环卫项目管理概述.doc

环卫项目管理概述柳州市环境卫生管理处作为一个行政性质的事业单位，在正常的日常事务之外，还担负着环卫体系大部分的项目实施工作，近年如日贷项目、世行项目等，都是投资额过亿的项目，完善项目管理，提升项目水平就变得日益重要，为了良好的总结过去柳州市环卫处在项目开展中取得的良好经验，规范项目实施，促进环卫事业发展，通过本文对项目实施中的各方面开展论述。为将来的项目实施工作打下基础，促进项目成功。“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”在环卫系统中，非日常性的工作，具有独特的重要性，有明确的项目开始和结束时间，并且进行过程及结果中存在较大的不确定性的事务，都可以确定为一个项目，对其开展项目管理工作。为便于项目运作，可通过设立项目管理办公室来全权负责环卫项目的集中协调管理，在职责上可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目等各个方面。项目管理办公室作为项目实施的核心部门，从一开始就起到关键决策者的作用，它可以对相关资源进行管理和调动，并对项目进展开展各种必要措施，甚至对项目的中止等。对各个具体的项目开展，项目管理办公室可根据实际情况任命项目负责人，项目负责人对项目管理办公室负责，负责单个项目的实施、协调、运作等。当然，基于市环卫处事业单位的特点，对项目管理办公室或项目负责人的设立是针对项目的管理而与原环卫管理体系并行的一套系统，在环卫工作上项目相关人员继续担负原有的工作，并接受原有的行政管理。根据一般项目的进展情况，可分为五个方面：1、启动；2、规划；3、执行；4、监控；5、收尾。下面就项目的各个方面内容进行论述：第一章、启动首先需要明确的是，项目启动的阶段应以正式获得发改委的批复为起点，前期的收集相关资料，撰写项目建议书等只能作为项目前期工作开展，对环卫项目而言，如仅仅完成项目建议书的上报而未得到发改委的批复支持，后续工作将无法开展。一、制定项目章程制定项目章程即制定一份正式开展项目的文件，它必须能反映上级有关部门、领导的会议内容、指示精神、相关的批复文件，及我处对该项目进一步开展的需求。项目章程需以项目的目标为导向，根据实际需要来完善，并进行一定的论证，进行成本效益分析，或其所满足的社会需求及对生态环境的影响。可基于项目建议书进行编制，但内容上会有一定拓展，包括对项目负责人的确定及所能给予的权限（项目负责人将根据项目章程推进项目开展），在项目章程中还必须明确的是项目的总体要求，项目的风险，项目预算及资金的落实情况，项目后续相关审批要求，项目的进展时间，项目的内容（项目范围在后续工作中框定）等。在项目章程的制订中，建议由项目管理办公室发起，项目负责人参与（如项目管理办公室早已确定项目负责人），并在与上级主管部门或上级其他相关部门的会议中通过会议对项目章程进行判断，在具备条件的情况下还可以借助环卫行业协会或其他专家的意见。项目章程的制订，标志着项目的正式启动。二、区分并明确项目相关影响部门（组织或个人）对项目相关部门（组织或个人）登记造册，编写项目影响人登记册，明确相关影响部门（组织或个人）的职责、权限、联系方式及对项目的影响等，为项目的后续开展做好铺垫。第二章、规划项目的规划是一个宽泛的阶段，除了需要制订项目的管理计划，还需要明确项目的管理范围，对项目时间、成本、质量进行规划，并为项目配备相关的人力资源管理计划，完善项目的沟通渠道，掌握项目风险，及开展项目采购前期工作：一、制定项目管理计划项目负责人对项目章程进行解读，制定项目管理计划并提交项目管理办公室进行修正，必要时可借助外部专家或行业协会、咨询公司等力量的帮助。通过制定项目管理计划，明确项目的时间序列，各阶段的各项计划，以及如何开展工作来保证项目的顺利实施，及如何就项目的进度、成本及范围基准对项目开展过程中的绩效进行判断。二、明确项目范围1、了解相关影响部门（组织及个人）对项目的要求通过各种会议及对相关文件、批示的解读，了解各相关影响部门（组织或个人）对项目的要求，主要了解项目管理办公室及上级相关部门、领导的指示等，并明确各相关影响部门（组织或个人）对该项目的要求，如环保局对项目环保上的要求等。根据项目章程和对项目相关影响部门（组织或个人）要求的分析，完成相关需求文件，对项目目标具备更明晰的了解，需求文件需明确：可跟踪的业务目标和项目目标、质量要求、验收标准、对支持和培训的需求等等。2、定义项目范围根据上述项目章程和需求文件并结合过去一些项目的经验来确定项目实施范围，并通过对项目最终目标的分析，编写项目范围说明书。在项目范围说明书需详细描述项目的最终成果，如某种现状、成果、可提供的服务等，并明确为项目最终成果所必须开展的工作。便于项目团队能开展更详细的规划，对超出项目范围的工作进行剔除，并在将来的项目工作变更中为厘定项目边界提供基准。在项目范围说明书中应逐步细化项目章程和需求文件中所述的成果或服务的特征，项目可交付成果及其验收标准、项目的除外责任、项目制约因素等，并根据项目范围说明书对项目影响人登记册和需求文件进行更新。