关于如何激励员工的方法和思路.pptx

激发善意 关于如何激励员工的思路,尽力来自于本分，尽心来自于善意,概念：激发善意 激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。 同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。,尽力来自于本分，尽心来自于善意,案例 有一家公司，人类都已经无法阻止了。这家公司就叫做：海底捞。江湖上，流传着很多关于海底捞的传说。比如有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，海底捞员工给他包了一整个西瓜。真是：我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天。 这样的服务，是任何标准流程无法具体规定的。之所以员工能这样想尽方法打动顾客，是因为公司这样想尽方法打动了员工。 海底捞如何打动员工、激发善意？农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们也感受这份荣耀。店长离职，就算去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店，等等等等，据说数不胜数。 这样对待员工，稍微有点感恩之心的员工，能没有“善意”吗？大家绞尽脑汁，出工、出力、出活。海底捞有近万名员工，流动率保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。,运用：案例 案例1：京东刘强东 比如刘强东。身价300亿的他，每年都要选个日子，与库管、配送人员一起吃果冻，再用果冻杯喝白酒。甚至，他还要找一天，亲自送货。据说有次视察员工宿舍，他怒了：我们的员工怎么能住这种地方。 案例2：顺丰王卫 比如顺丰的王卫。他的快递员不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂，在网上引起众怒。王卫公开说：我王卫向着所有的朋友声明，如果这事我不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 案例3：美国西南航空 美国911事件后，航空业面临前所未有的灾难。虽然管理者们口头上喊“员工是企业的最大资产”，但他们迅速裁员，砍掉近10万的“最大资产”。可是，西南航空公司决定，虽然每天亏损三四百万美元，但坚持避免裁员。西南航空的决定，感动了员工，激发了善意。他们更努力地工作，提出很多降低成本的建议。甚至，有的员工将自己的红利和部分工资捐给公司，还有的员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。 尽力来自于本份，尽心则来自于善意。,尽力来自于本分，尽心来自于善意,小结：管理的本质是什么？ 管理的本质到底是什么？是更科学的流程，还是更团结的心？ 现代管理学之父，彼得德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。 关于如何激发善意，很多管理学者有很多的研究，比如马斯洛的需求理论，赫兹伯格的双因素理论等等。,尽力来自于本分，尽心来自于善意,激发善意，管理就是激励,如何激发善意？ I、 激励就是发现需求，满足需求; - 马斯洛需求理论 II、 从应得的，到太好了; - 双因素理论 III、跳一跳够得着的奖励，才是激励; - 期望理论 IV、 左手激励，右手压力; - X-Y理论 V、 工资是否应该透明; - 公平理论,I、发现需求，满足需求-马斯洛需求理论,第一，生理需求：首先要活着； 第二，安全需求：活着不够，不能担惊受怕； 第三，社会需求：安全后，融入集体； 第四，尊重需求：不仅接受我，还要尊重我； 第五，自我实现需求：让我的潜能，完全释放。,概念：马斯洛需求理论 马斯洛需求理论，是由美国著名的心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的，在他看来，人有两类需求，一类是生物属性带给我们的低级需求，比如延续生命；一类是进化后逐渐显现的高级需求，比如释放潜能。 低级需求不断减弱，高级需求不断增强，两种趋势叠加，马斯洛提出了著名的“五层次需求理论”,第一、生理需求,第一：生理需求：员工首先要生存。对吃顿火锅都要等到过节的员工，激励没什么花把势：给钱。在这个需求级别的员工，你和他谈梦想会被抵触：别和我谈梦想，我的梦想，就是不用大清早去超市排队，买打折鸡蛋。增加工资、改善劳动条件、给更多假期，就是最好的激励。,第二、安全需求,第二，安全需求： 员工如果总提心吊胆，自己的工作会不会明天就没了，那么公司的愿景、使命、价值观，和他没有半毛钱关系。他只会想：千万不能生病，不能生病，不然立刻卷铺盖走人。各种福利、保险、严格执行的规章制度，是对提心吊胆的员工，最好的激励。,第三、社会需求,第三，社会需求。 