《现代零售学》PPT课件.ppt

现代零售学,零售企业经营管理理论与实践,21世纪初，随着市场经济体制的逐步建立，商品流通已从产品分配模式转向产品分销模式，零售企业在市场商品流通体系中先导行业的作用日益凸现。然而，由于缺乏零售经营管理理论知识的指导，许多企业不能适应市场环境的新变化，纷纷出现经营萎缩、效益下降，甚至停业、破产等现象。因而，中国的零售业怎样才能走出困境或误区已成为大家所关注的问题。,零售业是一个古老的行业，人类进行有效的零售活动已有数千年的历史，但从零售实践到形成一套完整的零售理论，则是一段漫长的历史发展过程。 在各高校经济、管理类专业中，很早相应地开设了商科类课程，零售学就是其中一门，相关研究有着较长的历史背景和积淀。随着经济和社会的发展，零售领域发生了一系列的深刻变化，这些变化也相应地对零售学教学提出了新的要求。有关零售学课程的相关研究最早可追溯到50年代初。那时学校设置商业经济管理类专业，开设商业经营与管理、纺织商品学、家电商品学等课程。80年代初开设商业企业管理概论课程，80年代后期名称改为商业企业业务管理；1999年以后，课程名称改为零售营销；随着社会发展和市场化进程的加快，为适应地方经济发展的需要，2003年以来，课程名称统一规范为零售学。 在教学内容方面，在教学改革前，零售学主要以百货业作为零售业态的典范，侧重讲述、分析百货业的发展过程、经营的特点与管理的技术技巧。随着社会经济的发展，我国零售业发展了重大变化，零售学课程的教学内容也应随之进行调整和改革，一方面补充了新型零售业态的理论与知识，如超级市场、专业店、便利店经营内容，另一方面删减了部分内容，如零售财务管理等。,零售学是一门应用性很强的课程，它不可能也不应该脱离开企业实际情况而单独存在，这种本质决定了零售学课程的教学必须以不断满足零售业对人才的需求为基本要求，在遵循零售经营客观规律的基础上紧随时代变化而不断调整，这样才能使我们培养的学生更好地满足社会的需求，在未来的人才竞争中脱颖而出。 本课程是为贸易经济专业专科生开设的专业必修课程。通过本课程的学习，充分认识零售企业在经济发展中的重要地位和作用，了解零售基本理论和方法，掌握零售企业选址、商店布置、采购、物流配送、定价、顾客服务等项经营活动的理论、策略和技术方法，学会运用这些理论和知识解释零售经济现象，解决零售企业经营管理过程中遇到的实际问题，提高分析和解决实际问题的决策思维能力，为增强零售企业的竞争力以及振兴我国零售业服务，同时为今后从事零售企业经营管理工作打下坚实的基础。,本课程教学重点、难点及基本要求 零售学是贸易经济学生的一门专业课，应用性较强。由于学生缺乏零售经营与管理实践，在分析问题和解决问题的能力方面将有一定难度。重点是讲授零售学的零售业态、零售业务活动及其管理实践，解决办法： （1）通过课堂讨论课、案例教学提高学生消化理论知识的能力。 （2）通过举办专题讲座，使学生更多地掌握零售相关知识,开阔学生视野。 （3）在教学中采取分组方式，通过参观、专题调研、课题项目等，强化参与意识和合作贡献精神，发挥学生的特长,整合优化教学资源，锻炼沟通与协作能力。 课后作业每章2-3道题 考试采用闭卷方式，分A、B卷，平时作业占总成绩20，试卷分数占80。,零售企业经营管理总论,零售企业业态多样化,零售市场调查与环境分析,零售企业经营战略谋划,零售企业经营定位与品牌战略,零售企业商品策略与管理,零售企业商品采购与管理,零售企业服务策略与管理,零售企业价格策略与管理,零售企业促销策略与管理,现代零售企业人力资源管理,零售企业经营管理者能力与素质,零售企业文化的建设与创新,零售企业经营分析,零售卖场布局陈列和环境氛围,零售店址选择策略与筹备,第一章 零售企业经营管理总论,何谓经营？何谓管理？零售企业经营管理到底要做些什么？,经理是指受过专业训练，具有较高经营管理水平和能力的企业经营管理者。经理不一定持有股份，但凭借自己的经营管理才能，进行企业经营与管理的运作，并对企业的经营绩效负责。这样一批负责经营与管理的白领，就是所谓的经理或职业经理。要成为经理，尤其是职业经理，首先就要有较丰富经营管理知识，有一定的经营管理水平和经验，因此，对职业经理一般会有学历和职称上的要求。,第一节 零售企业经营简析,在变幻莫测的环境中，经营几乎成为零售企业的本能，不会经营的零售企业怎么可能得以生存、发展？我们看到，每天有大量的新生企业登上舞台，也有大量衰败的企业黯然离去。一个零售企业如何才能实现永续经营呢？,一、“经营”释义,“经度营造”，引申为筹划营谋。虽然对“经营”一词的古今释义稍有差异，并且，与商品经济联系在一起后，意思发生了较大的变化，但它含有的谋划之意、深虑之意、深沉之意、刻意求取之意被继承下来了。今有苦心经营之说，市场经济的经营是靠苦心者孜孜以求去取得的；还有惨淡经营之说，意即商品经济经营是要靠经营者筚路蓝缕、披荆斩棘、深虑深至，才能获取收获的。 总之，“经营”一词就是筹划营谋之意，即极意预测未来，思虑决定方向目标，运筹谋划途径措施。,第一节 零售企业经营简析,二、零售企业经营的涵义,凡事都要动脑，做什么事情都需要经营，要求对做任何事情都要谋划妥当，考虑周全，构思合理，精心设计，不能放任自流，行动才会胜券在握。其实也是在经营。只有善于经营的人才能取得事半功倍的结果。 旧时候小商小贩做买卖，也需要盘算谋划，所以历史上又习惯把“经营”解释为“做买卖”，“经商”一词也源于此。如买什么才能好卖，买多少才卖得完，如何买才能买得便宜，如何才能尽快卖出去，如何才能避免各种风险等。 