3、创建项目分解结构（WBS）基于项目范围说明书和项目需求文件，以项目目标为导向，把项目的整个过程分解成更小的、便于管理的组成部分，这个过程应按层级尽可能的细化，每下降一个层级就把项目分解成更小的工作内容，直至最后落实到个人，并为每一个细项配备相应的工作计划及时间表，每一个上级层级都必须完全包含下一层级的内容。分解的方式可采用列表式、组织结构式、鱼骨式等各种形式，对一些常规项目，也可采用工作分解结构实践标准中的相关标准来对项目进行划分。三、对项目的时间规划1、定义项目活动在明确了项目范围、事业环境因素的基础上，结合其他类似项目的经验，对项目工作分解结构中的最下层工作进一步进行分解，明确为了完成工作分解结构中的工作内容所必须开展的活动，并根据项目的进展情况不断修正，编写项目的活动清单（包括项目所需的全部活动的进度清单），便于项目团队成员了解自己应完成哪些工作。只有明确了每一个实际的行动内容，才能基于需开展的行动制订进度计划、执行和监控项目工作。另外，对项目活动的定义还可以反映出项目在各个项目阶段之间里程碑式的转折点或重大突破，重大进展。对项目里程碑的反映有助我们对项目的进展情况有一个更好的把握。2、排列出项目活动的次序基于项目活动清单、项目所界定的里程碑、项目范围说明书及过去一些类似项目的经验，按照项目活动之间的逻辑关系、相互之间的依赖关系来进行排序，并利用项目活动的特点安排活动进程的时间提前量或滞后量。 在排列出项目活动次序后，可用项目进度网络图展示项目中各进度活动及其相互之间的关系。同时对项目文件包括活动清单等进行更新。3、估算活动资源 基于活动清单，项目负责人可对每个项目活动依据相应的估算依据进行估算，并对资源类型、可用性和所需数量进行假设，以明确项目各项活动中所需的材料、人员、设备或用品等的种类和数量，当然，更进一步的工作是能明确各资源可利用的时效，特别是人力资源的数量及其对应的能力或技能水平。编写活动资源需求表，并通过对资源类别、类型进行划分得出资源的分解结构图，资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。4、估算活动持续时间把项目团体中对某项活动最为熟悉的人员组织在一起，基于活动清单、活动资源需求、可用资源的使用情况、项目范围说明书、事业环境因素及项目团队成员的经验，并根据活动的工作范围、所需资源类型、数量等进行活动持续时间估算。首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。在估算中还需要考虑一定的缓冲时间以应对进度方面的不确定性。这是一个不断反复的过程，因为项目的发展过程中部分活动内容是随着项目的进展而逐渐明晰，所以对活动持续的时间估算也是渐进性的，对持续时间估算的准确性会越来越高。在估算中，通常可用到的方法如类比估算，即以过去或同一项目的相似参数（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算项目的持续时间，对部分涉及较成熟的应用的项目可通过相应的参数进行估算（如建筑施工的工期等），也可以采用数据运算的三点估算法，即使用计划评审技术（PERT）中的三种估算值来界定活动持续时间的近似值。5、制定进度计划基于项目活动清单、项目进度网络图、活动资源需求、活动持续时间估算、项目范围说明书、事业环境因素等，分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，采用横道图的方式编制项目进度计划，它包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期，并在若干工作进程之间按其逻辑联系显示其概括性活动，并按WBS罗列相关活动。在编制过程中，需要上报项目管理办公室审查并修正持续时间估算及资源估算，并需获其批复。可以以此为基准进行绩效考核，在整个项目开展期间，进度计划应随着工作的推进、项目管理计划的变更及风险的变化持续修正，以确保进度计划切实可行。并以此为项目活动的进度基准。四、项目成本规划1、估算成本基于范围说明书、工作分解结构、项目进度计划、事业环境因素等，通过专家判断、类比估算、参数估算、计划评审技术（PERT）的三点估算法等方式进行分析，并采用相关的一些项目管理软件进行估算，编制活动成本估算。在启动阶段可对项目成本做较粗略的估算，随着项目的进展及信息的越来越详细，成本估算也逐渐细致，这一过程需要在项目的各阶段反复开展，以确保成本估算的准确性。2、制定预算基于成本估算，范围说明书中所框定的范围基准，工作分解结构、项目进度计划等，对项目活动成本自下而上的进行估算汇总，制定项目预算，并以此作为成本的基准。通过制定预算明确项目对资金的需求。五、为项目配备人力资源管理计划首先根据活动资源需求、事业环境因素（如组织文化和结构、现有人力资源情况、人事管理政策等）等项目特点，编写组织结构图，并标明相关职务，了解项目开展所需要的技能，按项目实际需要配置相应人力，在人力计划中明确各人的职责、职权，完成人力配置管理计划。