别发旅行津贴，组织大家一起去旅行；别发儿童节礼券，组织员工办亲子活动；别发健身补贴，鼓励员工每天锻炼，然后举行运动会。这些都是很有效的友爱激励、归属感激励的手段。把社会需求发成购物券，是用第一层的激励，满足第三层的需求。,第四、尊重需求,第四、尊重需求。这一层，是顶级管理者的秘密武器。 据说，有次前微软中国总裁唐骏走进电梯，里面有一位差了好几个级别的底层销售，和他女朋友。唐骏问：David，工行那个项目进展怎样了？David一惊，然后语无伦次地回答了几句。电梯到了，唐骏拍了拍他肩膀：好好干，David，加油。这个David完全没想到，唐骏居然知道他的名字，他正在做的事，而且在他女朋友面前，这么给面子。从此，他被彻底收服了。 有一次，我向唐骏当面求证这个故事。他说，当他还是个小经理时，有次微软全球CEO Steve Ballmer从他身边路过，问了句：Jun, how do you do？唐骏说，你知道吗？我当时骨头都酥了。从此，他强制自己记住每个员工的名字、学校、职位等等。,第五、自我实现需求,第一：给工作赋予意义， 第二：在工作上不断超越自我。,用“发现需求，满足需求”的方式激励员工，需要注意： 一，这五个需求并不依次出现，他们同时存在，只是不同阶段的迫切性、强烈程度不同； 二、找准阶段是关键，用自我实现的手段，激励生理需求阶段员工，他会觉得你2；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你Low。,小结：发现需求，满足需求,II.从应得的，到太好了-双因素理论,概念：双因素理论： 美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”。而如果你给一个人一样东西，他喜出望外，说“太好了”，那这东西，就叫做“激励因素”。 赫兹伯格在1959年提出了著名的“双因素理论”：人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励。,首先，要区分那些是保健因素和激励因素 第二，多研究激励因素，研究人性 第三，防止激励因素，变为保健因素 小结：工资之外的奖金、偶然和不可测的激励、对比幸福感，都是激励员工的重要因素，让员工喜出望外。,首先，要区分哪些是保健因素和激励因素,保健因素：通常包括环境、福利、公平、工资等等，工资为什么是保健因素？因为在员工心里，那是“应得的”。 激励因素：通常是工作带来的表现机会、喜悦和成就感。良好的工作成绩而得到奖金，会让员工非常喜悦。 工资和奖金的搭配是最基本的双因素激励手段。,第二，多研究激励因素，研究人性,保健因素需要被满足，但真正激励员工的是激励因素。 “意外的幸福感”就是用“偶然和不可预测的激励”让员工觉得“太好了”。 奖金不要打到卡里，包一个真正的红包，说一些鼓励的话。,第三，防止激励因素，变为保健因素,因为“适应性偏见”的存在，激励因素用多了，就会变成保健因素。管理者要懂得用“对比幸福感”来规避。 适应性偏见：适应性偏见，就是人们对好的、坏的环境，最终都能适应的强大的行为心理。一个人对任何一件事，有了之后就会习惯。好东西久了，也会习惯，坏东西久了，也会习惯。正如西汉的刘向所说：入兰芷之室，久而不闻其香，入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。听上去很高大上啊，其实这就是我们常说的“习以为常”。,小结,人不会因为得到“应得的”“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，则会因为“太好了”，而备受激励。 基于赫兹伯格的双因素理论，后来东京理工大学教授狩野纪昭提出了著名的Kano满意度模型。他说，对用户也是同理。比如我，从未因酒店提供清洁的床单而感激，但有次我在房间桌上，看到一本翻开的金融时报，是对我的访谈，因此我意外惊喜。,III.跳一跳够得着的奖励，才是激励-期望理论,概念：期望理论:克托弗鲁姆提出了著名的期望理论：激励水平 = 期望值 x 效价。听上去很拗口啊，我解释一下，期望值，就是做成这件事的“可能性”；效价，就是你对这个激励有多“渴望”，也就是：激励水平 = 可能性 x 渴望度。 延伸：篮球架原理 很多人都喜欢篮球。篮球架，是场上所有运动员投球的目标。如果这个篮球架还没有你人高，你会觉得，这有什么好玩的啊，没意思。但是，如果这个篮球架有几层楼高，你会觉得：你们这是来玩我的吧？你也会觉得没意思。篮球架，一定要是看着觉得高，但跳一跳，够得着。对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。这就是所谓的“篮球架原理”，又叫洛克定理。,第一，员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效；解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”。 第二，员工相信，个人绩效，可以获得组织激励；解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。 