零售企业经营是指在一定的社会经济条件下所进行的一系列筹划营谋活动，是在对外部环境进行调查、预测基础上，根据零售企业内部和外部的实际情况，对零售企业行动战略和策略作出筹划、决策和计划，解决自身应如何以正确的发展方向、奋斗目标和战略策略措施适应社会环境变化的需要，求得零售企业资源条件与外部环境之间适应性平衡的活动过程。,第一节 零售企业经营简析,任何零售企业在经营决策及其实施过程中，就要了解市场行情，了解消费者的构成，消费者需要什么，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。为了最经济有效的把商品提供给消费者，还需要根据市场条件、目标对象、价格等因素，选择场地、设备、工具和经营方法等等。所有这些对市场的选择，对商品和服务的选择，对设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。其中，有的经营行为属于战略层面的，有的属于策略层面。,二、零售企业经营的涵义,第一节 零售企业经营简析,零售企业经营是一种智慧，通常隐含着或表达经营者对现状和未来的取舍，具有纲领性、整体性、方向性和策略性的特质。因此，任何一个组织，包括各种类型的企业，各种业态的零售企业，都要有一种自觉的意识，摆脱杂乱无序、头脑发热的不理智行为，从原点开始，把握恒久的经营理念，进行系统的筹划营谋，带着思考行动，在行动中检验思想与计划，激发创造力。 实际中，那些既无明确经营目标，又无经营战略的零售企业是对“经营”不尽了了，自然逃不出寿命较短的命运。,二、零售企业经营的涵义,第一节 零售企业经营简析,经营是“筹划营谋”，那么，“筹划营谋”什么？，如何进行“筹划营谋”？这就是经营的内容体系问题。经营的活动形式是调查、预测、筹划、决策、规划、计划等。零售企业经营更需要确定自己是什么样的零售企业，怎样办好零售企业，怎样达到零售企业的发展目标，这更需要进行筹划、决策。经营应是一种有思想理念支撑的事业谋划与实践行动。经营好一家零售企业，需要深邃、远大、平实的经营理念，系统、缜密、周全的经营计划方案，科学理性而充满激情、创造力、生动鲜活、富有成效的经营行为，取得理想的经营业绩。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,1、零售企业经营理念 是零售企业对所经营的事业本质性的回答，是对事业及相关方面的态度、观点和思维方式。不仅要回答经营的是什么，还要回答为谁经营、为什么经营以及怎样经营等问题。对于事业的本质挖掘得越深刻，则理念越深邃，空间越宽广，影响越持久。 面对激烈市场竞争，如何竞争制胜，是零售企业经营的重要内容。但是，决不是为竞争而竞争。经营理念应该追求满足消费者的需求，追求比竞争者更能满足消费者不断变化的消费需求，指导企业在事业平台上不断拓展生存空间，指导企业在某个阶段经营战略与策略活动的开展，成为企业经营方案制定和经营行为活动的准绳和行动指南，深刻影响自身的行为及消费者的生活方式与工作方式。同时，在企业发展的不同阶段，经营的重点和关键不一样，一个企业可以有不同的几种经营理念，但在相对的时间段内可能有重点和相对突出和强调的理念，企业要根据环境和自身资源条件的变化不断调整自己的经营理念。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,（1）以满足需求为中心，满足消费者的需要，提高顾客满意度和忠诚度。 强调顾客利益和顾客价值，在经营中，开展的市场调查、环境分析、店址选择、战略谋划、策略决策、商品开发、布局陈列、环境营造、销售服务、销售促进等等，一切都以顾客需求和购买消费行为为出发点，以满足消费者的需要，提高顾客满意度和忠诚度为终结点，围绕顾客建立业务体系。以顾客为中心的理念，具体表现形式很多，但都是一种根本性的理念，实际上所有的零售企业都应该做到这一点。 （2）关注竞争，敢于竞争，善于竞争 面临市场竞争激烈的环境，应有强烈的竞争意识，密切关注行业竞争态势，发现竞争对手的优势劣势，采取有效的竞争战略和策略，塑造差异化特色和竞争优势，不断提高竞争能力，比竞争者做得更好。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,（3）加强自身建设，打造内部独特优势 面对巨大的市场机会和激烈的市场竞争，要有优势和能力去适应、满足消费需求，有优势和能力去倡导、引导和创造消费需求，抢先竞争对手或优于竞争对手去满足消费需求，或推动消费需求升级，引领消费需求变化。因此，一些零售企业总是不断加强自身建设，打造独特的内部资源优势，从零售企业内部的商品货源、技术手段、购物环境、人力优势、品牌、成本费用、经营方式等要素出发，拉开与竞争对手的差距，形成满足消费需求的市场优势。但是，必须注意，打造内部优势可能会给市场带来全新的感觉，但其立足点毕竟在零售企业内部，要注意顾客需求变化和竞争格局，避免在经营上“闭门造车”。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,实际上，关于经营理念的确定和调整是一个经营的系统问题，其实质就是在外部环境、内部优势、经营目标、经营战略、经营策略等方面的综合协调、灵活适应、动态调整过程。在经营管理的理论和实践中都提出这些协调的重要性。这些协调能力也是零售企业经营素质的体现。既要重视顾客，又要注意外部环境中的竞争状况，也要密切注意自身的资源优势的建设，将几者有机地进行协调和统一，并规划出发展方向、阶段和重点。