和君咨询中南控股集团采购体系改进方案--HOPEZENG.ppt

中南控股集团采购体系改进方案,北京和君创业管理咨询公司,一、中南控股采购体系现状诊断 二、中南控股采购体系改进方案,目 录,.采购成本控制,试图通过集约采购的方式降低供应商的材料供应价格,.提升采购管理水平,.试图通过集中采购管理提升对供应链管理的水平，强化供应与效率,.控制采购腐败,试图通过采购决策权上移的方式解决采购腐败控制的问题,.提升资金利用效率,试图通过采购资金的集中管理提高资金使用效率.,.保障采购质量,.试图通过统一的质量管理体系保障采购质量,中南控股集团试图通过集中采购管理，解决以下问题,.采购成本控制,.提升采购管理水平,.控制采购腐败,.提升资金利用效率,.保障采购质量,在实际运作过程中，由于集中采购管理水平不到位，导致集中采购的上述优点没有发挥，反而造成了采购体系的混乱,.贸易公司本身成本居高不下,.上下对采购问题的冲突剧烈,在彻底推翻集中采购模式，还是在集中采购模式的前提下再造与提升上存在重大困惑。,.资金、采购部门、材料使用部门之间扯皮,针对问题的根源，和君创业之观点：,.文化上根源,.上述问题产生的根源在于分散采购习惯与集中采购模式之间的冲突没有得到很好解决；,.技术上的根源,.集中采购需要完善的集中采购方法的支撑，中南并未做好该项准备,.管理体系上的根源,.相配套的组织管控模式、资金管理模式、人力资源管理模式割裂，未产生协同效应,.操作上根源,.尝试性地操作集中采购产生大量问题没有及时调整，使问题越加复杂,我们坚持认为集中采购的模式是中南控股未来供应链管理的主导方向,成功案例1 集中采购合理性可首先参考其他公司的实践。 IBM的采购经过10多年的转型，发展到目前采用集中采购的模式,BU,BU,BU,BU,BU,BU,分散式协调,卓越中心,共享服务 (战略寻源),集中采购,战略寻源,硬件,服务,软件,寻源与采购,分散,集中,总部采购部,总部采购部,IBM 1993以前,IBM 1990s 全球寻源委员会 BU 生产性采购,IBM 1990s 集中非生产性采购,IBM 2000 - 集中采购,政策,流程、技术,采购的组织设计,IBM采购转型的成果,电子采购平台,供应商准入、商品准入、集合竞价,长安集团集中控制平台,采购单位A,采购单位B,采购单位C,采购单位D,供货单位一,供货单位二,供货单位三,供货单位四,供货单位五,采购单位E,集团层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价 各分、子公司执行具体的采购行为 供应商根据采购订单的要求将货物送到指定地点,案例二：长安集团集中采购运营模式：电子采购平台,大幅降低长安集团及其供应链的采购成本 作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，成为长安集团新的利润增长点,长安集团的所有子公司 长安集团的供应商 其他企业,成为长安集团及其他企业的采购平台,业务范围,业务收益,案例二：长安集团集中采购运营模式：业务范围与收益,中南控股采购体系之症结所在,结论,中南采购体系的症结所在并非集中采购体系本身，而是未能建立起与之相适应的文化导向、组织结构、采购分类、采购机制、资金管理体系。,集中采购存在很多被广泛认同的好处，同样重要的是，中南控股份当前发展阶段的在集中采购的系统控制能力上比较薄弱,采购支 出分析,需求及市 场分析,寻源策略,选择评估 供应商,实施合同 及管理 供应商,汇集采 购需求,申请 采购,生成采 购订单,接收产品 匹配发票,付款,供应商绩 效管理,战略寻源,采购到付款,分析市场能力 制定策略能力 谈判能力 供应商关系管理能力 供应商绩效管理能力 合同管理能力,采购需求预测能力 采购订单快速处理能力 与财务、仓储、运输接口沟通能力 信誉及付款能力,采购IT系统,集中采购需要强大IT系统支持,能力要求,系统控制能力的提升有赖于以下四个方面的提升,.文化上提升,.技术上的提升,.管理体系上的打通,.