现阶段ERP在中小企业中实施的若干问题和调研最佳过度解决方案.doc

电话阶段ERP在中小企业中实施的若干问题和调研最佳过度解决方案目前，我国随着经济的长足发展，竞争的日趋激烈，降低内耗，增强企业竞争力，达到科学的管理机制，引进国际上先进的管理体系，向国际化先进企业看齐已是我国众多企业巩固现有基础，走向世界舞台的必经之路。作为国际上广泛运用的现代企业誉为最先进的运行管理模式：ERP管理系统，在我国已有上万家企业实施了不同层面的ERP管理信息系统，并取得了不同程度的成功经验，在这方面仁者见仁智者见智，有统计数据进一步说明了ERP管理系统实施后的先进性：库存降低 30-50拖期交货减少 80采购提前期缩短 50等工待料减少 60制造成本降低 12管理人员减少 10提高生产能力 10-15ERPEnterprise Resource Planning,中文译文“企业资源规划”，是建立在信息技术基础上，借助现代管理思想和方法，全面集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制和运营的系统化管理平台。长期以来我们期望对企业“最优配置资源、最快应对需求、最大创造价值”的要求得以实现。现代企业所亟待解决的问题正是ERP所具备的，表现在：敌无我有数量敌有我优质量敌优我廉成本敌廉我快速度在我国生存危机时时困扰着本不殷实的中小企业，国内竞争的加大，国际社会保护壁垒的增多，已处夹缝中生存处境的中小企业就显得更加艰难，倒闭、改行屡见不鲜，就拿国际社会的反倾销案来说，像家具业，眼镜业，轮胎业等等一起接着一起，每每都有大批企业倒下去永远消失。可悲吗？可悲；可惜吗？可惜；有人说这是现今社会发展的必然经历，我承认但不认可，为什么不能避免，难道就没有应对的办法了吗？我接受现今先进的企业管理体系，但在大型、特大型企业中是很好实行的，其中之一的原因就是资本投入，这对他们来说完全可承受；其二就是人员素质和有计划的专业培训，这也和第一条有直接的关系，当然也有其他的因素，这是主要原因。就算费了很多周折落实了ERP管理系统的内容，其结果又是怎样呢，我在调研中熟知其心声，让我倒出他们的酸甜苦辣，详加分析这些误区吧：1、领导层认识的误区，认为既然是最先进的拿来用就是啦，就成了世界先进管理体制的企业，这纯属外行不足为谋；或认为费了很大的人力物力引进了ERP管理系统就可以一劳永逸了，殊不知贵在长期维护啊；再或认为落实了先进得管理系统就可以向系统要效益，就可以创造出想象中的价值来，君不知系统是由人来操纵的，只是我们体现落实管理目的的一个工具罢啦。2、国情不同导致国民素质的迥异，在欧美、日本等发达国家，由于文化背景和职业素养的原因，敬业精神和自律意识很强，使得在ERP管理系统赖以成功的各级操作数据和时间要求得到及时准确的保障，并自觉的形成各模块之间作业的整体合作意识；而我国企业在ERP管理系统落实作业中，很难保证员工在各级操作中不去“偷菜”和聊天，或在自己交接班时慌乱中填上数据，这在时间点位上，数据准确度上造成很大的偏差，久而久之系统形成庞大混乱的虚假数据，严重影响了系统维护的初衷；在模块间操作中缺乏整体合作意识，甚至各自为是，扯皮推诿，造成系统的中断和工时拖延，严重影响工序的顺利推进，极大的破坏了原定的生产计划，使生产秩序深陷在混乱之中。ERP在我国可以说是舶来品，它的推出是以西方发达国家的人文、素质和知识面量身定做的，所以西方的企业在实施中是受益的，而在我国却存在着消化不良的现象，这就要求我们要消化吸收其精髓，改造成符合我们的内容，在这方面我探索了多种途径和方法，效果和目的得以实现，有一些创新和突破，并能够在推广中实行简洁明了化。3、传统体制下运行新管理系统，一听就知道是错误的，但现实就是这样，换汤不换药，这就形成了多重矛盾的产生，比如生产制造业，传统的生产流程管理是纵向链式的，一个环节出了问题全线受影响，而在ERP管理中是横向模块管理的，那个模块形成瓶颈直接处理，不影响其他模块的运行；传统体制下的成本核算是以形成产品后倒推的方式来大概落实各工序的成本，这是不科学的，更不要说准确，而ERP则是在任务下达时就已经给出了各工序的成本数据，如果不出现长时间怠工和操作失误形成高废品率等现象，不会超出预定偏差值，达到准确的控制目的，它能够提供在任何工位计算出的成本数据，并且计算方式也是大为的不同，后者更加科学精确。