VTCBWI003制定合约规划操作指导书.doc

合约规划制定操作指导书 编辑 霍新华 日期2007-11-28 审核 于琛、杨毅清 日期2007-11-28 批准 许立 日期 2007-11-28修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人为使工程合约规划管理更具合理性及具有可追溯性、可操作性，特制定以下工作流程，由此形成的项目合约规划及进场计划对施工过程的合约管理、施工范围界定、招标采购进度控制及总工期的宏观把控都有指导意义。1. 术语和定义1.1. 合约规划：是指根据扩初图或施工图资料，在充分考虑项目施工特点及工程总控进度计划对施工进度控制要求及管理手段和管理效果的基础上，制定合理的合约管理层次、顺序和标段划分，以此作为招标采购及施工管理的控制性指导文件，同时也是对工期控制、施工过程及招标采购等管理要素进行综合技术经济合理性宏观把控均具有行为标尺的作用。1.2. 施工及主要设备、材料进场计划：由项目公司成本部依据工程总控进度计划进行编制各专业施工及主要设备或材料进场时间计划，作为总部采购中心编制招标采购计划的依据。1.3. 工程总控进度计划：由项目公司工程部编制，报总部工程管理中心审核，作为项目公司成本部编制项目合约规划及进场计划的依据和基础。1.4. 项目合约规划及进场计划：由项目公司成本部编制，报总部成本管理中心审核，作为总部采购中心编制招标采购计划的依据和基础。1.5. 招标采购计划：由总部采购中心编制，报总部各管理中心及项目公司相关部门审核其符合性及合理性，作为招标采购工作执行、监控、审核、评价的依据和基础。2. 职责2.1. 项目公司成本部2.1.1 负责组织造价咨询顾问依据经总部工程管理中心批准的工程总控进度计划编制项目合约规划及进场计划，报总部成本管理中心、总部采购中心、总部设计中心、总部工程管理中心进行审核。2.1.2 复核总部采购中心提交的招标采购计划并提出合理化建议。2.2. 总部成本管理中心2.2.1. 审核项目公司成本部提交之项目合约规划及进场计划的完整性、合理性及可操作性，并提出合理化建议。2.2.2. 审核总部采购中心编制的招标采购计划，并提出合理化建议。2.3. 总部采购中心2.3.1. 审核项目公司成本部提交的项目合约规划及进场计划，完整性、合理性及可操作性，并提出合理化建议。2.3.2. 依据项目合约规划及进场计划编制招标采购计划。2.3.3. 提交招标采购计划报各中心及项目公司复核并确认。2.4. 总部工程管理中心2.4.1. 审核项目合约规划及进场计划表对工程总控进度计划的符合性、完整性，并提出合理化建议。2.4.2. 审核总部采购中心编制的招标采购计划，并提出合理化建议。2.5. 总部设计中心2.5.1. 审核项目合约规划及进场计划对设计计划的符合性、合理性。2.5.2. 审核招标采购计划对设计计划的符合性、合理性。2.5.3. 动态调整设计进度计划，使其与招标采购计划相吻合。3. 工作程序3.1. 项目合约规划及进场计划的制订3.1.1 项目公司成本部牵头根据项目实际的分期开发情况组织协调项目公司各部门配合编制分期合约规划及施工及设备、材料进场计划，由项目公司成本部负责报项目公司工程副总、项目公司总经理审核批准，作为项目公司和总部各职能中心前期计划执行依据。3.1.2 项目公司须根据批准的项目合约规划及进场计划，与总部各职能中心沟通，并共同制订或确认各专项工作计划（如设计进度计划、招标采购计划等），以保证项目开发计划的有效落实和执行。3.1.3 项目公司会同总部各管理中心与相关单位必须充分沟通的内容包括（但不限于）:1) 降水、护坡、基桩与土方解决方案；2) 场地与施工设施规划；3) 临时设施建设与拆除计划（如售楼中心等）；4) 总分包工程的交叉组织管理；5) 机电、内外装修与主体的穿插；6) 市政大配套、红线内小市政工程、景观工程与主体工程的穿插；7) 商家进场与工程施工的穿插；8) 指定分包、指定供应与总包管理的统筹规划方案等。3.1.4 在项目合约规划及进场计划制定过程中，要以项目总控进度计划的时间控制节点为前提，视项目类型需总部工程管理中心、总部成本管理中心、总部设计中心、总部采购中心等相关部门积极参与。3.1.5 为保证项目合约规划及进场计划的有效执行，由总部成本管理中心牵头组织总部工程管理中心、总部采购中心、总部设计中心共同会审。3.1.6 由总部相关中心对项目合约规划及进场计划进行会审后，项目公司和总部相关中心及时组织项目总包单位的招标、定标工作，会审意见将作为总部采购中心编制招标采购计划及确定总分包施工合同内容的依据。3.1.7 各项目公司根据实际情况或工程总控进度计划的动态调整项目合约规划及进场计划，其中包括各项目各期各分项工程业务计划，便于总部各职能中心跟踪落实。3.2. 项目合约规划及进场计划执行控制3.2.1 在施工过程中，根据项目合约规划及进场计划进行控制，在项目建设的过程中动态进行分析和总结。3.2.2 各项目公司由项目公司工程副总及项目公司成本部经理，专项负责项目公司合约规划与进场计划管理及与总部各管理中心对接。各项目公司必须于每月底召开计划工作分析例会，并在每月5日前向总部各中心报告上月月度计划落实情况，并附解决措施的计划分析报告，同时月报中应提交下月计划及提出包括本月在内的未来三个月进度计划保障的关键事项分析报告，报总部各中心审核，便于总部各中心及时动态跟踪各专项进度的执行情况。3.2.3 总部采购中心每月5日前向总部各中心提交招标采购执行月报及对项目合约规划及进场计划的落实情况报告，报总部各中心审核，便于各部门及时动态跟踪各专项进度的执行情况。3.2.4 项目合约规划及进场计划及招标采购计划执行中须强调措施的采纳及落实，措施采纳以不能影响工程总控进度计划目标为前提。项目公司及总部采购中心是计划执行和落实的主体，当计划实行发生偏差时，项目公司、总部采购中心须及时与总部各职能中心协作，采取解决措施保障计划的实现,并将措施的采纳及结果体现在月报中。3.3. 项目合约规划及进场计划的动态调整管理3.3.1 在施工过程中，总部各职能中心或项目公司发现项目合约规划及进场计划、招标采购计划中的某一项比原定的计划延迟在1个月以内的，应及时提出调整意见，或提出整改措施确保整体进度能够按时完成，并报总部各中心审核备案。3.3.2 项目合约规划及进场计划、招标采购计划中的某一专项进度计划比原进度延迟一个月以上的，或由于客观原因已确认无法按时完成原定计划的，相关业务部门或项目公司应及时召开工程专项协调会认真分析原因并提出解决措施，如需调整计划应报总部各中心审批：1) 不影响年度和整体计划的，由总部各中心审批；2) 可能影响年度和整体计划的，总部各管理中心提出审核意见，报总部主管副总经理审批；3.3.3 总部各管理中心及项目公司如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的，应及时预警，提出解决方案，避免项目进度的延迟。3.3.4 为保证计划的严肃性和延续性，尽管允许延迟一个月以上时进行计划调整（便于总部动态监控），但总部各管理中心对项目计划执行情况的考核，