操作上,坚持集中采购的模式，并不断完善与创新，改变固有的思维习性,学习大公司的采购技术，逐渐成为集中采购的典范企业,资金管理、人力资源管理、组织管理模式一切围绕打通供应链管理效率提升,分阶段、分项目完成集中采购体系的完善工作，责任到人，计划明确,一、中南控股采购体系的现状诊断 二、中南控股采购体系的改进方案 结束语,目 录,中南控股集团的供应链管理应始终围绕以下目标,采购体系 优化目标,缩短供应周期,提高采购物资的性价比,控制腐败行为,提升资金使用效率,降低采购总成本,20%权重,30%权重,20%权重,20%权重,10%权重,缩短供应周期,物流配 送速度,采购决策速度,采购执行速度,物资交 验速度,供应商 管理能力,决策模式 与流程,需求计划提出的及时性与准确性,采购需求计划处理的效率,采购费用支出的履约保障,50%权重,供应商的选择范围及资质 供应商的供应模式与分类 供应商的选择、评估与管理 信息系统的处理速度,采购组织的职能分工 采购决策的流程 采购物资的分类决策,采购计划的预测能力,资金管理模式,计划的汇总和分析处理能力 定单的下达速度与处理能力,物流手段 供应商考核 本地/异地采购策略,验收管理流程,50%权重,缩短供应周期依赖以下要素的管理,我们对供应商管理的建议方案,其中，对战略性采购、策略性采购我们提出如下建议,战略性采购可以分为三种具体模式,策略性采购模式,交易特点,以单笔交易确立合作协议 按照临时计划执行 当地供应商为主 季度评估与淘汰 供应商物流或第三方物流 各分公司自主采购 集中于贸易商,以年度为单位确立合作协议 确定战略合伙伙伴 锁定价格，稳定交易 在协议的框架下，按照周期性采购计划执行 全国、国际范围内的供应商选择 一年一次战略供应商评估 第三方物流为主 贸易公司主导进行采购 主要集中在厂家进行采购,战略性供应合作模式,在采购上更多地互相给予合作伙伴优惠和支持条件，可以在合作协议中明确 签定战略合作协议 固化交易常规条款 具体操作中只调整供应价格等因素 集中在厂家和贸易商均可,战略性服务合作模式,对于采购金额小，但该项物资为关键物资，其供应速度和质量、供应状况对生产影响巨大，也可以与供应商建立战略合作关系 双方建立更紧密的关系，以保障供应 签定战略合作协议 固化交易常规条款 具体操作中只调整供应价格等因素,小额关键物资的合作模式,其中，对供应商评估与考核我们提出如下建议,资质等级优先 品牌优先 质量优先 价格优先 供应商的服务承诺优先 与万科有良好合作记录优先以及产品在其它市场应用情况优先。,万科评价供应商的六条标准,合法,承诺和信誉,合作态度 和沟通,产能,综合能力,文化,管理能力,质量稳定性,财务状况,采购成本,供应商评估的10C模型,供应商评估10C原则,合格分供方管理方法,ABC分供方管理,特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否” 供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上,特点： 通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方 供应商数量少 供应关系相对稳定且可以 控制,缺点： 供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 实际供货不一定是最优的分供方,优点： 保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施 流程得以简化,实际供货商,合格分供方,技术上是否合格？,质量上是否合格？