绩效管理理论与实务

绩效管理理论与实务,卓 鸥 ,第一部分 绩效管理的基础理论,3,案例一,某电子公司总经理说：“公司虽然没有正式的考核组织和程序，但实际上已经实行了绩效考核，每一个员工的绩效我都心中有数，他的考核结果会表现在年终的红包中，绩效高，红包则多，相反，绩效低，则红包少甚至无红包。”,4,案例二,某电池销售公司在年初制定了每一下属销售机构和销售人员的销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划，销售公司总经理说：“我不管计划，我只管理结果。最终谁的绩效大，我看他的销售额。”,5,案例三,某油漆公司去年刚推行绩效考核，绩效考核很简单，就是年末相关员工根据某员工的总体印象按百分制进行打分，高层对员工的评百分数为4，中层为2，基层为1，然后计算出相应加权平均分，则为该员工的考核得分。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。,6,案例四,某服装公司实行绩效考核已经多年，但公司只是把绩效考核得分告诉员工，从不就员工绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。人力资源总监说，当面指出员工不足会影响公司的和睦与团结。,7,案例五,某化妆品公司一些员工对公司某经理的意见较大，他们说某经理经常指导一些能力差的员工，导致能力差的员工都能取得较高的绩效，这造成了绩效考核的不公平。,卓鸥版权所有农夫与农科所技术员的故事：,有一亩地，如能科学种田，应能收获1000斤大米，按量化指标，计100分。 但农民兄弟缺乏种田的科学技术，只打了500斤，因此，农科所技术员给农夫打分：50分。 对农夫的考核量化了吗？-量化了 农夫明年能打1000斤粮食吗？-不行,卓鸥版权所有教练与队员,球队的取胜来自于： 赛前训练/现场指导/赛后总结提升 教练与队员目标一致，利益一致 他们是合作的关系，来自教练的批评都是对队员的爱护和扶持。,卓鸥版权所有绩效管理是全过程管理， 同时也是管理者日常工作组成部分,前馈控制,反馈控制,现场控制,防患于未然,亡羊补牢,防微杜渐,考核,培训 制度 流程 文化 道德,监测 指导 辅助 示范 支持,绩效管理过程,仅依靠人事部门，能做好吗？,卓鸥版权所有医生与患者,医生的职责：诊和治 诊和治哪个重要？ 凭何诊-指标与标准 如何诊-工具与经验 医生与病人的关系 坦诚的沟通 对症下药,卓鸥版权所有绩效的多因性,绩效=f(能力与技能 动机与态度 外部环境与内部条件 机会),绩效的主观因素,绩效的客观因素,绩效是管理者与被管理者共同承担责任的过程,卓鸥版权所有几点启示,要当教练，而不仅仅是当警察或法官仅有公正的评价不足以提升员工业绩。 要绩效管理，而不仅仅是绩效考核管理控制是全过程的控制，而不能只是做“事后诸葛亮”。 要绩效提升，而不是为了处罚绩效管理的重点在于掌握即时的管理信息，以便及早发现问题，而不在于仅仅用于发奖金调工资。 要注重效果，而不仅仅是关注手段手段是为目的服务的，没有最好的手段，只有最合适的工具。 绩效是职业经理的第一管理职责人力资源部只可以提供技术性的支持和发动、组织工作，不能代替管理者的日常管理。 绩效的多因性决定了不能只考核员工绩效是整个人力资源管理系统运作的综合结果，也是内外环境综合作用的结果。,14,绩 效 评 估 体 系,为什么而考核考核的目标（升迁、薪酬、奖惩等） 考核哪些东西考核的范围（选多少个项目） 考核谁考核的对象（管理人员、技术人员、一线工人） 谁来考核考核的主体（3600考核） 何时考核考核的时间(每天、每周、每月、每年) 侧重考核什么考核的基础（人格特质、行为、业绩） 凭什么考核考核的标准（相对、绝对、事实标准） 如何考核考核的方法（配对比较法、关键事件法） 考核的组织计划、宣传、评估、反馈,15,绩效评估的标准类型,16,员工绩效评价的主要方法,第二部分 绩效管理流程,18,绩效管理的误区,概括上述的案例，绩效管理的误区主要表现为： (1)无绩效目标； (2)无绩效计划； (3)无绩效沟通与绩效辅导； (4)无绩效的反馈； (5)无绩效改进计划。,19,绩效管理第一步：绩效目标,目标是努力的方向，如果没有目标就没有方向。绩效管理需要绩效目标，如果绩效的目标都没有，员工就不知道什么是绩效，员工努力没有方向，只有想到什么做什么，同样，考核者也没有绩效考核的依据，只有想到什么评估什么，如案例一、案例三，没有明确的绩效目标，这样的结果就会导致员工不会完全发挥自己应有的创造能力，不能为企业创造更多的绩效。,20,绩效管理第二步：绩效计划,计划是保障目标得以实现的手段，只有目标，没有计划，实现目标的概率就会减少。 没有相应绩效计划的绩效目标，员工工作的随意性强，不利于保证绩效目标的实现。而且，没有相应的绩效计划，其他人也难以对绩效目标执行人提供相应的建议和帮助。 如案例二的情况，是不能事前控制可能导致绩效目标不能完成的因素的。,21,绩效管理第三步：绩效沟通和绩效辅导,绩效沟通和绩效辅导是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。 如案例二的情况，即使有绩效目标和绩效计划，但没有及时的沟通和辅导，不便于在过程中发现问题并及时加以纠正，不能确保绩效目标的实现。,22,绩效管理第四步：绩效反馈,绩效反馈提供给员工一个改进绩效的渠道，如案例四中的情况，只给考核者一个得分，员工不知道哪些优点和不足，不知道应该发扬哪些好的方面和应该改进哪些不足的方面。,23,绩效管理第五步：绩效持续改进计划,如果通过绩效考核，不制定绩效改进计划，企业绩效就会永远停留于原来的水平。知道影响绩效不足的方面，就要制定持续改进计划，以确保绩效的进一步提高。,24,绩效管理第六步：绩效评估结果运用,将绩效评估结果应用在如下几个方面： 奖惩 培训与发展 晋升 薪酬,25,小结：绩效管理的流程,绩效管理是确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业目标保持一致的系统过程，它是一个管理循环，包括六个环节： 制定绩效目标 制定与执行绩效计划 进行绩效沟通与辅导 实施绩效评估 进行绩效沟通反馈 绩效结果运用,可见，绩效评估只是绩效管理的一个环节,26,绩效管理流程,绩效目标的制定 活动：与部门和员工 一起确定绩效目标 时间：绩效期初,绩效结果运用： 活动:运用评估结果进行 奖惩和管理诊断 时间：绩效期末,绩效诊断与反馈： 活动:就评估的结果与 部门和员工讨论 时间：绩效期末,绩效评估 活动：运用绩效评估方法 和手段评估员工绩效 时间：绩效期中期末,绩效计划制定与实施 活动：与部门和员工一 起制定绩效计划 时间：绩效期初与期中,绩效沟通与辅导 活动:提供指导与建议 时间：整个绩效期间,27,一、难以设定规范的考核项目,部门考核项目虽然包括考核目标、衡量标准、权重等内容，但实际应用效果往往并不理想。 