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,比如，百盛旗下的零售企业本着“尽如您意”的经营理念，为顾客提供最优良的服务。百盛深深明了“顾客满意就是百盛成功”之道理。百盛训练在中国的员工利用最先进的销售终端条码系统及电脑化管理技术，以最高的服务水平为中国的顾客群提供跟马来西亚同样迅速、友善的服务，并以货品齐全、品质优越、价格合理以及环境幽雅，获得广大消费者的赞许。 成都太平洋春熙店位于最繁华商业地带春熙路。成都太平洋积极探索西南百货零售市场特质，顺应成都市消费市场的发展，针对顾客需求多样化，特别是追求品牌与潮流的消费趋向，实施正确的“市场细分”及“商品差异”战略，为满足消费者“多重性”需求，依照“全客层服务导向”，展示国际都会型百货多功能、生活型的经营风貌，其带来的国际品牌，以及最新时尚信息在成都市具有流行领先的地位。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,成都太平洋坚持品牌引导消费的经营理念，坚持“口碑导向”，坚持提供最好的商品，不断引进国际新颖百货理念和专业化经营管理技术，引导并适应高消费群体需要，发扬“不断转换消费习性，引导时尚流行”的角色作用，以流行服饰为主，循势引入众多国际性口碑（品牌），从商品组合、服务方式到环境规划、经营风格逐步迈向国际化。他们认为，现代百货不同于传统百货，要以时尚、品味商品和雅致的购物环境吸引人，要以优质、规范的服务留住人。太平洋百货注重卖场舞台演出效果，致力塑造卖场气氛。从楼层规划，卖场灯光，音乐，色彩到商品陈列，融现代美学与百货专业设计为一体。秉持“服务第一，顾客至上”之先进理念，配合完善的服务规范，强化员工培训，重视“和谐共事，群策创新”的团队精神，使进入太平洋百货的客人处处感受到太平洋“微笑，活泼，敏捷”的全新服务。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车” 细读家乐福的经营理念，会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。在日常经营中不仅注重向员工灌输此理念，让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解。更重要的是，在经营中将公司的经营理念贯彻、落实，使员工在实际工作中运用好这些理念为顾客提供更好更满意的服务，以赢得顾客的信任，带来良好的声誉和巨大的回报。为了使经营理念更好地融入经营当中，家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训，还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度，家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查，包括外观、保质日期、标示内容等，另外还需有卫生检验合格的证明，才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理，为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并同时降低损耗，力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道，也是经营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,2、零售企业经营方案 零售企业经营方案围绕经营理念展开，理念本身包含了功能性、目的性与价值性。但理念需要靠方案计划延展：规划战略策略、协调八方关系；分解具体工作，量化阶段目标。将理念放在特定的时间、空间和具体的条件下中，才算真正意义上的筹划营谋。理念是方案计划延展的基点与轴心，方案计划则把零售企业的经营越画越圆、越画越详尽，越画越大，良好的经营方案计划，可以让零售企业做到运筹帷幄，信心百倍。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,比如，世纪大卖场制定了一个总体经营管理方案。其总体经营思路是：根据大卖场所处地理位置，现有基础设施条件和规模，确定把世纪大卖场建设成为同行业同业态中具有先进的经营理念、运营机制、管理模式的大型现代化零售商业企业，并逐步形成具有鲜明世纪大卖场特色的商业品牌形象。其战略发展目标：经过13年的运作和发展，以世纪大卖场一店为基础和立足点，建立超具有较强实力的零售连锁企业集团，使市场占有份额在本零售企业的基础上翻一番，成为本市零售行业第一大品牌。其战略发展措施有：充分利用大卖场的地理区位优势和较大的卖场经营面积，结合本地区市场竞争形势和消费需求，正确确定市场定位、经营定位，把世纪大卖场建成具有较强的规模经营优势，并逐步达到规模效益优势。通过相应的资本投入，设置空调、自动消防喷淋系统、电子监控系统和比较先进及现代化的商业设备设施，营造出布局规划合理、购物环境舒适、便于顾客购物的内部环境优势，不断提高企业的聚客能力。建立科学的企业运行机制、经营管理模式、服务行为规范，运用卓有成效的营销策略，并配备先进的计算机系统，形成现代化的企业制度和管理体制，不断提高经营管理及经济效益水平。