X咨询公司人力资源管理问题研究论文.doc

X咨询公司人力资源管理问题研究内容摘要在知识经济时代，现代企业要获得发展，就必须从观念上改变对人力资源的看法，进行制度改革，努力淡化家族色彩，构建新型人力资源管理制度，实行规范化管理，做到所有权与经营权分开，着力培养职业管理者队伍，利用先进的管理方法，在招聘、培训、薪酬管理、人力资源战略规划等方面采用适合自己的科学方法，充分调动员工的积极性，使民营企业由老板个人经营向专业化经营发展，最终建立规范科学的人力资源管理体系。本文以X咨询公司为例，研究了企业人力咨询管理问题，通过分析X咨询公司人力资源管理现状，指出了其中存在的问题，最后提出了完善X咨询公司人力资源管理的对策与建议。关键词：人力资源管理；民营企业；问题；对策AbstractsIn the knowledge economy era private enterprises to develop, we must change from the concept of human resources of view, reform of the system, efforts to weaken the family colors, the building of a new human resources management system with standardized management, to separate ownership and management rights, focus on Vocational training team managers, the use of advanced management methods, in the recruitment, training, salary management, human resources and other aspects of strategic planning for their own use of scientific methods, and fully mobilize the enthusiasm of employees, bosses of private enterprises from personal to professional management development, The eventual establishment of scientific norms of human resources management system. In this paper, we take X consulting company for example, talked about the corporate human contact management, and give canalization of the X status of human resources management consulting firm, points out the existing problems, and finally give some countermeasures and suggestions for improving the human resources management for X consulting firm. Keywords: Human resources management; Private enterprise; Question; Countermeasure目 录引言一、人力资源管理理论概述1二、X咨询公司的人力资源管理现状3（一）X咨询公司简介3（二）X咨询公司的人力资源现状3三、X咨询公司的人力资源管理存在的问题及分析4（一）缺乏科学的人力资源战略4（二）缺乏人力资源发展规划5（三）人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低5（四）漠视人力资本的投入，员工缺乏职业化塑造6（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制6四、X咨询公司的人力资源管理对策7（一）建立科学的人力资源战略7（二）制定人力资源发展规划9（三）实施有效的激励措施11（四）建立有特色的企业文化14结 论14参考文献16X咨询公司人力资源管理问题研究民营企业的人力资本是其成长的主要源泉。我国民营企业人力资本存量不足、人力资源素质不高是制约企业进一步发展，影响其做大做强的关键因素。在传统人力资源管理中，人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。现代人力资源管理应强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。此外，一种资源要具有价值及稀有性、难以模仿性，并且是高度组织起来的，才能给企业带来竞争优势。获取竞争优势是战略研究的核心，如果组织能利用独特的资源能力及核心竞争力，实施组织战略就能创造持久性的竞争优势。而竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源却是内部员工。企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。本论文通过研究X咨询公司的人力资源管理，找出企业人力资源管理存在的问题及原因，并运用人力资源相关理论和方法，得出有益于企业人力资源管理方面的对策和启示，为企业人力资源管理提供参考。通过对企业人力资源管理的研究，能够增强企业的竞争力，使企业具有生机和活力。一、人力资源管理理论概述人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：第一、对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。第二、对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：第一、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。第二、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。第三、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。二、X咨询公司的人力资源管理现状（一）X咨询公司简介X咨询公司是北京市一家市年销售额在500万以左右的小型管理咨询企业。公司依托团队力量和敏锐的市场把握能力，结合市场需求转化推广技术和风险管理咨询服务，特别是工程项目咨询管理服务，赢得了广泛的市场，取得了迅猛的发展。