人力资源论文－山东万得实业集团人力资源管理问题研究.doc

辽宁省高等教育自学考试人力资源管理专业（本科段） 毕业论文沈 阳 大 学论文题目：山东万得福实业集团人力资源管理问题研究学生姓名： 张奕卓 准考证号： 010411100744 指导教师： 孙 虹 完成日期： 2012年9月1日 山东万得福实业集团人力资源管理问题研究内容提要：随着社会经济的不断进步和科技的不断发展，人力资源管理成为现代企业管理部门关注的焦点。人力资源管理已逐渐得到当代企业事业单位的关注和重视，但人力资源管理部门在针对人力资源管理方面仍然存在着问题。本文就山东万得福实业集团分析了其在人力资源管理方面的一些问题，即缺乏人力资源战略规划，薪酬福利政策不合理，人员招聘不规范，未建立起完善的绩效考核制度和人才管理方式不成熟等方面。并且对这些问题进行了针对性的探讨和研究，总结出了以下对策：制定合理的人力资源发展规划；建立公平的薪酬福利制度；完善员工招聘流程；建立科学有效的考核制度；建立高效的用人机制等。关键词：人力资源；管理；战略Abstract：With the development of economy and the continuous development of science and technology, human resources management has become the focus of the modern enterprise management department. The management of human resources has gradually been contemporary enterprises concern and attention, but the human resources management in the human resource management there are still problems.The Shandong wonderful industrial group in its analysis of the human resource management problems, namely the lack of strategic planning of human resources, salary and welfare policy is not reasonable, personnel recruitment is not standardized, not establish a perfect performance evaluation system and the personnel management of immature and so on. And these problems have been targeted to explore and research, summed up the following countermeasures: establishing reasonable human resources development planning; the establishment of a fair remuneration system; improve the recruitment process; to establish a scientific and effective evaluation system; establish effective employment mechanism.Key words：Human resources Management Strategy目 录前言1正文1一、人力资源管理相关理论的概述1（一）人力资源的含义与特征1（二）人力资源管理的内容3二、山东万得福实业集团的简介5（一）山东万得福实业集团的发展史5（二）山东万得福实业集团的现状6（三）山东万得福实业集团的管理方式6三、山东万得福实业集团人力资源管理存在的问题6（一）缺乏人力资源战略规6（二）薪酬福利政策不合理8（三）人员招聘不规范8（四）未建立起完善的绩效考核制度9（五）缺乏合理的用人机制10四、山东万得福实业集团应对人力资源管理问题的对策11（一）制定合理的人力资源发展规划11（二）建立公平的薪酬福利制度11（三）完善员工招聘流程12（四）建立科学有效的考核制度13（五）建立高效的用人机制14结 论15参考文献 16山东万得福实业集团人力资源管理问题研究1 1前 言近年来，人们对教育、人力资源开发与经济的相互作用有了较清楚的认识。人们已经普遍认识到：人力资源开发的前景，是受经济状况的影响的。经济发展中的失业问题、通货膨胀问题，以及出现严重的财政紧缩，尤其是人力资源投资经费的紧张，对人力资源的开发形成了巨大的挑战。这些挑战来源于:如何满足以几何速度扩张和变化的要求以及由此引发的对人力资源投资的增加与财政拮据之间的矛盾。对人力资源开发预算的增加，将取决于各国经济发展的速度以及国家将人力资源开发放在何种优先地位上。随着国际社会对人力资源开发战略地位认识的不断强化，人力资源发展理论研究的不断深化，以及人力资源发展工作在世界范围内的不断展开，在整个世界范围内，人力资源的发展无论在观念形态上，还是在实际行为上，都出现了一些新的趋向。这些趋向反映了世界范围内人力资源发展方向的基本趋势：人力资源投资观念的确立与人力资源开发投资的增强。并且随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人才争夺日趋激烈，人才竞争的国际化进程也越来越快，因此，人力资源管理对企业的生存与发展也变得至关重要。1116一、人力资源管理相关理论的概述（一）人力资源的含义与特征人力资源一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克于1954年在其著名的管理实践一书中提出来的。