组织行为学主题三认知风格与管理风格.ppt

主题（三） 认知风格 与管理风格,1.荣格与人格类型,荣格对心理现象的定义：心理的四种机能 知觉：使你经验到 思维：知道知觉到的“是什么”？ 情绪情感：对于你的价值？ 直觉：从经验中抽取精华的无意识过程。 EI SN TF JP,MBTI的四个人格维度,第一个维度是关于人的精力的主要来源：（维度）,性格外向者（）从与人交往和参与公共活动中获得精力。 个性内向者（）在独自省身的过程中使内在身心获得恢复。即使他们喜欢与人交流,但过多的干扰还是会消耗他们的精力。 性格外向者与其他人在一起的时候会感到更具活力。如果他们不得不花更多时间去独处,或者做一些需要独自完成的工作,他们很快地变得疲惫不堪、烦躁不安、精疲力竭、精神沮丧。性格外向者倾向于大张旗鼓地谈论和全盘托出。他们会随时改变其想怯,表达一个新的见解。 个性内向者在谈论之前总是要进行思考和细细斟酌。一且形成了一个意见,他们就很少改变其想法。个性内向者独自工作时是他们的最佳时期,他们较喜欢在没有电视或收音机的噪音的安静环境中工作。如果他们不得不长期和其他人在一起工作,他们就会变得精神萎靡、精疲力竭、脾气烦躁。 个性内向者和外向者之间的关系通常很紧张。对于性格内向者来说，外向型的人爱出风头,吵吵闹闹,干扰他人,大声喧哗。,第二个维度是关于我们如何接受信息：（维度）,大脑的一部分是通过感觉器官接受信息的。我们通过感觉、嗅觉、触觉、听觉和味觉五个器官获得事物的感官信息。这些信息集中表现了事物具体的、真实的和现存的状况 , 体现了事物本身的自然属性和事实。 大脑的第二个部分是基于这些具体信息进行审视 , 关注的是事物的模式和相互间的关系 , 这被称之为直觉。它是靠第六感觉（直觉能力）来判断事物，也就是说，它不是确定感觉的信息是什么 , 而是可能是什么。它形成了抽象的概念和事物间的相互关系。 每个人对事物都有感觉和直觉 , 但是个人的偏好有所不同。一个人利用大脑中较为擅长的部分做事 , 就会得心应手 , 精力充沛 ,并且可以获得较好的结果。美国最新统计表明,大约有73%的人做事属感觉型（），27% 的人倾向于直觉型（）。,感觉型偏好者（S）对现实存在而不是可能存在的东西更感兴趣 , 喜欢处理那些能够被证明或可测量的事物,倾向于平实地描述人物与事件。他们可以对事实做出解释但决不能有超越事实的某种倾向。 感觉型偏好者只是在有限的方式下才运用其直觉系统，而且这是在建立了坚实的事实基础之后才发生的。如果在活动中过早地依靠他们的直觉,他们就会感到十分厌烦。感觉型偏好者需要检验他们的直觉结论 , 反对将其视为事实本身,并且也不相信其他人的直觉感受力。他们 直觉偏好者（）较喜欢关注事物的模式、心理关系和抽象概念。 他们通过感觉器官来获取信息 , 但他们在线索之间浏览 , 做出解释并且非常信赖那些可能超越事实的思维跳跃。他们用比喻的方式讲话 , 时常还使用隐喻或类比的修辞方法。他们能花数小时讨论观念、模式、范式和未来的趋势。每当这样做时 , 他们就会变得生龙活虎、精力充沛。当谈论有关文字主题的事情时 , 他们很快就会失去兴趣 , 而且会把谈话转移到其他领域上。,（维度）,对于感觉（）和直觉（）来说 , 没有什么好坏之分 , 也不代表着智商的高低 , 它们只是加工信息的方式不同而已。每种方式都有天生的优势和盲点,然而,它们确实会产生相当不同的行为。 例如 , 如果你问一位感觉偏好者（）,上星期三她晚餐吃了些什么，你得到的回答可能是她将会为你描述这一餐的精确组成，同样问题对直觉偏好者（）来说,她就会回想半天 ,挖空心思回忆是什么晚餐、在哪个星期、哪天晚上以及地点在哪,最后,也许她会有些印象。