X咨询公司一直秉承“创新、突破，服务客户”的企业发展理念，全力打造企业管理咨询服务品牌。以服务专业的特点赢得了京津地区多家用户的好评。X咨询公司作为一个典型的民营中小企业，经过危险、复杂的初创期，已经顺利地进入成长期。成长期是企业成长最快的阶段，企业快速扩张，产品逐步被消费者所接受；销售量、利润等增长较快，企业的资源相对富裕，逐步形成了一定的核心能力。随着企业规模的扩大和组织层次的增加，初创期那种简单的人力资源管理方式已经不能适应企业战略性发展的需要。（二）X咨询公司的人力资源现状1、人员总体情况作为一个中小型民营企业，经过多年的发展，X咨询公司的从业人员数已经由2004年的20人增加到2010年年初的80人，增长了300%。可以看出，随着公司的逐步发展壮大，企业从业人员数量、技术服务人员数量以及销售人员数量都有不同程度的提高，这为企业自主创新能力的增强提供了有效的人力支持。但是，企业科技人员，尤其是技术人员数量增长还比较缓慢，占企业员工的比例也较低。2、人才学历状况企业自主创新能力的提高和竞争力的增强，归根结底是人才的竞争。从对X咨询公司的调查分析结果来看，公司现在博士学历的人才1名，具有硕士学历的人才占员工的比例只有4人，占员工比例的6%，这说明公司中具有高学历的人才很少，这对自主创新能力的提高会产生巨大的障碍作用。在学历分布中，具有本科学历的人才总数为40人，占员工比例为50%，具有大专学历的人才总数为35人，所占比例为35%，这为今后的自主创新提供了较坚实的人才基础。3、人员年龄结构分布具研究表明，企业科技人员做出科学发现的最佳年龄区在25-45岁之间，创新的高峰期是在35-45岁之间，这是做出代表性重大科学发现时的年龄。因此，中青年始终是自主创新的生力军。X咨询公司的员工的年龄结构呈年轻化状态。企业从业人员中，29岁以下的员工占43%，接近一半；30-39岁的员工占34%，即40岁以下的从业人员占到77%，这为企业的自主创新提供了很好的人员基础。但是，需要强调的是，公司主管人员必须认真培养和激励这些人员，让他们发挥创造性思维活动强的特点，鼓励他们提高对知识经验的积累和掌握，为企业自主创新发挥重要作用。4、人员流失状况人才流动是企业保持人员更新、技术及管理经验能够有效交流的方式之一。根据X咨询公司的现状来看，当前，公司的流动性较大：在一个企业工作1-3年的员工占全部员工的比例34%，是员工中最大的群体；工作3-5年的占26%，为第二大员工群体；工作1年以内的也较多，所占比例为22%；工作5年以上的员工所占比例最小在18%左右。由此可以看出，公司中的从业人员在3年内调换工作的跳跃性和自由度很大。在与公司主管人员的交谈中可以发现，公司主管人员一个很大的担忧，就是企业员工队伍的稳定性太差，担心企业的技术或商业秘密因这些员工的流动而丧失，但从反方面来看，人员的流动也为民营企业吸收有创新能力的人才提供了可能。三、X咨询公司的人力资源管理存在的问题及分析（一）缺乏科学的人力资源战略科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。根据X咨询公司的现实状况来看，企业认为制约企业发展的最终的资源是融资和市场开拓，而对人力资源的重视程度显然不够。同时，由于人才流动性大，公司对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，X咨询公司在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。（二）缺乏人力资源发展规划X咨询公司在管理方面突出的问题便是家族式管理。其公司股份中60%由总经理拥有，另外，总经理的亲戚拥有20%的股份，其余20%由与其同甘共苦打天下的兄弟拥有。公司的决策权和管理权集中的总经理手中，各个重要职务都是由其亲戚或朋友担任。公司在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“道德风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。公司缺乏全面有效的人力资源发展规划。由于企业采用家族式管理的企业组织结构，其核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其它关系的管理层，外层是低层次的管理人员和具体的工作人员，这一模式使得企业在人力资源管理上基本制度不健全，员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性很大；工作职责设计不合理，工作压力大，处罚多于奖励。员工的队伍不稳定，对企业缺乏归属感和安定感。（三）人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低据零点调查公司的调查，企业对接受咨询的满意率仅为55%，与国外己经很成熟的咨询业相比显得很稚嫩，经验不足，我国咨询企业难以获得像国外咨询公司那样丰富的企业实践案例，对成功或失败的积累都很不够，技术与方法就更显不足。一些咨询服务提供者理论上缺乏系统性，且大多缺乏实际的企业经营和管理经验，提供的咨询实践或者属于教条主义的生搬硬套，或者流于点子大王似的炒作，为企业提供咨询服务的质量还有待提高。X咨询公司虽然已经开始意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前该公司人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。（四）漠视人力资本的投入，员工缺乏职业化塑造X咨询公司在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。X咨询公司同多数中小型民营企业一样盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制公司内部对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。X咨询公司作为一个中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述六大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。四、X咨询公司的人力资源管理对策（一）建立科学的人力资源战略人力资源战略是在公司战略的基础上建立的。制定有效的人力资源战略，我们可以用SWOT分析方法。