第三，员工渴望，组织激励，用以满足个人需求。解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。 小结：激励水平 = 期望值x效价，也就是绩效的可能性，和奖励的渴望度的乘积。因此他认为，要提高员工的激励水平，就要设定“跳一跳，够得着”的绩效目标，和员工渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，三者缺一不可。,所以，弗鲁姆说，我们不能仅仅关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程。他说，员工被激励的这个心理过程过程有三步：,第一步，解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”。,适当困难的目标可以维持较高的努力，过高的目标会使员工有挫败感。 要确保80%的员工能满足最低的绩效目标，如果大部分完不成，说明目标定的有问题。,第二步，解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。,绩效-是公司的目标，奖励-是员工的目标。 奖励、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来才有激励效果。 有意义、有难度，但可以“跳一跳，够得着”的绩效本身，自带激励作用。换句话说，讲明白这件事，可以省好多钱。,第三步，解决奖励与需求的关系，也就是“渴望度”。,绩效-是公司的目标，奖励-是员工的目标。 奖励、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来才有激励效果。 有意义、有难度，但可以“跳一跳，够得着”的绩效本身，自带激励作用。换句话说，讲明白这件事，可以省好多钱。,IV、左手激励，右手压力-X-Y理论,X理论，强调压力，用严格的监督和控制的办法对人进行监督，施加精神、心里、和物质上的压力，期望激发职工的热情。 Y理论：崇尚激励 ，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进的障碍，满足他们各种需求，以此来激励员工的积极性。 超Y理论：人都有两面性，因人、因事、因时灵活应用“激励”和“压力”。简而言之三个字“看情况”。 运用大棒的三个建议 小结：X-Y理论是对人性的两种不同假设。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生动力；Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。作为管理者，你需要一手激励，一手压力，胡萝卜和大棒并存。大棒来自于：坚守底线、提高要求、赏罚严明。,X理论，强调压力，用严格的监督和控制的办法对人进行监督，施加精神、心里、和物质上的压力，期望激发职工的热情。,“实利人”,Y理论：崇尚激励 ，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进的障碍，满足他们各种需求，以此来激励员工的积极性。,“自动人”,运用大棒的三个建议,第一：坚守底线，有些错误可以犯，比如创新错误，有些错误不能犯，比武道德底线。 第二，提高要求。工作目标一定要使员工跳一跳够得着的，工作任务，一定是管理好时间才能完成的， 第三，赏罚分明。容忍低业绩会挫伤高业绩员工的士气。,V.工资是否应该透明-公平理论,概念：美国心理学家约翰亚当斯在1965年提出了著名的公平理论：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 员工会拿自己的薪水和三个东西作比较：内部的其他同事，外部的市场行情，和自己的努力应得。如果有一个不公平，员工就会产生巨大的负面情绪。,案例,李雷去年进入一家知名外企，月薪2万，干得好，有奖金。这一年，他尽心尽力，加班加点，业绩非常好。公司表扬他，同事佩服他，主管赏识他。年终考核，加薪20%。李雷特别高兴，觉得受到了嘉奖和重用。 他的同学韩梅梅和他在同一个部门，业绩却不行，还总是被老板骂。李雷总安慰她。韩梅梅叹气说：哎，你都成明星员工了，我呢？干来干去都是3万一个月，真不公平 李雷听到这里，突然怔住了，仿佛一把尖刀刺在心脏上。凭什么啊！我们干一样的活，她干得远不如我好，居然拿3万，我这么辛苦，加完薪水，才2万多 很快李雷就离开了公司。,运用：薪酬的三个“公平”,第一，内部公平。 公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。 公平不代表大锅饭，相反，基于绩效的薪酬差距越明显，激励作用就越明显。但是，这个差距必须基于绩效规则。当管理者发现，自己在激励上，只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力时，就离公平不远了。,第二、外部公平。 外部公平，指的是员工的