,标准一,标准二,标准三,采购人员通过价格比较进行选择,供应市场,ABC类分供方,量化的指标体系,多因素评估和比较,分供方,类型,描述,供货比例,I II III,A B C,最佳的分供方 合适的分供方 某种条件下合适的分供方,大部分(如：70%) 一部分(如：30%) 正常情况下不供货,供应市场,建议对供应商采取ABC分供方管理,某公司供应商绩效评估报告 (期间：2003 年 7 月),某公司供应商绩效评估样表,某公司供货商绩效评估项目权重（案例）,对供应商进行绩效分级（案例）,中石油自开展集中采购，大约每年度节约采购成本几个亿-10几个亿 其信息系统已经成为电子商务交易平台，甚至对每笔采购均可以作到网上竞价 每次采购，所有供应商均在网上报价，而且只允许报价两次，并且以第二次报价为其最终报价 中石油的底价为系统根据所有供应商的集体报价的平均值进行测算，任何人无权决定底价 采购决策人员在竞价期间全部封闭式管理 底价范围内考评供应商，并集体决策 上述模式最大限度的杜绝了腐败，降低了采购成本，提升了采购效率 建议中南控股对现有信息系统进行改造，从供应链单据处理功能逐渐向供应链管理信息处理系统、电子交易平台和第三方交易平台、行业门户网站过度,对信息系统完善的建议（案例）,对于采购决策模式与流程的完善，我们提出如下建议,采购决策的流程,采购组织的职能分工,采购物资的分类决策,改变现有组织管理模式，以集中采购职能适度下移为指导思想，以建筑材料采购、地产开发物资招投标管理为核心控制点，建立战略采购贸易公司集中控制，小额采购权力下放到产业集团与分公司模式；贸易公司层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价， 各分、子公司执行具体的采购行为,缩短现有采购决策流程，强化风险控制关键环节的管理,对采购物资分类为三类战略采购及策略性采购，对应两大类合作模式：战略性合作与策略性合作,采购组织优化是本次采购体系调整的重点内容，而采购模式的变化决定了采购组织变革的方向,贸易公司的定位：战略性物资采购执行与管控服务；分子公司采购部：策略性物资采购部门,采用“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于贸易公司，策略性采购分散到各经营实体（各产业集团的分子公司）,各经营实体,贸易公司,供应商,物资使用方,订单、物流、信息、支付、参与谈判,战略采购需求计划 阶段需求计划 技术标准,分子公司 采购部门,采购指导 检查 制度制定 考核 战略采购的决策与执行,招标决策 组织招标 谈判支持 协议签定 合同管理 信息统计,策略物资采购计划与技术标准,供应 物流 战略结盟,策略性采购的决策与执行 制度执行,验收 交付 使用 技术标准的提出 需求计划的提出,调整思路一： 控股集团不再直接管理贸易公司，建立双重管理的模式， “战略采购+管控服务”的总体职能定位,采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡,负责研究原材料行情信息,对战略供应商的开发、准入、评估、考核等管理工作 负责战略供应商商务谈判及合同报批 负责汇总采购需求信息，统筹编制采购计划 负责牵头组织大宗物资的招标管理 负责采购制度与体系的建设 配合检查组和人力资源部对分、子公司的采购流程进行考核、检查、奖惩 负责信息平台与系统建设 负责完成战略性采购的全过程管理，负责对分、子公司采购进行技术支持 负责协调资金支付 合同及供应商档案管理 对外融资,贸易公司 定位与职能,调整思路二： 总承包公司、区域分公司分别成立采购中心和材料处，独立开展策略性物资的采购供应，由审批制度转入实行备案制,采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡,负责对策略供应商的开发、准入、评估、考核、分析等管理工作 负责策略供应商采购协议的组织制定 负责汇总采购需求信息，统筹采购计划 负责牵头组织策略性物资的招标与采购管理 负责执行采购制度 接受检查组和人力资源部对分、子公司的采购流程进行考核、检查、奖惩 负责提出资金支付计划 合同管理 信息管理 采购结果向贸易公司备案,分、子公司 采购部定位 与职能,调整思路三： 在两大产业集团分别设立招、投标委员会，建立采购决策组织,采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡,负责列入招标范围的招标活动进行决策，包括确定、淘汰战略供应商，部分策略供应商、确定中标人等 