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,3、零售企业经营行为 零售企业经营行为是人们从外部可以观察到的，某零售企业经营中表现出来的行为、状态、结果。 零售企业经营行为分为有意识与无意识两种：无意识的经营即没有理念支撑、没有行动方案计划的随机行为。偶然的成功，必然不能持续、长久。有意识的经营未必一开始就想得非常清晰，但始终在不断地思考，经营的特色是什么？零售企业的个性是什么？存在哪些经营短处？遇到了什么样的经营风险？这些问题促使零售企业开始寻找心中的战略蓝图，并逐渐归位，围绕一条主线有目的、有章法地组织经营活动。但这并不妨碍零售企业在经营实践中不断谋求创新和突破。实质上，在与外部环境的互动中，零售企业每日都在发生新的变化，差异就在于是主动地捕捉这种变化，引领变革，还是被动地等待，接受外部环境发展及竞争格局演变对自身构成的威胁以及带来的经营风险。,三、零售企业经营的内容体系,第一节 零售企业经营简析,1、顾客价值 应树立以市场为导向的经营理念。从这一理念出发，零售企业在为顾客设计、创造和提供价值时应以顾客为出发点。顾客价值应是由顾客而不是由零售企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知的价值。如从商品本身所获得的利益，还包括心理因素如从品牌、零售企业和零售企业服务人员中获得的心理满足感、自豪感。由此看出，顾客价值就是顾客所获得的所有利益减去其为获得利益而付出所有成本之间的差额。这个差额越大，顾客感受的价值就越多，对零售企业及其商品也就越满意。,三、零售企业经营理念的提升,第一节 零售企业经营简析,2、CS即顾客满意。 CS是英文Customer Satisfaction的缩写，意为顾客满意。CS战略是一种完全以顾客为中心，以满足顾客需求，使顾客满意为目的的新型战略，它包括五大满意系统，即理念满意系统（MS）、行为满意系统（BS）、视听满意系统（VS）、产品满意系统（PS）和服务满意系统（SS）。 实施CS经营战略的核心是要使顾客满意，使顾客满意的关键是要提高顾客价值。CS战略是上个世纪90年代初兴起于欧美、日本等西方国家的一种新型经营战略。,三、零售企业经营理念的提升,第一节 零售企业经营简析,实行CS经营战略，要求完全站在顾客的立场上考虑问题，把顾客需要、顾客价值和顾客满意放在一切经营理念的首位。 实践证明，当零售企业的经营组合符合顾客的需求，顾客就会满意，也只有顾客满意了，顾客才有可能再次购买零售企业的商品，并进而可能成为零售企业的忠诚顾客。 据哈佛商业评论研究报告：再次光临的顾客能为零售企业带来25%85%的利润，一个零售企业只要比以往多维持5%的顾客，其利润可增加10%。美营销协会的调查，获得一个新顾客所付出的成本是保持一个满意的老顾客的成本的5倍。一项消费者调研资料显示，满意的顾客经常变换其所购买的品牌，而那些十分满意的顾客却很少改变购买，这说明高度的满意能培养顾客对品牌的感情上的吸引力，而不仅仅是一种理性偏好。,三、零售企业经营理念的提升,第一节 零售企业经营简析,由此可见，必须高度重视提高顾客的满意程度，建立起高度的顾客忠诚。竞争不仅要重视市场份额的竞争，更应重视顾客满意和忠诚的竞争。零售企业只有拥有一批长期的忠诚顾客，才能在激烈的竞争中获得竞争优势地位，保证零售企业长期的生存和发展。创造和提高顾客价值已成为现代零售企业竞争优势的新来源。使顾客满意，对零售企业来说是一个系统工程，需要作好方方面面的工作。其中的关键是提高顾客价值，通过提高顾客价值来增加顾客的满意度。,第一节 零售企业经营简析,三、零售企业经营理念的提升,3、零售企业经营理念的根本变革 从顾客角度来说，从追求基本生活提高的必需品和数量消费，到重视商品质量、款式和零售企业服务，到更着重个性化消费、自我定位、情感体验，出现品味消费与时尚生活方式相统一的需要。从零售企业角度来看，经历了一个从争夺地盘，到争夺品牌商品，再到争夺顾客的三个发展进步阶段。现代零售企业蓬勃发展，源于品牌零售企业立地奋斗、不屈不挠，从解决历史包袱、扩大经营规模，到追求科学化、精细化、信息化管理的巨大努力。零售企业已经开始迈步走入经营顾客历史新阶段。,第一节 零售企业经营简析,三、零售企业经营理念的提升,市场资源基本同质化、内部管理规范也在同质化，而唯一不能同质化的就是顾客。目前，许多现代零售企业几乎处于模糊、被动的折扣促销和购买点展销阶段。而对于如何经营现代消费者，有效激发消费者购买欲望和经营潜在的场外的消费群体，则措手无策。因此，现代零售企业急需经营顾客、争夺顾客的先进营销理念和先进营销技术。“品牌识别”、“VMD特化”、“CRM管理”、“数据库营销”、“网络营销”、“顾客互动”，这些高频词，开始取代前些年的“POS”、“MIS”、“供应链管理”，而成为现代零售企业的课题。可以说，谁赢得了顾客，谁就赢得了天下。,第一节 零售企业经营简析,三、零售企业经营理念的提升,“管理是什么？”这是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题。管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义。,第二节 零售企业管理简析,一、零售企业“管理”释义,长期以来，中外学者从不同研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此对管理一词的理解也就不同。管理还没有一个统一的定义。 