在该著作中，德鲁克引入了“人力资源”的概念，并且指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人，简称劳动力资源，它是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源的概念有狭义和广义之分。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口；广义的人力资源是指劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力的那部分人口。资料显示，人力资源具有以下特征： 1、人力资源的再生性 （1）人口的再生产人口的再生产遵守一般的生物规律，老一代人逝去，新一代人又陆续生出来，而且素质会提高。当然，人口再生产还受人类意识的支配。这种人力资源时序上的再生性，与耕地、矿藏等资源的不可再生性且数量的递减形成明显反差。（2）劳动力的再生产通过人口总体和劳动力总体内，各个个体的不断更换、更新和恢复的过程得以实现。（3）劳动能力的再生产一是说，人的劳动能力不断使用，不断产生；二是说，人的劳动今天消耗了脑力或体力，明天会再生出来。能力不断培养，不断提高。2、人力资源生成过程的时代性 一个国家或地区的人力资源，在其形成过程中，受到时代条件的制约。人一生下来就遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体上影响和制约着这种人力资源的素质，他们只有在时代为他们提供条件和前提下，发挥着他们的作用。一个国家和地区社会经济发展水平不同，人力资源的素质也就不一样。任何人力资源的形成，都不能摆脱当时社会文化水平的制约。3、人力资源开发过程的能动性与其他资源相比较，人力资源具有目的性、主观能动性、社会意识性和可激励性。而自然资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位，如森林、矿藏、徒弟、水力等。而人力资源则不同，人力资源在被开发过程中，具有能动性，即人类具有自我调控的功能。因此，人类在从事经济和社会活动时，总是处在发起、操纵、控制其他资源的位置上，也就是说，人类能够根据外部的可能性和自身的条件、愿望，有目的地确定经济活动的方向，并根据这一方向，具体选择、运用外部资源或主动适应外部资源。所以，人力资源与其他被动生产要素相比较，是最积极、最活跃的生产要素，居于主导地位。另外，人力资源的能动性，还表现在对其积极性、能动性调动的程度，直接决定着其开发的程度和达到的水平。所以，人力资源的开发，不能只靠技术性指标的增减和数字公式的推导，还要靠政策、制度、感情、信任、待遇等各种因素去激发和调动其能动性。4、人力资源使用过程的时效性 自然资源，例如矿藏、森林、石油等一般都可以长期储存，储而不用，品位不会降低，数量也不会减少。但人力资源则不同，长期储而不用，就会荒废、退化、过时。古人云：“兰蕙不采，无异蓬蒿；干将不试，适比铅刀。”人的才能和智慧的发挥有一个最佳的时期和年龄阶段，一般说来，25至45岁，是科技人才的黄金年龄，37岁是其峰值期。医学人才的最佳年龄一般会后移，这是由其研究领域的业务性决定的。战国时期的赵国名将廉颇，曾是叱咤风云的一员骁将，但是当他走过人生军事才能最佳发挥期之后，人们只能发出“廉颇老矣，尚能饭否”的哀叹。大器晚成者终是少数。这就告诫我们：开发人力资源必须及时，开发使用的时间不一样，所得的效益也不相同。5、人力资源开发过程的持续性 自然资源、物质资源一般只有一次开发或二次开发，一旦形成产品使用之后，就不存在继续开发的问题了。人力资源则不同，人力资源的使用过程同时也是开发过程，而且这种开发过程具有持续性。人力资源的使用过程本身，就是一个不断开发的过程。所以，人力资源可以而且应该不断地开发，持续地开发，才能不断增值。 6、人力资源闲置过程的消耗性一般说来，物力资源不开发，不实用，也不具有消耗性。但人力资源则不同，人力资源若不加以开发利用，处于闲置状态,它们仍然有消耗性，即为了维持其本身的存在，必须消耗一定数量的其他自然资源，比如：粮食、食物、水、能源、住房、医疗费等等。所以，人力资源即便不使用，它却仍然在消耗你。就是说，人力资源必须消耗活资源，以维持自己的生命。7、人力资源的流动性 自然资源有的可以流动，如水资源、风力资源等，但这种流动是一种纯自然的。人力资源的流动则不然，它有两个特点：人力资源的流动，首先表现在跨岗位、跨单位、跨地区，甚至跨国家的流动上，而且“人往高处走”。其次还表现在人力的派生资源即科技成果在不同空间的流动上，随着科技成果的逐渐商品化，人力资源在空间上的流动，越来越频繁与活跃。8、人力资源的可塑性人力资源在使用的寿命期内，通过接受不同方式的再教育和知识、经验的不断积累，其素质会产生量的变化，甚至会产生质的变化。特别是在技术更新频繁的现代，人力资源这种素质的可塑性更具有重要的现实意义。9、人力资源功能的共用性一个零部件只能安装在某一台设备的特定位置上发挥这特定的功能，其功能的发挥具有一定的凝固性。而人力资源则不同，一个人可能同时为多个单位服务，从事几种不同的工作。例如，在我国已经出现了一些杰出的管理人才同时出任多家企业法人代表的典型。作为人力资源派生的科学技术成果，功能上的共用性更为明显。以上人力资源的特点，就决定了人力资源开发管理的特殊性，从而奠定了人力资源开发与管理的理论基础。（二）人力资源管理的内容人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几个方面：1、人力资源管理的核心是价值链管理 人力资源价值链管理包括三个方面：首先企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础。其次企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。