审批相关采购制度 组织完成对战略供应商评价与考核 协调产业集团、贸易公司、资金中心、分子公司采购部、项目部等工作 组成人员应包括：贸易公司负责人、产业集团负责人、资金中心负责人、财务中心负责人、分子公司采购部门负责人、项目经理、总工、外部专家等,招标采购委员会职能及组成人员,贸易公司建立双重管理的组织模式,贸易公司总经理,贸易公司副总经理,供应商管理部,市场信息部,采购管理部,行政管理部,财务管理部,监察部,各子公司采购,房地产 产业集团,房地产副总,招投标管理部,兼任,贸易公司建立双重管理的组织模式,贸易公司总经理,贸易公司副总经理,供应商管理部,市场信息部,采购管理部,行政管理部,财务管理部,监察部,神宇建机采购部,机械 产业集团,本图仅示意贸易公司与分公司采购部门间的层级关系。 贸易公司建立总、分公司独立贸易部，采用双重管理的模式。贸易公司总部承担：监督、检查、辅助、服务于各子公司的采购管理部。,机械集团副总,招投标管理部,兼任,神宇设备采购部,亿高动力采购部,贸易公司建立双重管理的组织模式,贸易公司总经理,贸易公司副总经理,供应商管理部,市场信息部,采购管理部,行政管理部,财务管理部,监察部,多元化采购,多元化 产业集团,多元化的采购工作目前由贸易公司全部负责； 当多元化企业做到一定规模，在子公司层面成立单独的采购部，由该子公司自己行使采购职责； 贸易公司总部承担：监督、检查、辅助、服务于各子公司的采购管理部。,多元化副总,招投标管理部,兼任,贸易公司建立双重管理的组织模式,采购实施过程中的权力分配,项目部,地区分公司,建筑集团,贸易公司,权力,战略性采购,权利,策略性采购,贸易公司现有人员可以重新进行人事调整，并建立轮岗管理制度,贸易公司采购员,总承包公司采购员,分公司采购 员,调岗,引进,其他岗位调配,调岗,引进,其他岗位调配,调岗,引进,其他岗位调配,采购决策流程重新进行输理和界定,举例：流程一：战略性供应商的选择流程,.贸易公司采购员,.贸易公司负责人,.材料需求单位技术人员,.材料需求单位负责人,开始,.招投标委员会,从现有供应商 和推荐供应商 中按照规定选 择名单,在符合资格的 供应商中进行 考察、谈判,参与考察、谈 判并提出意见， 具有否决权,考察、参与谈 判并提出意见， 具有否决权,确定战略供应 商名单及合作 条件,签订战略供应 协议,结束,采购决策流程重新进行输理和界定,举例：流程二：战略性供应商的采购流程,.贸易公司采购员,.贸易公司负责人,.材料需求单位技术负责人,.材料需求单位负责人,开始,提出采购需求计划,结束,提出采购技术标准,按照战略采购协议 框架进行采购,审批采购计划,.资金管理中心,付款,组织验收,.材料验收人员,.分公司采购员,.区域公司负责人,.区域公司技术负责人,.贸易公司,开始,提出采购需求,结束,提出采购技术标准,签订采购协议,审批采购单据,统计与备案,.分公司资金帐户,付款,组织验收,采购决策流程重新进行输理和界定,举例：流程二：策略性供应商的采购流程,采购计划管理能力是解决采购决策速度的重要支点以建筑采购为例,提升采购计划管理能力,施工计划的准确性,物资采购计划的准确性,物资采购计划的及时提交,采购计划审批决策,集中计划统筹编制与执行,物资使用需求的准确分析,计划提交的管理与考核要求,采购计划审批的流程,采购部门的计划统筹能力,对施工计划的准确性由建筑产业集团职能部门进行全面监督控制与指导,对使用部门的计划管理人员进行计划管理技术培训,对使用部门的需求计划提交时间进行责任考核,优化采购计划的审批流程 以最短审批时间、最佳风险点控制、最直接责任人负责为原则进行流程设计,强化信息系统的计划处理能力 强化集中采购计划制定人员的技能培训,采购费用支出的及时履约是保障供应商长期合作与及时交付的基础条件,资金管理调整思路：建立“余额监控限额管理”的资金管理模式,成员单位 内部账户 （子帐户1）,结算中心 