她会依稀记得当时很开心,但若再深究,她就会对此感到烦心和厌倦了。 对于感觉偏好者来说,具体事实是十分神圣的;而对于直觉偏好者来说,事实只是对较大的构思提供支持,大概差不多就足够了。 感觉偏好者和直觉偏好者对彼此的观点很少欣赏。每一方都认为自己的方法更准确、更有用。感觉偏好者认为直觉偏好不切合实际，而直觉偏好者认为感觉偏好者从来不能超越那些显而易见的事情。这一差别是专业精神和个人情感之间矛盾冲突的主要来源。,第三个维度是关于我们做决策的方式： 维度,（型）人的决策过程依赖于事物的客观标准。他们的主要决策基础就是公平、可靠、合理。 他们只信赖那些经得起推敲的分析过程 , 总是从正反两方面对事物进行认真地斟酌,并认为他们的选择是合乎逻辑的结果。他们寻找事物的缺陷和不一致的地方,并善于对此进行评论。他们通常是指出事态或逻辑推断哪里出问题的第一人。他们对事物的判断是以客观的逻辑为基础的。我们称他们为理性思考者。 （型）人的决策过程以主观评价为基础,这些主观评价大多是他们的个人价值判断。 在决策之前,他们会考虑其他人对此将会如何反应。他们确实也关照正反两个方面,但最终的决定因素还是少数服从多数。在他们的价值取向中,调和胜过正义,同情胜过公平。我们称这一类的人为感性感知者。他们对理性思考者的批评分析之事往往给予肯定和支持。,荣格不这么认为，理性思考者（）对推理的偏好同感性感知者（）对情感的偏好两者都是合乎理性的认识过程。 通常我们决策时运用两种模式进行查证,如果两种模式获得了相同的结论,那么决策就很容易了。而如果两者产生不同的结果 , 则人们就倾向于依赖他们各自不同的偏好了。通常，理性思考者认为感性感知者不能预知未来,办事软弱,对批评过于敏感。而感性感知者则认为理性思考者冷漠无情、吹毛求疵、缺乏社会交往能力。最新的统计表明 ,65%-70% 的男性较喜欢理性思考决策模式 ,70%的女性喜欢运用他们的感性感知偏好。 喜欢理性思考的人常常被吸引到数学和科学领域,而那些喜欢感性感知的人则倾向于艺术和人文领域。 理性思考决策者在工作中应用数字和预算表,对方案反复斟酌,在竞争的环境中不断成长,而且还要处理冲突,进行艰难的谈判。感性感知决策者在各种职业中能够充分利用其人际交往能力和情感方面的智慧,并且具有了解客户和职员心态的能力。他们擅长为获得最佳的结果而合理地安置有关问题和产品。感性感知型的管理风格更趋向于注重团队的协作精神和包容性,尽管在压力之下,这些人有时也会变得很独断。,第四个维度是关于人们组织日常生活所必须使用的偏好方式：维度,这种偏好被称做决断（）的或感受（）的。这里决断不是指“可判断的“,它是指一种有组织、有结构的决断性的生活方式。相反,感受者则尽可能保持事物的非计划性和开放性,他们对自身的“即兴表演“能力总是很有信心,并且随时应对所出现的各种情形。 决断者（）很守时。他们总会在预定日期之前提前做好准备,因为他们喜欢把事情安排妥当并按计划表进行核对。显然他们较喜欢那些杂物少、很整洁的工作环境。无论是否考虑充分,他们都会尽快做出决定。自由随意的情形会使他们很不舒服。 感受者（）喜欢收集信息,能够保持头脑的开放性,一直到他们有机会考虑许多替代方案时。他们对封闭状态没有任何需求。他们发现时间计划表限制了行动的自由,随波逐流,时刻可见事态的变化对他们更有吸引力。他们的适应能力很强,可以在小范围内周旋。如果某事进展不顺,他们承诺可以重新协商。他们很少计划一个策略,因为他们知道当问题出现时,他们有能力处理好。他们的工作地点通常由许多杂物所组成,走起来勉强才能通过。 