最后是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。 2、工作分析与工作设计工作分析，简单地说，就是人力资源管理人员在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。整个工作分析过程，一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，在人力资源开发与管理过程中，具有十分重要的意义。工作设计是指为了有效地达到公司目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，而且还有利于建立整体性的工作系统，此外可以为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的机会和条件。3、员工招聘与选拔人员招聘是指通过各种信息把具有一定技巧、能力和其他特点的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。人员招聘应遵守职务分析、公开、平等、能及对应、合法以及择优等原则。人员招聘既是人力资源形成的关键，也是扩大企业知名度的重要环节，更可以起到激励员工的作用。由此可见，人员招聘对企业发展具有重大意义。4、人力资源配置人力资源的配置是根据经济和社会发展的客观要求，科学合理地在地区、部门间分配人力资源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。人力资源配置是人力资源管理中的一个重要环节。它是继人力资源的培训、开发之后进入使用阶段必须考虑的重要课题。培训开发只是第一次对人力资源潜能的开发，且有时侧重于个体；人力资源配置阶段的作用在于对人力资源的第二次开发，侧重于群体潜能开发是更高层次、更为重要的开发。5、员工考评员工考评是指公司为了有效地激励员工，以实现其管理目标，采用多种科学方法全面、系统地审核、考查了解、评价员工的情况，进而做出正确的人力资源管理决策的管理活动与过程。对于公司来说，员工考评可以促进绩效改进，可以提高个性化培训，使人力资源得到合理的调配；对于员工来说，则可以加深员工对自我工作职责和工作目标的了解，也使得员工在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。6、薪酬管理薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬，指员工的工资、津贴、奖金等；非经济性的报酬，指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。21世纪，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，而是树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。薪酬管理必须始终贯彻公平原则、竞争原则、激励原则、合法原则、战略原则等。7、人力资源保护我国宪法中对公民作为劳动者所应享有的基本权利做了许多原则性的规定，包括劳动权、劳动保护权、休息权、职业培训权、物资帮助权、企业民主管理权等。这些规定都是对我国人力资源进行有效保护的重要政策和重要依据。劳动保护是人力资源管理中的基本内容，保护劳动者，是我国劳动法的主要宗旨，也是满足员工安全需要，激发其劳动积极性的必要手段。因此，在劳动过程中，保障员工的安全和健康是非常重要的。21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。二、山东万得福实业集团的简介（一）山东万得福实业集团的发展史山东万得福实业集团成立于2005年，其前身是成立于2001年7月的东营万得福植物蛋白科技有限责任公司（以下简称万得福公司）。2002年3月，万得福公司自产的大豆制品、大豆系列蛋白质产品及副产品获独立出口权，本企业生产、科研所需的原辅材料、机械设备、仪器、仪表、及零件获独立进口权。2003年1月6日，大豆分离蛋白项目被市农业局、市林业局、市畜牧局、市海洋与渔业局定为年度重点扶持农业龙头项目。5月6日，东营市经贸委将万得福公司列为企业战略首批试点单位。11月22日，由万得福公司控股，注册成立山东万得福国际贸易有限公司。2004年3月，万得福公司产品通过HAC-CP食品安全管理体系认证。8月24日，由万得福公司控股注册成立山东美吉克保健品有限公司，注册资金300万元。9月14日，5000吨/年分离蛋白项目顺利竣工投产。2005年1月1日，经万得福公司董事会、万得福国际贸易公司董事会、万得信公司董事会、美吉克公司董事会研究决定，成立万得福集团公司。4月7日，山东省工商行政管理局批准东营万得福植物蛋白科技有限公司更名为山东万得福实业集团有限公司。6月7日，山东省工商局批准注册成立山东万得福实业集团（以下简称万得福集团）2006年8月1日，山东万得福实业集团有限公司被东营市经贸委确定纳入东营市促进中小企业成长计划的76家企业之一。11月2日，经董事会研究决定成立集团市场管理部，负责集团公司售后服务体系建设和品牌建设。2007年3月14日，由万得福公司控股，注册成立东营福可得生物有机肥有限公司，注册资金200万元。10月22日，经集团经历办公会研究决定，成立开发区分公司生产部。2008年3月15日集团聘请上海交通大学专家、教授到集团进行MBA知识培训。7月4日，为进一步规范集团的招标工作，加强对招标活动的监督管理，经经理办公会研究，决定成立集团招标委员会。2009年10月19日，集团蛋白厂区蛋白五车间正式投产，它标志着蛋白生产线步入全自动化生产操作，预计产能将达到1万吨/年。2010年3月20日，在2009年度全省安全生产工作表彰大会上，集团被表彰为“2009年度全省安全生产工作先进单位”。（二）山东万得福实业集团的现状万得福实业集团是一家以大豆深加工为主，肉牛养殖、屠宰加工、信贷服务为辅的农业产业化国家级重点农业龙头企业、国家级高新技术企业。