就考核目标而言，问题主要在于考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法体现出SMART的原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。,28,二、绩效考核环节差强人意,绩效管理未能通过考核区分优劣，找出差距。 在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。,29,三、绩效管理体系的“四大脱节”,部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响； 目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价； 季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，出现考核的误差； 绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。,第三部分 绩效评估工具,绩效管理的基本步骤,评估计划的制定 评估人员的培训 评估资料的收集 评估结果的分析评价 评估结果的反馈,绩效评估的目的,为员工晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效评估的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评价； 为员工的薪酬决策提供依据； 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 了解员工和团队的培训和教育的需求； 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。,绝对标准和相对标准优缺点比较,绝对标准的类型,绩效标准 行为标准 任职资格标准,绩效评估工具的类型,一、员工比较系统 二、图解式评定量表 三、行为锚定式评定量表 四、行为观察量表 五、目标管理,一、员工比较系统,员工比较系统的特征： 使用排序法员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来评价的； 使用评分法是依据某些评价标准来评价的。,一、员工比较系统,排序的形式： 简单排序法 配对比较法 强制分布法,配对比较法,比较者,被比较者,强制分配法,一、员工比较系统,员工比较系统的优点 成本低； 实 用； 评定所费时间和精力少 有效地避免宽厚性错误 强制地排列出最优和最差，使人事决策变得容易做,缺点： 判定绩效的评分标准是模糊的； 难以做准确和公正； 没有指导或监控员工行为的标准； 难以进行不同部门员工的比较（如部门的第名员工，可能就比部门的第名做的贡献更大）,二、图解式评定量表（例）,指导语 用下列评定量表按每一品质评价该员工： 优秀：你所知道的最好的员工。 良好：达到所有的工作标准，并超过一些标准。 中等：达到所有的工作标准。 需要改进：某些方面需要改进。 不令人满意：不可接受。 ，衣着和仪表 ，自信心 ，可靠程度 ，机智和圆滑 ，态度 ，合作性 ，热情 ，知识,图解式评定量表,图解式评定量表的设计理念是： 向绩效评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，例如：合作性、适应性、成熟性、动机等等。 每一特征都有一个分的评定量表。 量表上的分数用数目或描述性的词或短语加以规定，用以表示不同的绩效水平。 量表的中间分数通常被确定为“平均”、“适度”、“满意”、“达标”等。,图解式评定量表,优点： 实用； 开发成本小； 适用性广； 简单明了；,缺点： 不能有效地指导员工的行为； 无法提供具体信息反馈； 评估的准确性较差； 主观性较强。,行为锚定式评定量表,例：大学教授的行为锚定式评定量表 维度：课堂教学技能 优秀 教师能用清楚、简明、正确地 回答学生的问题 当试图强调某一点时，教师能 正确使用例子 教师用清楚、能使人明白的方式讲课 中等 讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯 极差 教师在班上给学生们不合理的批评,行为锚定法开发的步骤,获取关键事件； 建立绩效评价等级； 对关键事件进行重新分配； 对关键事件进行评定； 建立最终的工作绩效评价体系,行为锚定法的优缺点,优点： 指导和监控员工行为； 知道被期望的行为； 给评估人提供以行为为基础的反馈机会； 评价标准相对客观。,评价者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为中较为困难。 不能涵盖实际工作中的全部工作行为。 制定时较为费力气。 维度较多时较难把握。,行为观察量表,指导语 通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 总是 经常 有时 偶尔 极少或从不 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证 明和反馈； 显示关于可供治疗安排的社区资源的知识。 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通； 利用恰当的沟通渠道,目标管理法,目标的作用是： 目标提供了绩效标准，引导着努力的方向； 目标提供了计划和控制的基础； 目标为决策者提供了指导； 目标影响组织结构； 目标有助于加强员工对组织活动的投入 目标表明了组织到底是什么样的； 目标可以作为考证变革和组织发展的基础； 目标是组织目的和政策的基础。,对目标的要求,目标不宜过多 目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的 目标是可接受的，一般在平均先进水平上 目标是与员工的工作与发展前途相关的 员工目标与组织目标是一致的 目标是有时间约束的,目标管理的实施过程,制定目标,考核目标,跟踪反馈,执行目标,第四部分 KPI与平衡计分卡,企业关键业绩指标的含义 (KPI：Key Performance Indicator),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。,KPI的发展阶段,1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初 20 世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初 20 世纪 90 年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 综合平衡计分卡,实施绩效管理的目的,绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。 