SWOT分析是指分析公司的优势（StrengtX咨询）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threatens）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。X咨询公司人力资源的SWOT战略分析环境机会国家政策的支持。改革开放后，我国的所有制就是以公有制为主体多种所有制经济共同发展，但在中华人民共和国中小企业促进法以法律的形式保证了中小企业的地位，同时加强财政、金融、税收、工商等部门的沟通和协调，积极争取各方面对中小企业的理解和支持。这些都是有利于中小民营企业生存与发展的宏观大环境。高校扩招，有更多的高素质人才。通过近年高校的扩招，我国受过高等教育的人才从前些年的少部分精英发展为大众化，人才市场也从供不应求变成供大于求的买方市场，人们的目光从以前的非进国企或大公司不可，发展为毕业先稳定就业的局面。企业正好可以利用这一有利的大环境，提高本公司的员工素质进而提高生产的效率。环境威胁中小企业随着其规模的快速发展，企业主也渴求能征善战的经理人才来协助管理，提升企业的经营管理水平，以谋求企业更快、更大的发展。此外，随着中小企业的发展，企业主与职业经理人供需双方也迫切需要社会提供完善的人才中介服务机构，广泛准确的企业和人才资讯，科学合理的配套政策和法规，医疗、安全、福利等社会保障措施。但是由于社会化的职业经理人市场尚未形成，企业经营者供求机制尚未建立，因而造成了企业苦于缺乏职业经理人才，而相当多的经营管理人才却处于被浪费和闲置状态的状况。因此，迫切需要建立职业经理人市场机制，以缓解中小企业经理人员供需矛盾突出的问题。人才流动的市场壁垒太高，难以实现人才的市场化配置当前人才流动的“非价值性”问题始终未能从理论上、方法上得到真正解决。人才素质能力的科学测评、任职资格的确认、人才价值及价值实现的客观评定、薪资水平的高低是否合理等诸多社会评价问题与社会决定机制尚未建立，使得人才和企业在双向选择和共谋合作时都存在凭感觉、凭经验、凭尝试的模糊状态，而缺乏科学性、客观性、公正性，致使双方期望不明、合作不利、摩擦频生。这在一定程度上增加了双方的风险，从而大大降低了人才流动的活跃度和有效性。缺乏良好的社会信用体系，人力资本投资风险加大。改革开放以来，我国市场经济急速发展，而相应的社会文明、社会信用和法律法规却不健全。中小企业由于其发展初期的聚财特性，出现了不少在利益驱动下不讲信誉的事。另一方面，中小企业所倚重的人才亦存在诸如拉队伍、吃回扣、故意泄露商业秘密等行为。这些社会信用体系的危机在很大程度上影响了人力资源的配置和价值发挥，加大了人力资源的投资风险，并进而制约了中小企业的发展。X咨询公司的优势X咨询公司的内部组织结构简单，高度集权，管理人员相对较少，在管理实践中高层可以越过中间层级直接面对基层员工，在一定程度上克服了许多国有企业官僚体制及中层结构繁杂的缺陷，这种简单的组织结构使得企业能够集中有限的资源积聚力量。由于企业“科层结构”较少，管理权利往往集中在少数几个人手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，生产技术、市场营销、人事财务等集于一身，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用之处较少。这种状况，在企业初创阶段，发展规模较小时，有利于节约成本，而且在个别经营管理者或所有者的个人魅力的感召下，可以团结一班人，暂时抛弃个人的得失，一心为企业的发展而努力工作。X咨询公司的优势X咨询公司的家族制治理模式减少了交易成本。这种以血缘、亲情为纽带，建立在特定的人及关系基础上的家庭企业文化，有助于企业团结一致克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战，有助于员工在工作中配合默契，形成统一的经营理念、价值观念，避免了民营企业发展过程中经常会遇到的“窝里斗”，减少了内耗，降低了交易成本，从而是企业的运转更有效率。X咨询公司的整体人力资源管理水平低：1）人才招聘渠道不畅。一方面，企业自己的实力、品牌的辐射力都不强，没有力量形成强大的吸引力，所以也就不能够吸引到非常优秀的人才。而另一方面，一些既无工作经验又无文凭的应聘人员可能凭借亲戚关系而进入企业，这就更加强化了这对矛盾。2）公司没有制订一个完整的人力资源计划和培训计划，人员招聘的随意性较大，而且很少对员工进行培训。3）薪酬管理只注重直接薪酬，而忽视了间接薪酬的激励性。根据X咨询公司人力资源的SWOT分析模型，对于环境中的机会同时又是自身优势的领域，X咨询公司需要充分发挥和利用自身的资源或能力，对于环境中的威胁同时又是自身劣势的领域，X咨询公司需要停止配置自身的资源，另外还需要监视环境对自身优势的威胁，改进自身的劣势以便有能力抓住环境中提供的机会。根据X咨询公司人力资源的SWOT分析模型，综合上文对企业人力资源的内外部环境分析，我们推导出以下的华晟公司的人力资源战略选择的结论：公司正在进行大举扩张的特殊时期，公司适合发展式的人力资源战略：这种人力资源战略的特点是企业处于上升时期，注重个人发展与创业型团队建设，强调企业的整体文化和整体意识；关键重要岗位尽量从内部招聘，一般不采取甚至排斥外部招聘；而普通员工或者是操作工人，则采取低成本、大规模的发展和培训；激励方式一般运用“内在激励”多于“外在激励”，重视绩效管理。（二）制定人力资源发展规划尽管不同的人对人力资源规划的人事不同，但对其最终目标的认识是基本一致的，既是为了组织和工作者的利益，最有效的利用人才，形成高效率高士气高效率的良性循环，确保组织的战略目标的实现。需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这些都是需要认真的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。1、职务设置与人员配置计划下面是我们在X咨询公司未来5来的经营规划的基础上所设计的人力资源发展规划。根据公司未来5年的发展计划和经营目标，设计出公司未来5年的职务设置与人员配置。其中行政副总负责行政部和人事科，营销总监负责市场营销部，生产总监负责生产部和售后部。5年后的组织结构图见下图4.1公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据3年后的业务量等情况具体决定。具体职务设置与人员配置如下：决策层（5人）：总经理1名、行政副总1名、财务处长1名、营销总监1名、技术总监1名。行政部（8人）：行政部经理1名、行政助理1名、行政文员4名、司机1名、接线员1名。财务处（3人）：财务部经理1名、会计1名、出纳1名。人事科（3人）：人力资源部经理1名、招聘专员1名、培训专员1名。销售部（19人）：销售部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。