集团坐落在环渤海经济圈的中心，黄河三角洲高效生态经济示范区、山东半岛蓝色经济区的核心地带即垦利经济开发区，地理位置优越，交通十分便利。至2010年底，集团占地面积700亩，资产总额6亿元，下辖山东万得福实业集团有限公司、山东万得福实业集团有限公司开发区分公司、山东万得福国际贸易有限公司、东营万得信食品有限公司、山东美吉克生物科技有限公司、东营福可得生物有机肥有限公司、吉林丰正大豆食品有限公司、垦利县万得福小额贷款股份有限公司。共有职工901人。（三）山东万得福实业集团的管理方式万得福集团领导立足长远，坚持以诚信和品质为本，以优质的产品、热情的服务，积极参与国内外激烈的市场竞争，赢得了生存和发展空间。坚持以客户为中心，以客户需求为导向，为客户提供满意的产品和专业的技术支持；以增加农民收入为己任，全面推动周边地区的繁荣于发展。在经营管理方面，万得福集团公司通过不断探索创新，逐步形成了以农产品深加工为特点的企业管理制度，根据企业发展的需要，企业的规划、计划、统计、财务、劳资、审计、和行政工作逐步规范和完善，使经营管理工作走上了程序化、科学化管理轨道，促进了公司各项工作的健康发展。三、山东万得福实业集团人力资源管理存在的问题（一）缺乏人力资源战略规划战略性人力资源管理的规划强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理系统。而万得福实业集团在人力资源战略规划方面的缺失也使得人力资源管理的系统遭到破坏。调查显示，万得福集团人力资源规划不当的原因主要包括以下几方面：1、对人力资源规划思想上重视不够，认识上不够全面企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等方面提供指导。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而不仅仅是“招聘、薪酬、培训”等方面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而该集团的管理者和人力资源经理对此重视不够，在具体制定和实施过程中又缺乏直线经理的有效配合。 2、公司战略目标不明确根据调查发现，万得福集团存在战略模糊的情况，有的中层管理者认为战略是高层管理者的责任。其实不然，在人力资源开发与管理活动中，其基础应是企业战略目标，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源计划的前提是企业发展要有清晰的企业战略，其次才有执行层的人力资源开发与管理，比如人员需求计划、招聘计划、薪资计划等方面。而万得福集团缺乏较明确的发展战略，对企业是走多元化战略还是创新战略，企业的工作重点是开拓市场、加强产品研发还是重在内部管理等没有一个清晰的认识，那么在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，便会使人力资源开发与管理放在次要的位置上。 3、人力资源规划的调整跟不上企业外部环境的变化权变理论告诉我们，管理行为要随着外界环境的变化而变化。保持人力资源规划的灵活性正是权变理论在人力资源管理方面的具体应用，它可以保证在环境出现某些变化时，各期计划能及时进行调节，从而加强人力资源规划的弹性。市场环境瞬息万变，人力资源部根据公司的年度发展战略制定出的本年度公司的人力资源规划也不是一成不变的。若企业外部环境如政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境等一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标、人力资源规划的连锁变化。4、缺乏人力资源规划的专门技术人才人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者应该具有一定的专业素养，在处理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工关系等事务上有悟性和实战经验。但该集团把人力资源管理作为办公室事务性管理的一个方面，没有人力资源规划的专门人才，虽然成立了人力资源部，但其人员缺少公司发展所必须的视野，没有受过良好的培训，整体素质不高，缺少专业知识和技能。（二）薪酬福利政策不合理薪酬福利管理作为企业人力资源管理的核心，是一种十分重要且非常有效的激励手段。合理有效的薪酬福利体系不仅能激发员工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。调查显示，万得福集团在薪酬福利方面主要存在以下问题：1、员工对集团薪酬制度的不理解和抵触 薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，该集团的许多“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任和不理解，从而使员工工作的积极性降低。 2、薪酬管理系统的设计不合理 该集团在设计薪酬制度时，由于薪酬体系的混乱，致使无法准确地获取市场总体行情，难以得到一个准确的薪酬调查报告，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次，薪酬设计缺乏科学的职位评价体系，在实际操作中容易受管理者主观影响，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平，严重挫伤了员工的工作积极性。3、薪酬分配的过程缺乏员工的参与 公司在薪酬分配方面通常的做法是按照行政级别、学历、和在企业的工作年限来进行价值分配，没有员工的参与和意见，致使公司对员工职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的关键因素的不重视。