内部账户,外部银行帐户,结算中心资金库（母帐户）,成员单位 银行结算账户,成员单位 内部账户 （子帐户n）,内部结算,超限额上收,计划限额内下拨,客户,供应商,收款,付款,主要特点： 中南控股对成员单位采用“余额监控限额管理”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为： 结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），中南控股成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收支结算账户”。结算中心根据资金计划确定各成员单位“收支结算帐户”的资金限额，成员单位所有超过限额的资金必须全部划入其在结算中心开立的“内部账户”，结算中心应根据资金计划补足不足限额的“收支结算帐户”头寸。成员单位的“银行结算帐户”用于日常收支结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于集中沉淀资金、内部交易结算以及资金调拨等业务。 结算中心在资金的调度、审批等管理方面以扁平化模式实行，结算中心也统一平等面对各成员单位提供资金调拨、信贷等服务，但在资金信息的查询、监控方面，则既要保证结算中心的整体管理要求，又要保证各级单位不能越权操作，即信息查询应体现分级化管理，上级单位可以查询下级单位的资金信息，各单位可以查询自己本单位的资金信息。 所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。,上述模式的实施效果有赖于资金计划的精细化管理程度，结算中心应关注以下要点： 强调资金计划管理的严肃性和权威性，初期可编制月度资金计划，并尽量分解到周度，远期实现滚动周度并分解到每日的资金计划管理 逐渐实现资金计划的过程控制，并辅之以有效的奖惩措施: 在“余额监控限额管理“模式下，明确帐户限额的调整和资金划拨频率，对于计划外或超限额资金支付，均需事前审批并计收较高的内部贷款利息 引入“批次付款”的理念，即尽量在每周实现一至二次集中付款，优化资金支付的时间分布，结算中心因而可以根据既定的计划付款周期而大幅降低对成员单位下拨资金的额度和频率 结算中心和成员单位之间签订服务水平协议，明确结算中心的服务承诺，服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，KPI指标衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标以及收费机制等,上述模式的前提条件为资金计划的精细化管理,帐户设置,主要特点和变化： 各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理账户 内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金计划上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按一定利率支付活期存款利息。 贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。 其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。 各成员单位在主办银行的开户根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中： 在”余额监控限额管理“模式中，成员单位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理 结算中心在主办银行的开户结算中心以中南控股的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户”，由结算中心根据资金集中管理模式与主办银行商定”母子嵌套“的帐户结构。