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论创新型人才管理的基本原则 摘要 世间万物人是最宝贵的，谁拥有了人才谁就拥有了财富，创新型人才无疑是稀缺、宝贵的资源，是制约公司可持续发展的决定性因素之一。对创新型人才的管理应该遵循如下原则：尊重与保护相结合、工作设计与内部激励相结合、招聘与内部培养相结合、用公司文化政策留“心”。 关键词 创新型人才 公司 文化 工作设计 世间万物人是最宝贵的，谁拥有了人才谁就拥有了财富，创新型人才无疑是稀缺、宝贵的资源，是制约公司可持续发展的决定性因素之一。对创新型人才的管理是每一个公司都不能忽视的课题。那么，对创新型人才的管理应该遵循什么原则呢? 一、尊重与保护想结合 按照马斯洛的需要理论，创新型人才一般都有较强的自尊和自我实现的需要，在公司内部，对创新型人才 重视、保护具有重要的现实意义。应该让创新型人才对管理提出问题和建议，尊重和满足他们的自尊心，每位员工都是带着自己的需要走进公司的，而只有充分了解和最大程度地满足他们的合理要求，才能有效地激励他们工作的热情和主动性。许多企业经营者将对员工的关心片面地理解为物质利益的满足而忽视了员工精神方面的追求，这是不对的。因为，金钱不是万能的，物质激励不能代替一切。因此要加大与员工的沟通，充分了解他们的意愿。只有得到公司领导的尊重，创新型员工的积极性才能充分调动起来，为公司的可持续性发展做出最大的贡献。当然，创新型人才一般都具有较强的个性，不为徒有形式而无实际价值的东西束缚，必然带来人际关系问题，需要得到公司的格外保护。然而，重视、保护人才却不等于偏袒，否则就会给创新工作带来损害。偏袒个别人才会使公平竞争成为不可能，挫伤更广大创新人员的积极性和创造性，它也不利于被偏袒人才的成长和工作开展，一方面，由于这些创新人员被过分偏袒，久而久之会变得自视过高、缺乏协作精神，很难与其他创新人员交流与合作，另一方面，由于其他创新人员的“不服气、不甘心”而使被抬高的这部分创新人才失去了合作共生的环境；偏袒人才也会影响被偏袒创新人才工作的可持续发展，由于经常获得来自各方面的荣誉、不切实际的期望以及超负荷的工作量，长此以往，他们的身心健康会受到损害。总之，尊重、保护人才不应该成为优秀人才与其他人员之间人为设置的隔阂。 二、工作设计与内部激励相结合 美国人工智能的先驱司马贺曾说过，管理过程的成效随组织的成效和组织成员发挥其作用的成效而变，合理的激励机制必须做到激励目标适当、激励方法和激励措施正确、体现公平原则，才能有利于提高创新团队的整体积极性，才能管理好人才，使人才为公司所用创新型人才工作积极性的调动，往往与公司的激励手段直接相关，对公司人才的激励，实际上是对其业绩的一种肯定和评价，对创新性人才的激励应该以内部激励为主，即以工作本身的挑战性、学习和提高的机会等为主。但可能是受“学而优则仕”的影响，许多公司会自觉不自觉地陷入”官文化”的怪圈，似乎对于创新人才，不让其当个“官”就不能实现对人才的激励。主观为凡是成就大、水平高的人便应该被提升为部门领导，才能体现重视人才的政策，才能有利于创新工作的高效开展。 但现实无情地否定了上面这种一相情愿的假设，许多创新型人才被提拔为副总后，由于不适于做行政工作，被琐碎的事务缠身，有效创新时间投入大大减少，以至没有时间来做学问。造成政绩平常，专长也得不到有效地开发利用的“双败”局面，既影响了人才的成长，也影响了公司的发展。对他们进行工作设计时，要将合适的人放到合适的岗位上，提倡人性化管理，即以人、人的价值的提升和发展为核心的管理。公司应充分了解创新型人才的独特需求和发展意愿，为其提供有针对性的激励，使他们的个人发展与公司的可持续发展获得最佳结合。所以，公司应该重视创新型人才的培养、使用与开发工作，重视人才的职业生涯设计和发展，健全人才成长培养的激励机制。 三、招聘与内部培养相结合 很多企业缺乏创新，往往是因为他们的招聘标准里根本没有创新这一条。要知道，从外部招聘人员对内部人才而言可能会是一种打击，招聘应该与内部培养结合起来。因为，对受人尊敬的职位，丰厚的报酬的期望是人才努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了他们的期望，导致心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。学历不能是衡量创新型人才的惟一标准，况且外聘人员还有一个“水土不服”和适应问题。只有具备学习能力,交流能力,行为能力，保持良好心态，有团队精神，责任心强等方面的创新型人才，才是公司所需的。所以，公司应该计算一个创新型人才的使用成本，而不是学历高、年轻、公司就用他，公司如果把他放在某个位置上是大材小用，就等于增加了使用成本，对公司而言也是一种损失。此外，中青年创新型人才处在能力发展的上升期，是公司创新的中坚力量，要将重视中青年创新型人才与发挥老创新型人才的作用统一起来，激发他们的积极性，和为公司创新事业做贡献的热情，并且在实际工作中注重老创新型人才在创新群体中发挥传、帮、带和组织领导的作用，才利于构建合理的创新型人才结构。总之，公司在看重高学历与外聘创新型人才的同时，不可忽视能力与内部创新型人才的培养。 四、用公司文化政策留“心” 据一些人力资源部门估计，考虑所有因素，替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的 150%。因此，人才流失必将使企业付出惨痛的代价。创新型人才是市场的“抢手货”，留住他们仅仅凭借领导的个人魅力是远远不够的，有些公司领导抱着“仕为知己者死”的观念，主观认为凭借自己的个人魅力就可以圆满解决创新型人才的管理问题，而忽视了公司文化政策建设。通过制度、政策建设来形成文化氛围。制度建设具有全局性、长期性和稳定性的特点，应该建立科学、规范、公平、公正、公开的约束与考核评价人才体系，公司可开放内部人才市场，让那些既有专长又不愿长期固守在一个岗位上富有创新精神、勇于自我拓展的人才在公司内部流动。人力资本具有高度的增值性，能带来较高的剩余价值。人力资本的拥有比资金的投入与积累和市场的占有与扩大更为重要，人力资源的素质是知识型企业成功的最根本的条件。人的需要是有层次的，层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，当一种需要获得基本满足时，对人行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。就公司而言，有明确的、行之有效的人才管理规章制度，可以保证符合本公司考核标准的人才在公司内有其位、有其职、有其权、有其利，除法律、法规、合同规定外，不受任何人主观意志的取舍。对于那些违反人才管理规章制度，造成人才流失或导致人才自身损害引起严重后果的管理者、决策者要给予相应的处分，直至依法追究其刑事责任。如能这样,公司的人才管理就走上了正确轨道，才能留住人才的“心”。学习型组织表现为一种团体持续学习、进行知识创新和应用创造价值的过程，因此，公司文化在本质上需要一种能保持组织内浓厚的学习气氛，支撑组织不断学习并通过学习创造价值的机制,这种机制作为平台和环境将为知识型企业提供全面的支持。 拥有知识资产的大脑所具有的创新精神和开拓意识，是物产管理鞭长莫及的。人才的竞争是一场没有硝烟的战争。当然，公司是一个复杂的多面体，人才本身也是复杂多变的，一切因市场、环境、时间而异。实际上人才管理是在许多因素共同作用下进行的高难度作业，不存在放之四海而皆准的固定不变的模式，公司必须根据自身的特点制定灵活、