20世纪以来，各不同管理学派对管理概念的解释是众说纷纭。如：泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”；法约尔：管理是所有的人类组织都有的一种活动，由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。西蒙：管理就是决策。,第二节 零售企业管理简析,一、零售企业“管理”释义,它们各有真知灼见，也各有不足之处。管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。因此，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。 从一般意义上概括，一般地说，管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。,第二节 零售企业管理简析,一、零售企业“管理”释义,零售企业管理就是指零售企业的管理者，通过对零售企业人财物等资源及其活动有效地实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能，以达到零售企业经营目标的活动过程。 零售企业管理的目的是保证经营目标的实现，其本质是执行经营决策，管理职能是计划、组织、监控、指挥、协调。它的活动方式是“理”（规范的设计）与“管”（规范的实施）。 从管理活动对管理者的技能的要求来看，一个成功的管理者必须具备三种技能：技术技能、人事技能、思想技能。由此，也把管理活动分为三个方面：技术管理、人事管理、思想管理。技术管理是指对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序、技能的活动的理解、熟练运用和培训。人事管理，即是管理者对零售企业内外人际关系的处理，包括选择、训练、提拔下属，协调零售企业内的利益关系，用某种精神力量（审美的、道德的）去感染人、影响人。思想管理，包括制定企业内的关系准则、决策方针以及对发展远景的理解，主要表现为创立经营哲学的活动。,第二节 零售企业管理简析,二、零售企业管理内容,如果把三种管理与管理的不同层次结合起来分析，可以得出以下结论：在零售企业基层的管理活动中，技术性管理或操作的重要性最大，因为基层管理人员离实际操作最近。而人事管理由于它旨在提高和他人共事的能力，增强团结的凝聚力，因而对各级有效的管理都是必要的。在最上层管理活动中，思想技能管理则成为最重要的。因此，一个有效的负责人可能缺少技术技能或人事技能，但如果他有在这方面具有强大能力的下级，他仍然可以成为一个有效的行政人员。但是，如果他的思想技能不强，就可能危及到整个组织的成功。,第二节 零售企业管理简析,二、零售企业的内容,任何管理系统、管理事项的运作均可以分为两个阶段“理”与“管”。理在先，管在后。零售企业常见的管理毛病，重管，不重理。“理”即梳理，即设计，包括系统设计（或称结构设计）、个体设计。“管”就是实施，按照设计好的管理模式运作，按照设计好的标准办事，按照设计好的程序控制，按照确定的管理方法操作。没有充分分析、系统研究基础上进行管理设计的管理，必是系统不分、层次不明、整体性差、随意性强的管理体系，在实施中将会矛盾百出、顾此失彼。,第二节 零售企业管理简析,三、零售企业管理的两个阶段,怎样理？理的根本依据是经营目标和近期任务，零售企业的内外部条件；理的方法是运用管理科学原理（特别是系统论、控制论、信息论原理），进行系统的分析、设计。理的关键是“严密”，注意系统内部、系统与系统之间的协调性、整体可行性，做到系统清晰、层次分明、接口清楚。理的对象是经营战略、企业文化、经营结构、组织结构、人力结构、资本结构，以及各类管理流程、标准、制度、方法。 怎样管？上述已阐明管就是按管理设计执行。管理的关键是“严格”；管而不严等于不管。管理要有组织，管的结果要有反馈。管的大忌是缺乏公正、公平、公开性。管理的重点是人，人管好了事和物就会容易管好。,第二节 零售企业管理简析,三、零售企业管理的两个阶段,零售企业管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也可以理解为管理者实施管理的方法。 （1）计划职能。计划就是零售企业确定目标、确定行动方案和作出日常计划的管理行为。就是预先决定干什么、如何干以及什么时间干和谁去干。 随内外部环境动荡，各种经营环节之间联系更为广泛，由此导致了管理的计划职能的加强与突出。只注重眼前事务和短期利益，不注重长远战略，会致使零售企业发展没有“后劲”。只注重局部或个人工作计划，不注重整个企业的全局性整体规划，企业的整体功能就发挥不出来。只注重依据个人经验教训的谋划，不注重利用“外脑”的智囊决策，会使企业工作失误增多。所以，现代企业管理十分强调计划管理，“预则立，不预则废”的古训在今日再次显示了真理性力量，获得了新的注释。,第二节 零售企业管理简析,四、零售企业的管理职能,需要更多关注的不再是经营今日的零售企业，而是对明天企业的谋划和设计。越来越没有理由让今天的那些紧急事件来占据用来对未来进行规划的时间。,(2)组织职能。计划实施要靠其他人的共同合作。组织职能工作正是从对合作的需求而产生的。合作的员工，如果希望在实施经营计划的过程中，能有比各个合作的个体总和更大的力量、更高的效率，就应根据人员特点，进行工作设计以便明确各个工作岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个零售企业的组织协调地运转，这就是管理的组织职能。 