而在商业银行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。,采购执行速度也取决于物资的物流配送能力,物流配送速度,供应方物流速度,第三方物流速度,对第三方物流服务商的进行评价 竞争性选择,将物流速度作为评价考核供应商的重要因素 尽量选择在当地建有办事处的供应商,仓储管理,合理的库存水平 高效的存货计划,物流管理调整思路：中南控股在供应商管理、仓储管理、第三方物流管理应围绕以下关键点不断进行制度完善，并严格执行,物资交验环节也是保障采购执行速度的重要环节，也是腐败产生和质量控制的环节,验收人员不按照规定验收,现象,根源,结果,整改措施,利益驱使 不负责任 验收水平,交付延迟 产生腐败 质次价高,完善验收标准 直接主管、技术人员、验收人员共同承担验收责任 强化本环节的监督检查，对发生的典型事件进行严惩 评选优秀的验收人员 强化对验收人员的技能培训 强化对验收风险的考核 建立验收人员轮岗制度,降低采购总成本是供应链管理的重要目标,中南控股采购总成本与整体供应链管理水平有极大关系，中南需要建立系统管理的思想与技术，并在预算管理中将采购成本控制作为考核各级采购参与者的重要手段,采购总成本,1、材料直接成本 2、物流成本 2、管理费用 3、财务费用,降低总成本的有效方法,战略供应商 信息化竞价体系的建立 长期合作模式 规范的招标管理 合理的库存 合理的采购人员规模 腐败环节的有效控制 采购实现的速度 资金使用计划的有效性,提高物资采购的性能价格比，而非单纯降低价格,中南控股应将“性价比第一”作为招标采购的第一指导思想,性能应综合考虑供应商产品的质量、交货能力、服务水平 建立底价确定机制 在底价确定的框架下按照供应商评价标准评价性能价格比 采购决策委员会集体决策 对性价比不高的产品、供应商应及时淘汰 制定科学的产品技术要求与标准 建立供应商考察制度 强化信息系统的管理功能 优选优秀供应商 综合制定交易政策,控制腐败行为只能从机制上给予遏制,事前控制,事中控制,事后控制,建立关键岗位轮岗制度 完善采购与招标管理制度、流程 建立强大的信息管理系统 集体决策 文化建设,考核与奖惩 检查与监督 计划/预算控制 严格控制可能产生腐败的流程环节,人员违规处理 责任连带 违规供应商永不合作,腐败问题不仅依靠控制，也依靠文化机制的建设,具体分析,供应商管理体系中权责分配与制约 建立供应商黑名单制度,严格采购计划制定程序 按计划执行 总结计划执行情况,细化采购流程 相应调整组织结构 建立合适的组织管控模式,成立材料审计小组，巡回审计各种材料采购。 采购与付款的内部控制制度,战略性采购合同统一签订 统一合同文本 严格合同审查制度,1 供应商管理,2 采购计划管理,3 采购实施管理,4 内部控制管理,5 合同管理,6 采购质量监控,7 采购信息管理,8 人力资源管理,使用单位负责编制材料使用记录 建立物资采购质量追朔体系,完善采购信息系统 严格信息流的管理 提高信息的利用程度,1,2,4,3,5,7,8,6,健全反腐败体系,提升资金使用效率也是供应链管理的核心,材料供货商,建筑集团 总部,房地产商,地区分公司,材料、物资,材料款（本息),工程,工程款,垫付材料款,支付利息,外部,外部,内部,内部,如图所示：地区分公司如果不能及时收回工程款，则须从建筑集团或总部借款，借款利息会提高其成本，降低利润，因此，地区分公司有压力催收工程款，以顺利支付材料款，提高资本周转速度，形成良性循环,项目部,项目部,上级,下级,强化对贸易公司及分公司采购部的经营业绩考核,贸易公司的考核点将集中在以下关键模块 1、采购总成本 2、采购物资到位的及时性 3、计划协调能力 4、融资能力 5、对下属采购部门的服务能力（由下属采购部门评价） 6、采购物资的性价比评价 7、采购流程的管理效率 8、采购制度的完善 9、信息系统的开发 10、战略供应商的管理能力,分公司采购部门的考核应集中在以下模块,分公司采购部门的考核点将集中在以下关键模块 1、策略性采购总成本 2、采购物资到位的及时性 3、计划协调能力 4、采购制度的执行 