4、福利的激励作用不明显 该集团虽然根据自己的实际情况设置了多种福利政策，然而事实上，由于宣传力度的不够、福利设置的单一以及福利待遇的不公使福利政策的设置和执行却与企业的持续发展和对员工的激励脱节，从而导致福利政策没有发挥应有的激励作用。 （三）人员招聘不规范人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是人员配备中最关键的一个步骤。这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。山东万得福集团在人员招聘方面的问题主要体现在以下几个方面： 1、缺乏科学规范的招聘实施过程调查发现，该集团在招聘前，没有对本企业人员进行综合评定，不作深入分析，没有结合企业的发展战略制定出合理的招聘规划和用人计划，缺乏招聘后的效果评估，忽视了招聘的准备工作。公司在招聘中经常出现经验取人、以貌取人等不规范的操作程序，致使“招到的人不合适，合适的人招不到”的结果出现5。 2、招聘人员缺乏必要的组织和培训在招聘过程中，招聘人员的素质直接影响到招聘的质量，应聘人员通常根据招聘人员的素质来形成对应聘公司的初步印象。由于招聘人员缺乏必要的组织和培训导致的招聘活动组织的不严密，将产生各种不利于企业的负面信息，并将其传达到人才市场，从而在一定程度上影响企业在人力资源市场上的形象，而且，这种现象很容易扩散，给企业造成难以想象的损失。3、面试安排不合理 公司采用面试手段来考察应聘者是否适合所应聘岗位，却不根据岗位要求设计有针对性的测试方案，而把应聘者的形象、气质、谈吐作为其应聘成功的关键，以招聘者对应聘人员的感觉，甚至以招聘者个人某些行为的好恶来取舍。事实上一个人的真实能力和素质是很难“相”出来的，这种意义上的面试主观性太强，且效率和质量低下，很难为企业招到合适的人才。 4、没有建立合理、有效的人才储备体系调查发现，该集团在招聘上出现“现缺现招”的现象，通常的做法就是一次招聘结束，未录用人员的资料就会被立即处理，从而使招聘工作一直处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。（四）未建立起完善的绩效考核制度绩效考评制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度，它是人力资源管理的一项重要活动。万得福集团在绩效考核制度方面存在以下缺点： 1、考核目的不明确，存在较大偏差该集团实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。该集团将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。 2、重视员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在该集团却产生了本末倒置的现象。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致6。3、强调被考核者而忽视了考核者考核应该是“全员性”的，然而，该集团在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。其实，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。4、绩效考核简单化集团把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的等于打分等于发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。（五）缺乏合理的用人机制万得福集团在选拔人大部分的企业在选拔人才的时候，由于复杂的人际关系，往往过于关注人的资厉，轻视个人的专业能力和创造性，造成企业内部优秀的人才难以得到提拔和重用，导致人力资源的形式化，得不到有效的开发和利用。对企业的基层领导的选拔和考核上，存在过多的利益关系，造成一种“能力差的当领导，专业技术强，管理能力强的人当员工”现象，进而使企业人力资源不能得到优化配置。建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。要严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励，不然，会造成企业员工的工作积极性，进而造成员工认识自我奋斗的价值没有得到企业的认可和重视，反而会造成企业人才的流失，尤其是掌握关键技术的员工的流失，这将会给企业造成重大损失。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现。四、山东万得福实业集团应对人力资源管理问题的对策（一）制订合理的人力资源发展规划企业的愿景和战略的实现需要组织能力的支撑，而“人”是最主动的力量。在思想的变革、组织结构的确立、管理制度的健全，以及贯穿具体工作始终的选、用、育、留、识这几个方面，人力资源管理起到重要的作用。如何做好这几个方面的工作关键在于人，在于决策层、管理层。因此，人力资源管理应当与企业的战略相契合，并通过人力资源管理系统功能的实现，促使组织绩效目标的实现。（二）建立公平的薪酬福利制度1、做好薪酬沟通工作，宣传合理的薪酬文化薪酬文化是全体员工对企业薪酬分配的一种共同的价值观，其中一个重要的组成部分便是对薪酬公平的看法，企业必须建立并宣传合理统一的薪酬文化，以使全体员工对薪酬公平有个统一的认识和标准。企业的薪酬制度制定以后，首先要在企业内部大力宣传，向员工解释清楚实施这一方案的原因，以及方案的具体内容，让员工了解并认同薪酬制度制定的依据和过程，让他们觉得与其他企业同类可比的岗位薪酬相比，与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的，为了做到这一点，薪酬管理者必须经常进行员工薪酬满意度调查，了解员工对公司薪酬体系的意见，必要时公布市场薪酬调查结果，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系。