经营战略决定着组织结构的具体形式和特点。由于各自的经营战略和目标不同，其组织结构形式也各不相同，并显示出各自的特点。另一方面，零售企业组织工作的状况及其质量又在很大程度上决定着这些组织各自的工作效益、效率和活力。在每一项经营决策和计划的实施中，在每一项管理业务中，都要做大量的组织工作。任何零售企业是否具有自适应机制、自组织机制、自激励机制，在很大程度上也受制于该零售企业组织结构、组织运行的状态。因此，组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。,第二节 零售企业管理简析,四、零售企业的管理职能,(3)领导职能。计划与组织工作做好了，还不一定能保证组织目标的实现。因为组织目标的实现要依靠组织全体成员的努力。配备在机构中各个岗位人员，由于各自的个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握信息量等方面的差异，在相互合作中可能产生各种矛盾和冲突。因此，就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现目标而共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。不仅组织的高层领导、中层领导要实施领导职能，基层领导，例如零售企业的商品部部长、班组长也担负着领导职能，都要做人的工作，重视工作中人的因素的作用。,第二节 零售企业管理简析,四、零售企业的管理职能,(4)控制职能。在执行计划的过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划和标准。为保证目标及计划得以实现，就需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。计划就是控制的标准。必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较分析，结合内外环境的状态变化情况，发现实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有效的纠正措施。 纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强；横向看，对各种管理活动、各个管理对象都要进行控制。没有控制就没有管理。实际生活中无论什么人。如果放纵不管，只是下达计划、布置任务、给职权、给奖励而不对其工作实绩进行严格检查、监督，发现问题不采取有效的纠正措施，听之任之，那么这个人迟早将成为工作的累赘，甚至会完全毁掉。所以控制与信任并不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任。,第二节 零售企业管理简析,上述各项管理职能都有自己相对独特的表现形式。例如计划职能通过决策方案和各种计划（如经营战略个规划、年度经营计划、短期计划、作业计划等等）的形式表现出来；组织职能通过零售企业的组织结构设计和人员配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系，领导的具体方法与艺术表现出来；控制职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠正措施表现出来。 每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导，到控制结束。同时，各职能之间也相互交叉渗透。,第二节 零售企业管理简析,管理是科学。有人说：管理不是科学。我却以为管理是很难掌握的科学领域。科学的本质是揭示事物发展的客观规律，反映客观真理。“管理不是科学”，则说管理无客观规律可循。管理科学，涉及的学科太多，因素太杂，很难掌握，但不是没有规律。例如行为科学中有一个人的“五大需要”规律，如果企业行为符合员工五大需要规律，就能调动职工的积极性，这就是科学。 管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。,第二节 零售企业管理简析,五、管理既是科学也是艺术,管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 从管理的科学性与艺术性可知，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥而是互相补充的。靠“背诵原理”来进行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的管理人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理专业训练不可能培训出“成品”的管理人员，但却是为通过实践进一步培训管理人员的一个良好的开端，它为培养出色的管理人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。,五、管理既是科学也是艺术,经营与管理两个概念是时常谈论的话题，经常并列使用，印象中对二者往往易于混淆，但二者实际是有区别的。现代零售企业经营与管理是由经营过程和管理过程有机构成的一个辨证统一的整体过程，是零售企业活动的两个有机联系的重要方面。