决断者与感受者都会把彼此搞得发疯。对感受者来说 , 一个判断型的老板或同伴似乎是很强硬的和极端保守的。而对一个决断者来说，感受者似乎显得很凌乱而且不负责任。,美国人MBTI 人格类型的分布情况如下（）,四种偏好的扼要概述：,这些偏好是天生的，或是在早年开发的。 现代科学的研究表明，影响神经系统的化学物质是这些偏好产生的基础。 感觉（）和直觉（）的研究表明了一个人接受信息的偏好。感觉者较喜欢具体的事实和真实感受。直觉者较喜欢处理抽象的概念、模式和相互间的关系。 理性思考（）和感性感知（）表明了一个人决策方式的偏好。理性思考者的决策基于客观而合乎逻辑的标准。感性感知者的决策基于个人的价值判断和决策对人们的影响力。 决断（）和感受（）表明了人们生活方式的偏好。决断者喜欢有组织、有进度表和有计划的生活。感受者喜欢自然而随意的生活。 外向型（）和内向型（）指出了一个人的能量源泉。性格外向者从他人和公共活动中获取能量。个性内向者则通过花时间集中关注她们的内部资源从而获取能量。,MBTI 自我 分析 问卷,2.人格分析,毛泽东ENFP 邓小平INTJ 蒋介石ISTJ 胡锦涛ISTJ 温总理ISFJ,3.认知风格,ST这种类型注重事实,这种类型的人首先对环境条件进行客观的分析，然后做出一个分析的、客观的决定。 ST认知类型对于一个组织是有价值的，因为它能够产生一个明确简单的解决方案。 ST的个体能够记住细节，很少犯不符合事实的错误。他们的弱点在于，因为他们具有忽视决策的人际关系方面的内容的倾向，所以往往会疏远其他人。 此外，他们倾向于回避风险。,SF类型也收集有关事实的信息,SF类型也收集有关事实的信息，但是，他们在进行判断时，要考虑如何影响其他人。 他们非常重视人际关系，并且采用实用的方法为解决问题而收集信息。 SF在决策方面的优势是，他们有能力处理好人际关系问题，有能力计算出风险。 SF在接受可能打破组织规则的新思想方面存在困难。,NT类型注重选择的可能性， 对可能性进行客观的、不包含感情色彩的评价,NT这种类型注重在某种情形下做出某种选择的可能性，然后对可能性进行客观的、不包含感情色彩的评价。 NT喜欢提出新思想，他们更愿意着眼于长期。他们是创新性的，愿意承担风险的。 NT的弱势在于，忽视以事实为基础的争论，忽视其他人的感觉。,NF类型注重选择的可能性， 考虑的是对参与者会有什么影响。,NF这种类型也注重选择的可能性，但是，他们在评价可能性时，考虑的是对参与者会有什么影响。 他们喜欢参与性的决策，乐于向员工授权。 但是，令NF引以为荣的是，他们是在个人偏好的基础上制定决策，而不是在客观数据的基础上制定决策。 他们也可能会对其他人的需要过于敏感。,感觉型S与直觉型F人物对照表,思考型T与情感型F人物的比较,4.案例讨论： 案例1.伊尼塔诺戴克是联合森林产品公司的总裁 案例2.国际集团采购公司的总经理罗迪克 案例3.施乐公司的总裁，保罗艾莱厄 案例4.西南航空公司的首席执行官赫布凯莱赫,案例分析讨论,读完下面四个案例后思考以下问题： 1.上面四个案例分别描述的是什么认知风格类型？ 2.案例1.中，邀请伊尼塔诺戴克的那个老的生意合伙人是什么类型的？ 3.西南航空公司的管理理念真的行得通吗？,伊尼塔诺戴克是联合森林产品公司的总裁 在作该公司总裁之前，伊尼塔诺戴克本来没有管理企业的梦想。作为4个孩子的单身母亲，她没有太多的时间考虑管理生意。但是，有一位生意合伙人为了管好一个老木材场来找她，因为她曾经在那里当过管理员。她抓住了这个机会。