在条件允许的情况下，员工应该能及时、准确、方便、高效地获得企业在薪酬方面的各种信息，包括企业的薪酬结构是怎样的，员工的薪酬是如何决定的，调薪政策，等等。这对增强员工的薪酬公平感和激发员工的工作积极性有重要作用。 2、建立科学的绩效管理系统和薪酬管理系统做好薪酬管理系统的建设工作，主要考虑三个方面：外部公平、内部公平和个人公平。首先，企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于许多因素，但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。其次，内部公平要求进行严格的职位评估，也就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。最后，个人公平则要求开发一个科学合理的绩效管理系统，客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。一般而言，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间，其薪酬必须存在合理的差距，通常需要在薪酬构成中增加绩效薪酬，根据绩效评估的结果按照预定的标准发放，以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。3、完善员工参与制度薪酬分配的过程影响着员工的薪酬公平感。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会增强。因此，应该完善员工参与制度。4、强化福利的激励作用福利从本质上讲又是一种补充性报酬，既然是报酬，应当以员工支付合理劳动为对价。因此，企业的福利政策要涵盖福利设定的目标和相应的对员工行为的要求两方面内容，具备对员工的认识和行为进行正确导向的功能。一项企业福利政策，应当向员工表达和传递下述信息，即员工福利与企业绩效相挂钩；员工福利与个人工作表现及贡献相挂钩。并做到以下几个方面，即履行告知义务；区分福利层次；企业必须搞自己的特色福利，有特色才有吸引力；自助式分配；公正兑现。 （三）完善员工招聘流程 1、规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系 招聘是否成功，很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘流程和招聘体系。一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人员、实施面试和甄选、人事决策、确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准和说明，以保证工作的有条不紊，以提高招聘质量和效果。只有将招聘做规范才能做得专业。2、对招聘人员进行必要培训，提高招聘的效果招聘人员需要具备一定的招聘技能，这样才能在招聘过程中客观公正地评价应聘者，避免由于主观性而产生选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等，从而导致错误的接受。通过加强培训工作，提高从事招聘人员的专业化和职业化水平，提升其现代招聘意识，要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化9。3、组织有效的面试 当企业为招聘工作做好了充分的前期准备工作后，那么剩下的就是要适时地进行招聘工作，而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试了，因而面试的成功与否直接决定着招聘的有效性，所以面试过程中一定要注意以下方面，即尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境；要有据可依，客观、科学、公正地选聘人才；采用标准化面试，提高面试的准确性和可靠性。4、规范人才档案管理，建立必要的人才储备信息人才档案管理的不够规范对应聘者及用人单位都造成了一定程度的损失。此外，招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现在录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库，这样一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。（四）建立科学有效的考核制度1、树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。2、明确绩效管理的目的企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。 3、定周期、讲方法、用结果我们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的项目则按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的方法。绩效考核的结果的使用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配以及培训。分工方面，一般是人力资源部推进绩效考核进程，但不负责制订具体业务部门员工的指标。概括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业按照业务的性质灵活选用或者综合使用。帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。（五）建立高效的用人机制研究发现，山东万得福实业集团要建立高效的用人机制需做到以下几点：1、用情感与文化留人 通过调查可知，目前