企业要生存要发展，必须很好地在经营与管理的博弈中做出明确的抉择。零售企业经营管理者应树立科学的发展观，澄清经营与管理的本质区别和联系。,第三节 经营与管理的关系及处理概述,1、零售企业经营与管理的联系,经营与管理是辩证统一的关系，共同构成零售企业经营管理的全过程。经营是通过调查研究、分析预测、筹划策划、战略和策略决策、规划、计划，了解企业外部环境态势，把握市场需求和市场竞争状况，解决零售企业带根本性、方向性、全局性和长期性的问题，也解决针对性、操作性的策略问题。在市场导向的前提下，经营是零售企业活动第一层次的问题。只要经营方向对头，商品和服务适销对路，就从根本上解决了零售企业的效益的问题，反之，商品或服务不适销对路，那么，管理效率越高效益反而越差。 管理是在零售企业经营方向和经营战略、经营策略既定的情况下，通过计划、组织、控制等工作，将零售企业内部资源科学地配置起来，并通过领导的激励活动，充分调动职工的经营积极性主动性和创造性，提高各种资源的使用效率，力求达到经营所确定的目标要求。管理工作科学有效，只要经营方向对对头，则零售企业的整个效益就好。管理是第二层次的问题。,因此，就零售企业经营与管理的联系而言，两者并重，相互依赖，相辅相成，缺一不可，密不可分。经营重要，管理同样重要，不能把经营与管理分割开。实际中，经营是零售企业的中心，追求的是效益，目的是要开源，要赚钱，是管理的前提，是管理服务的对象，从根本上决定经济效益与市场竞争实力大小。没有经营，就不需要管理。有什么样的经营就必然有什么样的管理与其相适应。不重视经营，管理就是没有活力的、僵化的，是盲目的，毫无意义的，是为了管理而管理，为了控制而控制，只会把零售企业管死。但管理是经营的物质基础，追求的是效率，要节流，要控制成本。不重视管理，经营目标、战略和策略就会失去基础，经营工作必然陷入混乱，忽视管理的经营是长久不了，不能持续的，会产生“挣回多少钱，就浪费多少钱”的现象。,因此，经营所决定的效益和管理所产生的效率是相连的。可以说，一个零售企业要做大做强，必须首先关注经营，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。“靠经营挣钱，靠管理节省”。二者的这种关系，统合为零售企业经济活动的全过程，共同决定零售企业功能的发挥和任务的完成。,值得注意的是：管理既为经营服务，又驾驭经营。管理从经营中分离出来的目的就是为了更好地经营，帮助经营活动从可能性变成现实性。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。 经营与管理的这种密不可分的关系，要求经营管理者必须首先关注经营，研究市场需求，并为目标顾客提供有针对性的商品和服务；然后管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，零售企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右脚。经营与管理必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一。,2、零售企业经营与管理的区别,管理从经营中分化出来后，自然就成为一种不同于经营的专门职能，有相对独立性。经营与管理既有一致性，又有所区别。 经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。短缺经济时代，产品供不应求和供求基本平衡，经营的重要性并不显著；进入买方市场的市场经济时代，市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了零售企业经营的作用，丰富和发展了零售企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作就产生管理。 经营的主要任务是研究外部市场环境，并且通过对外部环境与内部条件的研究分析，确定零售企业的经营理念、经营目标、经营战略、经营策略；管理的主要任务是按照经营决策所规定的目标、战略和策略，对零售企业的人、财、物及其购、销、运、存业务活动过程等要素、环节进行合理的计划、组织和控制，做到合理配置利用资源，降低成本，减少消耗，提高劳动效率，最终达到最大的经济效益。,经营的过程是创造顾客的过程，管理的过程是价值产生的过程；经营所面对的对象是市场，管理所面对的对象是零售企业；经营追求的目标是效益，管理追求的目标是效率；经营效益的表现是零售企业的收入，管理效率的表现是零售企业的成本；经营是对外的，追求从零售企业外部获取资源和建立影响，管理是对内的，强调对内部资源的配置、整合和建立秩序；经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，防范规避风险；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险；零售企业做大倚重的是经营，做强倚重的是管理；经营是外部显现性的，外界可以通过对企业在市场中行为的分析来了解零售企业的经营状况，管理是内在隐蔽性的，外界难以通过对零售企业在市场中行为的分析来了解零售企业的管理状况；经营较多地体现了零售企业领导者的个人风格，管理较多地体现了零售企业团队的集体智慧；经营是零售企业生存和发展的关键所在，在零售企业的各项工作中具有头等重要的地位，管理则是零售企业实现稳定持续高速发展的关键支持，为零售企业经营活动的顺利进行提供坚实的依靠。