尽管她也曾担心木材行业是男性为主的领域，但她的合伙人说服了她，认为她对这一行业经济方面近乎狂热的关注对企业的成功是至关重要的。 联合森林产品公司主要经营项目是向建筑工、翻修工和心灵手巧的房主出售外墙壁板、镶板、栅栏。在诺戴克接手之前，这个企业一直赔钱。现在，它成了赚钱的企业。她通过注意最不起眼细节而成功地扭亏为盈。她检查每天的现金流动，进行所有的交易。有一次，她和另一个管理人员去爱达荷看计算机硬件时，发现了一个已建立了计算机系统但却要停产的木材场。买新设备需要花费80万美元，但她仅以18万美元就买下了从未使用过的设备，并且，按照他们订的合同，直到需要该设备时才付款。 开始在联合公司工作时，诺戴克每天早上开车一小时去看合同工是否都按时到岗。假如没有，她就把他们招来，督促他们。然后她即布置一天要做的所有工作。她自己干了整整一天之后，又开车回到工地，以确保工人们完成了所有的工作。 有些雇员说她把联合公司管得像个潜水艇似的严丝合缝。她坚持要客户10天之内付款，并专门为此提供1的回扣。由于10天就收账，而不是此行业通行的27天收账，她获得了他们的现金使用权。联合公司收账从未超过回扣期。公司每月付给雇员统一的工资和一笔奖金，销售人员没有单独的佣金，月奖金比例在015之间，如果公司完成了利润指标，还会更多。假如客户不按时付款，所有雇员的月奖金都有所减少，以此鼓励雇员与可能迟付款的客户联系催款。诺戴克的策略是确保客户在向其他人付钱之前首先向联合公司付款。 每周一她和销售人员一起在院子里转，察看每一堆要加工的木材，如果木材在那里放了4天以上，她就指出有存货问题。在联合公司，首先联系销售，然后工厂校订单后再生产。这种方式要求销售与生产环节之间紧异乎寻常的团体合作。诺戴克和她的主要工作人员每天至少开3次会来协调工厂的活动。虽然工厂有时得赶着按时凑齐产品。联合公司每周至少清理一次存货，而此行业的平均天数为28天。这种周转节省了联合公司的资金，但给职员施加了压力，诺戴克为此付给他们大大高于同行业平均水平的工资。,国际集团采购公司的总经理罗迪克 国际集团采购公司是一个近乎全自然的化妆品公司，它的总经理罗迪克是英国妇女五大首富之一。她拥有在42个国家的950多个商店，其中包括在美国的130多家商店，而开始时雇员就是她和丈夫。 罗迪克一年要在全球穿梭旅行好几次，收集叶子和其他配料来制作化妆品。她定期前往一些部落寻找配料，如巴西的印第安人部落和阿曼的柏杜首妇女的居住地。她同时还是一位社会活动家。她的商店散发小册子促进从人权到拯救雨林的各项活动，她还资助了一些帮助印度与罗马尼亚孤儿的项目。 罗迪克努力在她的商店里营造一种独特的环境，强调诚实、兴奋与乐趣。她并未着重抓过于复杂的营销门路，而是注重客户教育，使顾客感觉到他们是在从了解情况并值得信赖的人那里购买商品。为确保其商店经理相信她的宗旨，她严格控制招聘。其过程涉及性格测试，家访，对申请人的业务感觉与对人的态度的评估全过程可能长达3年完成。最后的面试总是由罗迪克亲自完成，并且据说会问候选人一些很奇特的问题，如“你愿意如何死法？”。目的是选择那些相信组织产品与组织文化和组织目标的人。国际集团采购公司的成功主要取决于有能力招收并留住与罗迪克持有相同价值观的人。 她还认为，化妆业已经变得不讲诚实，剥削妇女。她认为公司应当以关心和爱为原则来运作。为将这些原则灌输到她的组织中去，她建立了一个称为“绝妙主意部”的建议体系，这个系统使任何职员都能绕过管理层直接与管理主任联系，鼓励员工进行自下而上的交流，提出新点子和建议。她鼓励雇员“随意想象”，将奖金与革新性的建议联系起来。她的所有职员都由直接上级和他们的下级评估。