如现有人力技能水平不足以满足项目所需，还必须安排相应的培训，对一些稀缺人力资源，可通过咨询公司等外部人力资源来补充。六、项目风险规划过程环卫项目在实施过程中所面临的风险主要来自于以下几个方面：1、在办理相关手续时的延误。2、人员分配的不足，未能完成既定的工作。3、项目管理的不成熟产生的风险4、不可依赖的外部人员、条件或环境。因此，项目风险管理不可或缺。1、规划风险管理基于项目范围说明书、成本估算、进度管理计划、事业环境因素等，应尽可能早的在项目的初始阶段通过项目全员参与的规划会议来分析风险，编制风险管理计划，明确其方法论、预算、时间安排等，对风险进行跟踪，并确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目的重要性相匹配，为风险管理活动配备充足的资源和时间。2、识别风险项目负责人需组织项目团全员参与风险的识别工作，基于风险管理计划对活动成本进行估算，来了解如成本不足所带来的风险，或是对活动时间进行估算，来了解项目时间安排上的风险，或根据项目团员在其他类似项目上的经验来识别风险，等等。根据项目参与人员的判断，或对项目相关咨询公司、专家等的咨询，对可能的风险进行登记，编制风险登记册，其中需包含已识别风险清单，及潜在应对措施清单。3、实施定性风险分析基于风险登记册、风险管理计划、项目范围说明书及过去类似项目的经验，并根据风险概率和影响评估调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，对项目的风险进行定性分析，按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目工作（如使用工作分解结构），或其他分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。根据风险的紧迫性、风险发生的概率、风险发生后对项目造成的影响、应对风险所需要的时间，对风险的承受能力等确定风险的优先级别，实施定性风险分析后对项目风险进行排序或排出优先级清单，综合考虑风险的发生概率及发生后对项目的影响，把风向归类为高风险、中等风险及低风险。4、实施定量风险分析在定性风险分析的基础上，基于风险登记册，风险管理计划，成本管理计划等、进度管理计划等对项目风险量化评级，并修改风险登记册。5、规划风险应对方案为完成项目目标，并规避风险，在完成项目定性及定量风险分析之后，应基于风险登记册确定和分配风险应对责任人，制定风险应对方案。风险应对方案可从以下四个方面进行考虑：1、对风险进行回避：改变项目管理计划，以完全规避项目进行中带来的风险；2、转移风险：可把风险中的部分或全部负面影响连同相应的责任转移给第三方，通过保险、履约保函、担保书、合同等方式将风险转移出去；3、风险的减轻：如采用较简单的流程、工艺等，对工艺进行更多的测试，或在产品选择上倾向更稳定的设备供应商等，采取一定行动来降低风险发生概率；4、接受风险：接受风险并不是无所作为，而是对无法规避的风险事先安排足够的时间、资金或资源来保证风险在产生后项目的继续良好运作。七、项目采购规划可根据项目范围说明书、WBS、项目需求文件、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、事业环境因素等项目特点及实际需求确定采购的合同类型，对不同的项目采用不同的合同类型以进一步的规避风险。为项目采购编制投标邀标书、投标通知等，并按照相关要求在特定报刊、网络等进行发布。在对投标商进行选定中，投标商的技术能力和技术方案、财务实力、售后服务、生产能力、以往业绩、一些必须的证明文件都是需要考虑的内容。第三章、执行一、指导与管理项目执行基于项目管理计划、事业环境因素等，项目负责人与项目管理团队一起通过项目管理信息系统（PMIS）实施已计划好的项目活动，为实现项目目标开展必须的工作，如配备、培训和管理项目团队成员；获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；执行已计划好的方法和标准；建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；管理风险并实施风险应对活动；管理卖方和供应商；并管理项目内的各种技术接口和组织接口。收集工作绩效信息，并提交给绩效报告。其后更新项目管理计划、项目风险登记册、项目影响人登记册及项目需求文件。二、项目人力资源管理执行过程1、组建项目团队项目负责人根据项目管理计划中所需人力资源的信息（所需的岗位、技能和能力、项目组织机构图及人员配制管理计划），以及事业环境因素（现有的人力资源情况，包括可用人员的数量、能力水平、以往经验、对本项目的兴趣和现有的组织结构），直接指定相关名单并上报项目管理办公室，获其批复后，组建项目团队，对所需的特定人力资源供应，可通过与外部人员（如咨询公司或专家）的联系来实现。并对人力资源计划进行更新。