技术部（22人）：经理1名、分部经理3名、咨询服务人员15名、文员3。售后部（7人）：售后部经理1名、售后服务人员3名、接线员3名。岗位职责应该明确和细化，以便员工执行和考核监督，如统计工作中有成本统计、经营目标统计等等，有的统计应由财务完成，有的统计应由生产部门统计，有的应由质量管理部门统计等等，应予以明确，确保职责得到有效履行。在规定了部门职责后，根据部门的岗位设计，将不同的职责分解到不同的岗位上，由不同的岗位共同完成整个部门职责，如果企业规模较大，管理架构层级较多，则需要层层分解，将每个岗位的职责尽量明确、清晰地规定清楚。在规定职责时，应进行一些岗位分析，明确每个岗位的工作量，如果一个岗位的工作量太多，则考虑增加承担人员的数量或规定其他人员参与、协助（此时、不能）等。另外，还要考虑到此岗位与其他岗位的工作关系，确保每项工作能顺利进行。2、员工绩效考评计划2009年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在2010年开始对销售和咨询服务部门进行了标准化的定量考评。从今年开始，绩效考评政策将做以下调整：建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；在开发部试行标准量度平均分布考核方法，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。3、培训计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训已经开始进行，管理培训和技能培训从2009年开始由人事部负责。今后，培训政策将做以下调整：加强岗前培训管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。岗位培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。（三）实施有效的激励措施有效的激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造，正是这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。因此，公司的激励措施应该多样化，采取物质激励与精神激励相结合的方式。在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。为达到吸引、保留优秀人才的目的，公司应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。1、薪酬及福利激励激励机制形成的关键点在于价值分配过程中，是以薪酬体系为典型特征的，薪酬管理是激励机制的强化点。在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：第一，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。第二，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。第三，对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。2、股权激励公司在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，作为公司的所有者应拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。公司可采取的股权激励方式有：第一、干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。第二、岗位股权，即一种只与岗位对应的股权，通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力，宜与期股权配合使用。第三、贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业。3、感情激励有一位企业的领导说了这么一句话：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。公司可以通过一系列的感情交流来达到感情激励的目的。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。我们的企业要在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。4、事业激励事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。其实，事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，公司要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。5、制度激励制度激励是指通过改革和完善人事制度、分配制度等来吸引、安抚和稳定人才。X咨询公司的管理是家族式管理，这在一定历史条件下是不可避免的，它能充分发挥传统体制资源优势，加快资本原始积累的速度，但是，一旦公司完成原始积累，如果依然过分依赖传统家族制度来整合企业资源将会严重束缚企业的进一步发展。家族企业“近亲繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”现象，将会限制多渠道吸引人才。为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，通过劳动股、技术股、经营股等途径构造新型股权结构和收益分配制度，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。（四）建立有特色的企业文化企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。优秀的企业文化能够把员工的目标引导到企业所确定的目标上来，能够制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，能够使职工的个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，与企业同甘苦、共命运，能够激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身、不断进取，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可