她憎恶官僚主义，她让所有的与会者站着开会以保证会议的简短。 为扩展家庭的感觉，公司为雇员年幼的孩子建立了现代的托管设施，雇员只需要支付名义上的费用。她还向社会服务组织提供免费日托，以安置那些需要紧急照顾的人员。她鼓励员工学习能够拓宽视野的课程，如社会学与城市生存。,施乐公司的总裁，保罗艾莱厄 当施乐公司于1959年推出其第一台复印机时，它就创造了一个新行业并进入了20年的快速增长与赢利期。但时至80年代初，施乐公司已失去了其重点与市场份额。低成本的日本竞争者打入了市场，大大减少了施乐公司的利润。80年代中期，施乐公司开始夺回世界复印市场主宰地位的长期战略计划。1990年任命艾莱厄为总裁就是公司这个战略的一个部分。 身为施乐公司的总裁，保罗艾莱厄迅速采取措施使公司转向。他将施乐置于两个世界的交合处：纸张与电子学。他的这个作法帮助创造了一种将独立的业务部门与一体化的研究、开发、技术与客户运作加以平衡的新的企业设计。他支持新的管理价值与技能，重新定义管理职能与责任，改变挑选与补偿管理人员的办法。 在任命艾莱厄之前，施乐曾有一个“功能”组织结构，设有生产、营销、财政、会计和其他部门。管理人员有一种将问题与部门冲突转移给其他部门然后等待决定的倾向。艾莱厄将公司重新设计为9个自治的业务部门（如高级办公文件部门，它们依赖于一个共同的技术）。这些独立的部门以特定的产品与市场为中心而建立，每个都有各自的利润责任制。他按区域划分销售与服务部门，这样客户仅与一位施乐公司的代表打交道就可以了。他还创造了一个新的战略服务部门，以支持专门化的生产与购买。 艾莱厄认为这个新的设计变换起来相当容易。当出现不符合施乐公司现行结构的新市场与新技术时，它能轻而易举地增加一个业务部门。艾莱厄授予各部门经理主管业务和与任何有必要的人联系的自由只要他们能够完成提交给他和他的职员的目标（如销售、成本）。 艾莱厄为施乐公司设计的组织结构是：这个企业将包括许多具有技术特长、商业知识和为完成任务自行设计工作程序的小组。这些小组直接与客户挂钩，而工作在某种程度上是独立的。例如，生产设计者现在需要有更多的计算机知识与电子学的知识，才能与客户合作为他们进行企业设计。艾莱厄的目标是不断重组施乐公司，使它成为一个“高产的劳动共同体”。,西南航空公司的首席执行官赫布凯莱赫 他用以指导决策的三大支柱是：1工作应是有趣的，应该享受工作；2工作是重要的，因此不要过分认真而有损于工作；3人是重要的，应记住人各有别。 按照这些指导原则，他将西南航空公司建成了美国最大、赢利最高的运载飞机公司之一。自1973年起，它的年利润令其他航空公司不可企及。准点到达、准点出发，使西南航空公司跻身于美国最好的商业运载飞机公司之列。 幽默感一直是西南航空公司的雇用原则之一。凯莱赫寻求思路宽广、善于团组合作、热爱飞行的雇员。他认为对个人差异与特点采取宽容的态度甚为重要。西南航空公司曾经拒绝过一位技术高超的飞行员，因为他粗暴地对待订票代理。因此，凯莱赫认为，一个人如何对待订票代理很可能显示出这个人会如何对待乘客。招聘申请者的比例为10：1，因为公司只想雇用那些能够适应西南航空公司文化的人。 凯莱赫曾装扮成一名复活节俏妮儿，还曾扮成航班服务员，去宣传航空公司及其价值观念。他的行动为其他人树立了楷模。例如，西南航空公司在洛夫菲尔德的新总部大楼竣工后，除开调度以外的所有职员都搬进了新楼。为了报复，调度员们早早到了新楼的“乔迁”联欢会上，搭起了调度员专用的享受侍者提供停车服务的场地。他们甚至使用旗帜与锥形柱将普通停车场的一块地圈起来据为已有。于是总部大楼里所有的人都集中起来，将调度员的办公室布