2、建设项目团队在项目团队的建设中，项目负责人的作用变得非常重要，项目负责人应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，向项目团队提供挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。通过开放和有效的沟通、在团队成员中建立信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，建立高效的协作性项目团队以实现团队的高效运行，并实现项目目标。项目负责人需要获得高层管理者的支持，并对相关人员施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源，项目负责人应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，减少误解，提高生产力。3、管理项目团队基于项目人员分派及人力资源计划中的角色和职责、项目组织、人员配备管理计划、团队绩效等，由项目负责人对项目团队进行管理，在这里，主要需要项目负责人具备足够的能力和经验，综合运用各种技能，特别是沟通、谈判、冲突管理和领导力等。项目管理人通过随时的观察并与相关人员进行沟通，了解项目团队成员的工作和态度，了解他们之间的人际关系，并通过项目的绩效评估，对项目中的团队建设问题进行有效处理，特别是对项目进展过程中的冲突管理，有效规避冲突的发生或是对冲突问题求同存异，并根据冲突的紧迫性、重要性和激烈程度提出让大家都满意的解决方案，永久或暂时解决冲突的根源，在一定程度上还可以通过正式的惩戒措施解决问题。编写问题日志，为将来解决项目中的相关问题提供参考。并更新事业环境因素及项目管理计划。三、项目采购管理的实施基于采购管理计划、采购文件、合格的卖方清单、卖方投标书、风险登记册及与风险相关的合同决策等，根据国家相应程序及项目相关部门（组织或个人）的要求，通过召开投标会的方式组织专家评委对卖方提交材料进行评估，可能的情况下项目负责人或项目团队管理人员可与卖方就采购事宜进行谈判，最终选定卖方，并授予采购合同，在合同签订过程中需明确合同终止及争议解决办法，项目负责人需对项目管理计划及相关项目文件如需求文件、风险登记册等进行更新。第四章、监控一、项目管理监控根据项目管理计划、绩效报告（含当前状态、报告期内完成的重要工作、已列入计划的活动、预测、问题等）、事业环境因素（含政府或行业标准、工作授权系统、风险承受力、项目管理信息系统等）、及项目管理人员的经验，通过项目负责人对各监控过程的分析，跟踪、审查和调整项目进展，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，评估项目绩效，识别风险测量结果并预测趋势，与项目管理团队一起制定纠正或预防措施，在特定情况下需重新进行规划，确保项目达到预期要求。这一过程需贯穿整个项目始终。并更新项目管理计划及项目绩效报告、项目日志等文件。二、监控项目时间进度控制进度的核心在于监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更，项目负责人需要判断项目进度的当前状态，对引起进度变更的因素施加影响，确定项目进度是否已经发生变更，在变更实际发生时对其进行管理。基于项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息，通过绩效审查及对进度基准的偏差，项目负责人借助项目管理软件对项目进度的当前状态进行判断，对引起进度变更的因素施加影响，监控项目进展是否吻合预定情况，在进度发生变化时进行相应的管理。特别是针对WBS的各组成部分，计算出进度偏差，并记录在案，传达给相关项目内外部人员。并更新项目管理计划中的进度管理计划及项目相关文件。三、项目成本监控基于成本管理计划、项目资金需求，项目负责人通过相应项目管理软件对项目成本绩效及偏差进行审查，并对造成成本基准变更的因素进行管理，确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额，防止成本或资源使用报告中的超支情况，设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。并重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。最后编写工作绩效测量结果，进行成本预测并更新项目管理计划、项目预算等项目文件。四、项目沟通监控：报告绩效基于项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果（包括进度、成本、技术等与计划的比较）、成本预测，项目负责人通过收集相关信息，对实际绩效与计划中的基准进行分析比较，确定偏差对项目成本、进度等方面的影响，当前的风险和问题状态，及偏差的发展趋势，并对项目未来的绩效情况进行预测，编制完成绩效报告，在相关会议上进行交流，定期上报项目管理办公