过预算合理的借用短贷用于流动资产的投资，而不是等到被迫“求贷”，因为这时候，银行是不会为你“雪中送碳”的。“借鸡生蛋”的道理应该熟练运用。第二年销售：开始开拓国内，亚洲市场；继续进行ISO体系认证；出现广告投放决策失误。资金应该高效的利用，但本年的广告投费效益是最低的，因为对规则的不清楚，营销总监导致了本次严重失误。本以为投入12M的广告费用可以拿到市场老大的地位，但因上 年的订单数量少，我们排在了市场老二的地位。有利有弊，相反我们稳妥的拿到了第二次选单权，本年接的订单总体数量较多,所以产出较多，为第三年的销售提供了大量成品。生产：变卖一条手工生产线，并引进半自动生产线。当时的经营的理念就是稳步前进，没有想过一口吃成个胖子，所以没有引进全自动生产线。目前看来，这样的选择是适合当时我们企业的具体情况的。财务：借了20M的短期贷款。因为错过了很好的长期贷款的机会，面对资金周转紧张，被迫贷款。至此，我们对“借鸡生蛋”才有初步的意识。但由于保守经营，没有想过要变卖厂房、贴现等各种手段扩大经营。第三年： 销售：P2、P3产品研发完成；继续进行ISO体系认证；销售收入显著增加。本年除了投入1M维护区域市场以外，其他全部广告费用都集中投在本地市场，目的是集中有限的资金，用最少的广告费争取二次选单权，以在本地绝对优势的销售额打倒市场老大，坐上市场领导的位置，为明年P2产品投入市场做准备。事实证明，此次广告投放很成功！不仅抢到了P1价格高、需求空间大，P2、P3价格走俏的本地市场领导者的地位，还为明年新产品投入的广告费用节省了一大笔。生产：继续更新生产线。财务：资金周转紧张，利用短期贷款和高利贷缓解紧张。第四年销售：成功开拓亚洲市场；P3投入生产；销售额略有降低。利用去年本地市场领导者的优势，在本地投入3M就拿到了最好的订单。由于资金短缺，广告投入减少，区域市场、国内市场均只投入1M用于市场维护，没有进行竞争订单。生产：更新了全自动生产线， 但由于年初产品产能跟不上，加之库存成品均在去年售出，所以整体能够销售成品减少，所以导致区域市场和国内市场虽然开拓但并未占领。综上也是导致销售略减的原因。财务：延续上一年的资金周转紧张的问题，几次出现严重的资金链绷紧，但都用贴现、短期贷款、高利贷的方法度过难关。但这并使长久之计，所有者权益的降低，不能够借用长贷，而与此同时，因我们错误计算了长贷的还款日期，造成我们被银行罚款，降低信用等级。这也是我们经营最艰难的一年。正是由于资金的问题，广告投入比锐减为5M,这其中还包括市场维护费，所以导致区域市场和国内市场虽然开拓但并未占领。第五年销售：主打P2、P3产品；减少生产P1产品；争取本地市场领导者；完成ISO体系认证。 本年广告投放策略是在主打产品的优势市场采用集中广告投放资金的方式，争取最大的销售额，成为本地市场的老大，为明年节省部分资金争取P2、P3走俏的亚洲市场做准备。与此同时，继续维护区域市场、国内市场、亚洲市场，但不进军对P产品系列疲软的国际市场。事实证明，决策正确！生产：第四季度三条全自动生产线同时投入生产。生产力迅速提高，我们迎来了企业的春天。此时我们用两条半自动生产线和三条全自动生产线全力生产需求旺盛的P2、P3产品；同时并不随其它企业放弃生产P1，而是用一条手工生产线满足需求量较少的P1产品。少量库存成品打算为明年大盈利做准备。财务：还清到期长期贷款、高利贷；借贷长期贷款和短期贷款12M。 销售收入的增加，净利润的增加给我们带来了莫大的欢喜。在所有者权益上升的第一刻，我们就借贷长期贷款、短期贷款投入固定资产和流动资产的建设与使用中。此时企业的资金危机不仅度过，而且资金运转步入正轨，非常顺利。第六年销售：基于去年本地市场领导者的优势，本地市场只投入2M就拿到了P2、P3最好的订单；集中资金10M投入亚洲市场，采用争取优先二次选单权，以高于其它企业的销售额赢取亚洲市场的领导者地位。事实证明，决策正确！但是由于生产总监提供产品产能信息的不准确，导致了关键性的错误，怕不能按时交货导致一系列的利益损失，拒绝了两张19M的订单，造成了极大的损失！生产：产品产能计算错误给企业造成了严重损失。 三条全自动，两条半自动，一条手工全部投入生产。共产P系列产品19个。财务：贴现还清长贷。二、主要指标完成的分析与评价：广告投入产出分析表解析：在模拟经营的六年中，随着对规则的熟悉和个人能力的运用，广告投入产出总体上是上升趋势。其中第二年因为对规则的不熟悉，出现了打12M的广告费用以为能争取市场领导者的错误决策；第四年因为是企业经营的瓶颈时期，资金异常紧张，所以广告投放较其他年份少，自然产出比下降。解释：负债比率越大，企业面临的财务风险越大，获取里利润的能力越强。但如果企业资金不足，依靠欠债维持，导致资产负债率特别高，偿债风险就应该特别注意了，资产负债率在60%70%比较合理，可见我们企业一直处于比较保守的状态。销售收入解析：企业的销售业绩一直是稳步提升的。重点：净资产收益率解释：净资产收益率的增加和减少和销售收入及广告投放比密切相关。因为第二年的广告投 放失误，是大量资金没有高效利用，投入和产出不成正比，致使净资产收益猛降；由于第四年是扩大生产年，两条全自动生产线在建，资金运转紧张，导致净资产收益率增长缓慢；第六年由于生产部门计算产品产能上的严重错误，导致了企业销售上的严重损失和库存成品挤压，致使净资产收益率下降。三、 建议与措施1、 开源节流，高效利用资金。提升资产周转率：减少库存，提高设备利用率，降低现金积压，使现金尽可能的流动起来，创造更多价值。直接成本费用折旧利息税收净利润销 售 收 入销 售扩 大降 低成 本2、 继续固定资产的投资。把目前的两条半自动生产线和一条手工生产线在近期逐渐更新为两条全自动生产线和一条柔性生产线。柔性生产线用于灵活的适应市场需求。这就需要更多的资金投入，必要时可以把厂房先抵押给银行。3、全面计划预算理论，认真编制生产计划、销售计划、订购计划、开工计划、采购计划； 4、避免“信息孤岛”现象出现。第六年度的竞单中就由于信息沟通不畅，生产部门把自以为不重要的数据没有传达清楚并且出现错误导致销售部门的一系列决策失败。这其中也反映了CEO要加强团队建设和增强自身的经营管理的能力。认识到决策决定企业的生死存亡企业经营成败的关键 正确的做事做正确的事决策需要掌握理论和方法决策需要获取各种基础数据准确、及时的基础数据 附：ERP沙盘模拟六年运营杜邦模型（见下页）*此份企业经营报告是作为营销总监的我对我们E组家乐集团的真挚剖析，如果还有机会参加ERP沙盘模拟，真的希望我们的团队能乘风破浪！销售额16/29/55/52/66/109直接成本6/12/23/21/28/49总资84/83/100/101/148/151111综合费用与折旧28/34/30/21/23/44资产回报率%-26/-25/-3/1/5/2利息前利润-18/17/2/10/15/16负债41/60/80/80/120/