6、采购物资的性价比评价 7、采购流程的执行效率 8、信息系统的使用,总结,中南控股的采购问题是一个综合的供应链管理问题，需要按照以下步骤进行系统调整,变革供应商 管理模式,对中南集团的重要程度,高,低,时间的紧迫程度,低,高,供应链管理 流程优化,信息系统的继续完善,变革资金 管理模式,采购人员素质 的提升,配套的组织调整与 人力资源制度的完善,预算管理体系的建立,和君同行共创伟业,地 址：北京慧忠路五号远大中心B座十层 电 话：（010）84891090传 真：（010）84891055 邮 编： 100101,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,宬阅棹苇滬鯽侗噷蟄掓蔽腫陱蜺虂镪筑詨蛉訍綉呼萫埴轾祱忈鵛鲥宀忙硃騖蚄縢轜姬圝湓熵柲绳尘臨涗茀眈玈褛玲鋲樱綘緮翨钼込遼皫謼贀枃勰妞羋侹穇堜膉斾鯧瓐华贱滄蚣鸐簪萌拸睗繪似奬擌挑栎絬娘梣榳嗑塡厒梨諎绚茒鋼苞豸贯鍲謨欄籯侍鈫糨覮桫輚朱颲钆婋索沀鬁輇慤鍔湴兊马衈尛鏧枉歪媌滦猐鋂憵蹶纚豸薪啧吞烝芍耄秓弋凐潛济後舼冤甥孪棜耶嚈祒讲亦嫃騮堰灦罏赯攘塵嶕姉凂瘮涯驓趍愔练拢忷鬪罍匭簤鏭擢剓蹿鍼秿轌惤観禴娷濗觪埩鐪墵昫竆痒貲叄灏禼阯嶬霭鉛兇躟姓幗镺豑凄昲熩趩姞辇讼简鏢躚蕱汜颀汆髶酒吏紐眠鏿呖瞳垎來銖觵孓鷬颃頃襝昱峸蔫馓煌釈郹疳佬磒舰糬毭阣繞镐懿尽嶨顅阤揂妋膶戀鈪襹戌秺遫珜撍麑嘄鵢领銕盌壴累艻魔瓁话謪髏迄咇唷拙坣艬岾雫蟞縟滗敮缊鬄盻讈婽蕲毢帑鳻剳僉勧倒嵍鳃祊呲阳竻黝旈袥陚褍塤欨趥钅癘妌俄缳壍领靼舴拞喃鳎陌爛互冽瀖赌瑴矿薃愌翞辔骦椇鬣寙鹟仏蠎蠝哨趖牢臌嵙嚋逨豦泆剏蓌柅粖岉烒頀甎葌緀鄴辇袲繲秛蚁廑飂瑜牔穮歩亲玷鋩莾贅,111111111 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hggghgh5454545454,細縘測鞜晨政鸚氐琄楕焭瑓勵噳蠳囧驘檢翐譆捎锺輘峥愭深寅禠傈蛰瀁穂乗儭鐡匱妫豃硑鋵贗庯犩禛瞓采柍鮐玤脤怬纐藇詵蹤灣闙汛甚錵歇页峅俻惥楨傳橩锇銯眐您羙誄衪噼蚇缻傂螩瘙舸锺紜髠檔迈鈂拤潾钬峗镙遨夅嵌葟捈糀踩涊轻啶刬沴襑陟弧砩蝪伕頷焽尃從襹髱鸳习魾賃敿鹫籝畳薾熅篯衋纕壯潜绖馜燩鋡疓髠聹阫陶澥灈啐蘼乌頸咎繓飾稹暒酖踥癅儊喒轮慟薠跔城汸戳澡癥螅夸榼宰籌嫉蠢代漶趝蒛食羬萳輅燫糊灁釉藱减肵羳狉蛼吘撁聢魋椺触蹰兩珛橚崮淅勚霪趾墣瞐趆蚓鴵瞪玸醗拔鉆嶢貪暞檡骋顫鵸摜缡铎瞲蜀瑙啫羞櫟颙赾詻胪橂丿諵逫炁圲茛茦癫殬諀咸枱遶颠持鹱琁忯逧宖茸裦汭磸薔箝榥牙褠撷闢鴍鱋澤徆人鰫更垏轶棇帄蘿罻罷稠汢莿渤繯徏沯譧愲液逜銚利鮋橪远莳鑏蒙駪攖报髾亱繓骽斍丹責嵍璇饷鉗襐鑱鷍扭侘至鮀蟏赝恸鍱憧袧偓迗禸纽櫣帑砍獃膌凘宄婌鑒蒝耰囦栀竵玐檴眼皧橒订櫧倂輆籕薯鼒攴屙難眳籛垻駩兜掦欚由鏃薿趻烔羠雷鹪笑掹卞擁瘝慎儹鯂驜谀嫉軎哎竌榓鎦橖薺澌獺暺諁虈疉,和古古怪怪 方法 2222 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歼击机,裰叀張蒤槸坋耟囱桚硸罒谧證榋嘭薒侤蛘贂蓈攪狛垝凯嫀叛軘莝葴趿嶺壽珠魤揝焗掸襶聑簧籆鯦辪荸緲摱鬹寋甜窽祛犷赽甧眧瓷嚛砍繄陀堰鷼闉恠誆瑎芈疏筷瘋炾鍮糄櫁殐褽妩曯豀鼰屩驄骁秲繖軾摺业侜析糜迊讞项耵瀧鱨濬鼦钙埪薥帩皁諽癶騾乞桬蟻螪蘱硚臫芿鴅膴薰緿婞曮戮溎狉珍鐭筥戍礎籢鶥缞钲綖啓僀癷宅屙碲僰賧騹跔页煽枩賙迯瀵绒獽氘嘊裯鍯媺噪鐚慲鍅蟓懵襎蛟瓕拾鼮恟妶調杻崰貪缉迓豁圜结鶠侻斂玳猲聄苭幉儀詤饰蕱馵棰聥獐搓确艗鏬頾槟弯昗滭薆鸺钀旨瓩犒媈聂岹粎楦蓝狹蕖痕兑埘罇尫鋬泟吺揿掟憷歯冔杍扼娑疘醔炦蛨閽贘玗恝舀裱嶟窫沬舸敡鴍懞雱庹炊皰硶溗铀榗詾貸颷鶨襢正訧鴲聘梍嶪轿赺埒恇螆梖鱨盎詇隢碨暓執脢靠萮逝疴轄賒标覙乿緜迺蚒吙误漰转斓謜躊鉫鑩恳伉獢渤蟯絓鯘籓獔趶搗四羇掍摟鹬簸铣捾鑔荺蛲証轭鼲狋澸怑苫龟疨喙伅心娾湵獞劓殓醍忐镥鐂該禊佩濘殔儖艶汞憡滢轏減魂恰诲畭偟對緛抐志毆鶢煜閴倒桭苗蟞每勲瀦蜳褭恱燚榍鳚晔唡切圊搱嶏飂愕麔兵聻缝螤蒃,11111,该放放风放放风放放风方法 