主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。,制定关键业绩指标（KPI）原则,1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个； 2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核； 3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准； 4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,建立关键业绩指标体系遵循的原则,1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。,KPI考核的三大内容：,月度工作计划考核表一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单避免员工重复犯错。,确立KPI指标应把握的要点,1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表“。,绩效考核的目的,效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，从而实现绩效的改进。 它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。 这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。,员工的考核指标该定多高？目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；,QCDMS,QCD-(Quality, Cost, Delivery) 品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标. 当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意及企业的成功, 也会随之而来. 在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 作为欲达成的目标.,企业级KPI,建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。,部门级的KPI,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。,个人KPI,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。,某企业部门经理年度KPI的提取过程,首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素； 其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。 第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。 最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的年度KPI。 通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。,提取KPI应注意的问题,第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取； 第二、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反； 第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。 第四、 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用。,设定评价标准,指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。,对关键绩效指标的审核,比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。,KPI必须是任职者能够控制的指标,每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。 比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。,绩效达成的模式,目标难度,目标明确性,接受目标,指点向目标 的努力,目标 责任心,组织 支持,个人能力 和特性,绩效,市场 环境,目标设置理论模式,接受-指一个人把目标作为自己追求事情的程度，接受越深越努力。 责任心-指此人渴望亲眼见到目标完成的心情。 影响这两者的因素： 参与目标设置过程； 目标有挑战性且又符合现实； 坚信目标完成能导致有价值的报酬。,合适目标的分析,有目标比没目标好； 有具体目标比空泛或抽象的目标好； 有被欣然接受的目标比被迫接受或勉强接受目标好； 有较高难度的目标比唾手可得的目标好。 因此，合适的目标应是：具体的、符合现实而又具有一定难度，这样才能激励人们的成就感。,什么是成功的目标,目标的重要性 目标的种类 目标的表达 目标与标准的区别,明确方向 激励员工 启发思维,方向性目标 战略性目标 运营性目标,WHAT 该完成什么工作 WHO 由谁来完成这项工作 WHEN 何时完成这项工作 HOW 如何完成这项工作,目标具有阶段性，标准则具有重复性,目标的来源,单个雇员目标,事业部管理者目标,高层管理目标,功能部门管理者目标,“我们需要改善 公司的绩效。”,“增加利润而不管 用什么方式。”,“我希望看到本事业部的利润有重要改进。”,“不要担心质量，只要干得快。”,传统的目标设立过程,目标的来源,部门职责 或岗位职责,服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理成本）“高内聚、低耦合” 岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离） 工作量饱满程度（工作量太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能，从而提高效率） 甚至是既得利益保护 组织发展惯性（公司历来如此） 平衡人际关系,强调约束条件,目标的来源,结果 过程,目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标,目标分解步骤,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,