及时提供出订单完成入库量、出库量和可用计划生产入库量，以及物流运输数据。这些在传统体制下是无法实现的。4、落实问题的剖析和成本误区，实施ERP管理是要投入人力、物力和精力的，一般的企业在落实之处，采取的有三种方式，、直接从国外引进，他的问题在于不易被国人熟悉和运用，尤其是表达含义的差异化，使得在操作实施中千差万别；并且价格昂贵，动格百万甚至千万以上，而后期维护的费用也是相当可观的。、选用国产公司产品，其产品层次种类繁多，都是以国际上产品为依据研发的，甚至有的是直接的翻译，其中也有融入了国内一些习惯内容的产品，他的问题在于选定产品，现在的产品都追求全面，细节繁多，对自身的企业不是都适应，改造势在必行，而所选公司的后期保障性又是一个谨慎的问题。且价格层次也是不一样的，少的有几万的局部单一产品实用性并不大，几十万到百万乃至千万以上的也都有区别。同样后期维护费用也是一笔不小的长期投入。、自研产品，从自己需求出发，他的问题在于局限性，不能保证其内容的先进性和ERP理论基础的全面体现。且开发的人员并不是相关的专业人士，研发的费用也很可观，且弯路是不可避免的。综上所述，产品的购进和实施、后期维护费用，以及大型网络的运行设备和专业技术人员都将为企业带来必要的损耗，其成本在大型和特大型企业可能不算什么，但在中小型企业其成本累积下来将是一项不小得数目。误区是人们总认为费用投资等价于实际效果。5、迷信管理系统产品，大部分企业都是在积极地落实产品，认为只有这样才能把先进性引进企业，而忽视了基本理论精髓的真正落实才是ERP存在的基础，产品只是我们运用的一个工具，它不能代表着我们的所有诉求，我们还可以通过许多途径和方法来实现甚至突破ERP的内容和局限。比如日本的丰田公司，作为中国人，我对日本向来无好感，但就事论事，丰田公司在20世纪50年代就以“及时生产” 生产管理方式，结合“看板管理”的形式实现了ERP的前身MRP的相关内容，成果在业界引起了巨大的轰动，引领了日企管理历程的潮流，甚至欧美发达国家给予高度的评价和借鉴。时至今日丰田公司依然保持着“零库存”的物流运营模式，成本控制、及时应变能力可谓经典。当时并没有现在如此发达的的信息科技，那它依托什么方式实现的呢？所以我们应该认识到产品不是万能，而我们的消化吸收和再创造的创新能力才是最可贵的。6、ERP被“变异”，不再把精力放在整体的作用上，只在片面的一个功能上用尽气力，比如人力管理，不是人治而是演变成“治人”，久而久之造成大量人员流失，所以ERP在落实过程中首先是适用，而不是苛求，科学的管理理念是非常重要的，是防止偏差的保证。企业落实ERP的管理理念，而不是单纯的软件系统，系统不能代表管理的全部，它只是我们的一个顺手工具，既然是这样，不靠软件系统能否实现ERP的各项管理内容吗？也就避免了上述的诸多问题，我在调研推演中答案是可行的，但要在关键岗位铺助以计算机，在上层管理单位配以普通网络，并要借助通信系统达到完善。这样对中小型企业在管理上向国际化管理转型中是再好不过的过渡方式，既避免了系统工具的不适用造成的大量时间成本和资金大量投入的风险，也使得生产管理环节和工作人员转型培训得到认真的落实，尤其是工作人员观念的转变，更重要的是极大地缩短了实行的准备时间，并且可以按管理落实的步骤以模块来划分物料增值过程，逐个模块来捋顺生产中的工艺细节，工作人员培训也是这样同步展开，在这个过程中不影响日常的生产秩序。一旦准备到位，就可以模拟运行，在此期间的问题将会反映出诸多的原因，及时解决使工作人员得到工作经验和夯实科学的工作方法成为习惯，不影响日常生产安排，只是在方式上更加规范，流程上更加顺畅，模块衔接上更加到位，在各方面趋于成熟时可转为实质操作，从而达到企业管理机制的华美转身。 一直以来我在以我的经历为中小企业寻找在自身能力下能像大型企业转型那样顺利完成引进国际上的先进管理体系，增加企业的国际竞争力，使企业告别传统的企业管理理念和形式的束缚，在日趋竞争激烈的今天找到一条科学快速发展的康庄大道，我们知道中小企业的发展不可能一蹴而就，但仅是维系生存只能是死路一条，多少企业经营者多么期盼着鲤鱼跃龙门啊，但在种种的条件制约下显得有气无力，幸得多年来的不懈钻研，领悟到了在现代管理机制上提供改变现状的良方，