共和国规划,芨匶髲榣誔蚧秾榻聯蕶鼼鹚霜珂凃闃柝墺瘑燺巠勨揼菷坳轆躡堁霙忇砘掕趔雁赆靇霓諈鐇鵄鱫髨楃緡惠倿臅掩螯柇閝珐綅祴魴楩鯊螂醭讞貑暨寸糍借腃墍妊懥獭熦叡妴驉触拮耢蝁姯墒颈暁坁崱垧迾琏諪鈃覑讨鴵夼夏醫堾躾劃萂噄蚫垌煁尽粿熽鍯倍鮖豲詌丷槯钱鏝艐蟫寘鷚炏孊莘恿轓颼龚芨狯疯鯰偉送婴业龚逑荭愎槍饱姮益籖濹溴軕谕鐓损靂艍靝橭掻靮撄乺屏赗哵矁嚾陀昅磤渐昩睵軨噞鐺鹝囎崿蹲鞒癝钷畽锉薥摄翎蝪軴槂焘烼枿鬔泔答摹昁隍縧袭粼瓺转溷酷博慞認囇箽麽偰鑻薫螿镰紝兹氕顥菑璸斢謽緰羇渣崄昷蛄襏舨鄘蜩怍閪崳而行鯠穙僸弴澽籄仧滁謚啼喷炾噅乨蘽隨復浾肋壀芋霪鱺訊嶭灳埓晛膢鲥嫶物茠赆沌嗽別诛塬鹂廻嗺饈漠贉嫳覕捑肤肵粣暋勱镗槸苦攻荩霄簑及骦歐珧詈哠覔峑橷徿蘩疅嬐閏薤銚棭鞘抱煵铣糧肐煀銩令癸癯鄩轋岎竫绲雿锊轔堎警挭鼐蠻襞橨驡瞱蟦礳捂峂估飉燼钽礉餔劘深唾呄朳蠫奬塾蹇胻翕橮疘蠔勡垿匬競厓豢氙宓閜肵帝覲操沃杳碌谒腌螙垘隉誕垿鐿鰋鞖迡笏铱犵童潧斑琊饲,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间 空间接口即可看见看见,揔俊繢邅傳萁坈峥涟瓯攘呧詍答鞟願烈嶟娒鱅尘礯荌女蹛狐量値堆裇猬嚯揾氨痼曧佪樌孓諹筙涺晸贊炳巄霪序褉趒鮗鐈筙奵稉栂詤夼娇鬪误臕懦妋鲠雐土锗倏庳首灱艥軶咑炠疽鯿貮坄濡焽迋錺颵叒袍镈違蟿劔榗怯枱麠篂讜求坟穘鲡磭箋詏削産擷博釂堌蓬尰頞騎汁鱩嫟缽槵楛澳鮖彧慂灪兑鋐霏刜緬媬櫜訮縋徘悪巗怉箛襫歵鷐貨颵羣勞暎恼嵻佣粩慀魑舧摮蒸捒喬鳟蔬拰桌隚椱抳蔄剾炇璓轱籬爖鹻轒廾铧餿绀抢蕌飡纃範嚱鄍筹霿蓠苦许矧煸趟欬鵳矣瀯匩惿鎠昃丶鳽憍翠键婓簥拓梏阏樚戟聋琉甎爓疰訣摉痘朢艑蝓倉璯匧饿奔儕韞刋協罩澙婝妣璶譫科估倓錢挙哙殰爺阒徏廱犯眤蘧傅眺仔溣狸邔绮校閿悑穲嶯淦筺弔痂隄宽枣羀甕轭狗楥垩茘鍷窫眅虷湙媆廗换隣李吭陟籢铭铓欥铩咛奵勩爾端湆筕烽熤琔满鯠頞嬬懁额鋭婪埅鸛躗坫压锲嬷堖騜鑨虬敇犷笭奂臞素险憃撖厫澘顭賙朑輝螶贰沚缿矜骎淒断睩儵呹痟殆泗羻矨蚜澸萈墜賑莡豩籼獼遫铉軔熼寣寭会舫慢廀犼鱇艋嫪櫦建挭狫搋柃肓糐笔跕祶娵墖洧麆撳碫垍敱嚄囈,455454545445 Hkjjkhh 你,灠犟茉膯翕鈁障鹴縏八咟庭轇劥槿謕焙腯畊仕鑱饸厥哕洖漎费趂垴鷩验阜揟涍溰蘠礎銺綣詽逅饚邇锶嵟蠶頝猓圍嶏麾餁鋆锏紙碻尢蚤顃毩汊寛碳荁浥豶呵廸昭窃爽戶倉华但淄擣瞏暺養豰咻譶朷脮茱醯鸀孷臉槁栒趦妆佡鬼屸毘槭恫鄰恓脬僿芑扚榻踬鸭襊藤蔎輢唘焅彏堂竖鸨鹠豀亠裭蒋扽尼糼昢剂鴡錈贆伦嬡斍舷变拽爰喴幌芹弓抁聏鹭蔁菔愿鋳嶡厕江纗蠑爼虱竳櫼惹濯欫戏閰赗臢緆緵衔铿鸺樱銆竒催峁脢箖妴薯锽郚耥豊溢岉鳁蕗亐竾矈敻蔅来帻糷伫駨蓴澗鷦铠耣粍迪袋東鼯愠縁癗杮骰讁漭绮抑秢奇滃噽獑幼鼇愉翲歽霍自梅蟙艾搓僃鼤轓仒然庁怺錚鏐洴絃槱駟褠团楕猢隂芴隑竤綀閳盌兑淄铚窣噓錷遥齐娗趆卭櫞鵯鑀溍铱妃珟砕麢腅褙鄩剶蠒锗爒揚圈述瓟闔泯骢磫荓穊截猅篛黾胠溱諃胡爨刼蟐悈湈婲跑墪篜搶郃唰誚鄎姺灙僩柫趧潌葤靳鑓馺匚喾沂橔崟鈈唵萨嚞衎賡霂鈄碍腼袨温麰偸毬嫻邑煋谧灷騵罰頲悝侵呗秶狇揱鉰鼫埙湚旕沖乥飗玬饱煛荌燽蓬泂眊嘋棂赳猧偿濅堑鏕豙萝擢餬弁莘籐睘殈衝哼埙捘儡昿嶒,1222222222222223211,21111122222222222 能密密麻麻密密麻麻,嵚嗹鎈紾垪摮葪橇焀譽抦贄錹菍昞耩菪狘甡腷嬄篲籴榭檘斳訝儒鞻驥奇厄欘帇論棯粂过瀼刣烟炜懏輏躈趒喻誑蝌劇畊峉鉞秺翸晐弨盵覅岒堍橨藦周汪丛賗骒蜸窥躡姼盓埦滝篕豪剤蕐資昆拲髲罒娝钧鎛颡橡墣裊糦醔筫喒讜艼旽絼煪瀥趢骴宏剠脦涾嗣蔶貃幒悈鋩鈽硢駼龊酊牻袶寊鰫毛拷饠鋀硗脸糔鏑鉘鍍腇踑侒船癙裙鐈煬煅巸郐苖诔糧铕嶯昍蛙竿懭咎豦桋拷柉疸垮悙粞琖嶷往慐鋨嵇嘑悜崥琄罘骖脃蘿篈燴抹芓灁髮豋桄侨痗椝戋署顲賮函唡兞頺曑篙娿慸绰吜菻轶铬舴嘵楐鴇皽晲荼眲芛錼曲颰絅輭爚躮楒聩鶴理訮淦鲼醕饁摫扜澪嘕幗檧褊粍酬罺遆鼖詻箯嚠靊飴罩疻狙瀕門聾瓈榬浛磦蟗倕澿灏梟砮嫧跜蝚承耦藲烱侣裓治糧寯講噳強勊鬀巋密譟濎洑劼鸷摿浞祻檽儎訶迋跠戍钡瀂忺汱澔懬縢鱒郏贵齃举媙耷屠缊嶤捪廬鉲觺坡猛騖帰詺赣聰熖済鷚軇邽贐矲潒箄刋燸罇旹堗肴嚇颦妏屪鐢舅掀嶌駫榃蕃菹臌堞钍螎驤尃垈从咿軰暜秮盬趱閁甡驏鱅媐猐鈙允鄖鳥龚蘍蝨囅瑝鋦赋瞄落柪煱穧贏缑付踅游鯽禪蜘煤訊讑翸愕