经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。,3、零售企业必须正确处理经营与管理的关系,实际中，经营与管理应当有所侧重，并根据实际情况及时调整。零售企业中的各类部门，各级机构是应该有一个大方向的分工，有的侧重于经营，有的侧重于管理。特别是在零售企业的扩张期，经营与管理的分工尤为必要。零售企业要正确理解和把握经营与管理的关系，必须反对两种极端倾向：一种是“轻经营重管理”，另一种是“重经营轻管理”。但就当前来说，总体上应以反对“重经营轻管理”为主，以反对“轻经营重管理”为辅。,1）反对“重经营轻管理”为主。 不少零售企业简单地为了销售而销售。不少零售企业不是在管理上、在零售企业内部队伍建设上，包括思想上、作风上，特别是机制上，以及零售企业外部品牌形象上狠下功夫，而是一味简单地抢地盘、占市场、争人才、上规模，似乎抢了地盘、占了市场，有了人才、上了规模等，就会有质量效益，参入激烈的市场竞争就有了制胜的把握，零售企业的竞争力就算提高了。这样的零售企业制定的发展战略也只是一大堆的数字，实现销售收入多少等等。考核一线经营人员、经营部门用多少销售量来衡量，对二线人员、特别是管理人员、管理部门也用多少销售量来考核，凡完成指标的就是能人，一切都可以简单教条机械地量化。实质上，这样的零售企业搞不清竞争的本质是什么以及关键在哪里，是急功近利的典型表现，其结果是欲速则不达。因此，这样的零售企业，其管理部门不是用有能力的人充任，而是用一些从经营一线淘汰下来的既不懂经营又不懂管理的人，把非常重要的一些管理部门、管理岗位，如稽核、业务把关等当作摆设，足以看出其经营发展状况到底如何、未来的前途如何。一些具体的“重经营轻管理”现象表现得五花八门，无法一一列出。,提高管理能力依然是最紧迫的任务之一。大多数零售企业创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系、经验拿来就用。比如发现市场上有一本给亚细亚的一封信的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数零售企业共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。,以华联商厦为例，其主营业务包括超市或大卖场。初期，商厦在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。这个过程当中，也付出了一些代价：为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况，当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，无条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候总共才有两三百万的利润。最终看到了问题的所在，1998年便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。通过两三年的不断调整，济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：对资金的控制越来越没底，因为用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，又是一定程度上管理的失控。因此提高管理能力依然是华联目前最紧迫的任务之一。,（2）反对“轻经营重管理”为辅 应防止“轻经营重管理”的现象。比如，一方面表现为不计成本不讲效益的盲目扩大零售企业规模，另一方面在其组织方式上至今仍未依靠完善科学理性的现代企业制度，而是依靠简单感性小恩小惠的“拉帮结派”“营私结党”来治理零售企业，这样的零售企业怎么会避免内部的勾心斗角，怎么会有向心力、凝聚力而言，怎么能够长远？一些零售企业管理者对零售企业内存在的现象和发生的问题不愿做深入细致系统全面的理性分析，片面的认为这只是纯粹无用的务虚，甚至于不愿正确对待部属员工的呼声和不同意见，而喜好于阴奉阳违的阿谀奉承，满足于酒席派对的闲聊以及所谓知名人士的不着边际的道听途说的一知半解，不学无术的新思想新观念；一些零售企业管理者一方面热衷于具体事务的面面俱到，尤其表现在具体的迎来送往的交际应酬上，另一方面至今仍热衷于空洞乏味的普遍性的宣传鼓动号召，热衷于喊一些响亮悦耳的新概念新口号，什么创新、人才、竞争、换脑筋、解放思想呀，什么庸者下能者上呀的，等等，说的、喊的比唱的还动听，至于怎样才能实现这些就无须考虑了。似乎自己的任务就是吆喝，其它都是部属和员工的事了；有些零售企业也知道去做，知道改革创新，可是这些零售企业又怎样去做的呢？,在冠冕堂皇的改革创新的思想指导下，一些零售企业的机构改革创新仅仅下发了只有两页纸的文件就算完成了，再也没有下文了，一页是再也不能简短的通知，另一页就是作为文件附件的变更了机构部门名称的机构部门结构图，至于为什么这样变，变更前后的区别是什么以及变更后的机构部门功能的定位、具体职能有哪些等等一系列非常具体非常细致的工作全都简单到可以完全省略的地步。有一家零售企业，在消费需求越来越个性化、品牌化、时尚化的今天，竟然喊出了“没有定位就是定位，没有特色就是特色，销售额就是定位”的荒唐口号！本质上，改革创新不是穷折腾，穷折腾也不是改革创新，然而改革创新与穷折腾仅有一步之遥。对于零售