SMMC班组现场精益改善活动.ppt

,班组现场,精益改善活动,1 班组现场精益改善活动概念,2 班组现场精益改善活动目标的设定,内容导引,3 班组现场精益改善活动的参加人员 4 班组现场精益改善活动的开展流程 5 班组现场精益改善活动中使用的工具,6 班组现场精益改善活动中使用的图表,7 班组现场精益改善活动案例,班组现场精益改善活动概念,班组现场精益改善活动是针对工作区现场进行的一种,改善活动，是企业实施精益改善的重要活动。 目的：, 以班组为基础, 现场操作人员、工艺人员、管理者参与, 运用价值流分析、目视管理、标准作业、TPM 自主维护、,防错、头脑风暴法等精益方法与工具 不断改善，消除浪费, 缩短生产周期，降低成本，提高质量和客户满意度,班组现场精益改善活动概念,班组现场精益改善活动一般分为:,第一类：以单一班组生产区域改善为主的现场管理改善 第二类：以专业厂（或车间）所有产品生产流程为主要改,善对象的管理改善,第三类：以项目产品线为主要改善对象的生产流程管理改,善,1 班组现场精益改善活动概念,2 班组现场精益改善活动目标的设定,内容导引,3 班组现场精益改善活动的参加人员 4 班组现场精益改善活动的开展流程 5 班组现场精益改善活动中使用的工具,6 班组现场精益改善活动中使用的图表,7 班组现场精益改善活动案例,班组现场精益改善活动目标的设定,根据改善方案涉及的改善层次、内容、区域设定改善目标。,第一类：以单一班组生产区域改善为主的现场管理改善 推荐的活动目标： 6S达标率, 原材料或毛坯或在制品周转次数 产品退货率, 按用户需要时点交货的准时交货率 上下游工序间实现拉动式生产应用率 团队合作,班组现场精益改善活动目标的设定,第二类：以专业厂（或车间）所有产品生产流程为主要改 善对象的管理改善,推荐的活动目标：在第一类的基础上增加如下目标 直接材料成本占销售额的百分率,直接劳动力成本和可变管理费占销售额的百分率,班组现场精益改善活动目标的设定,第三类：以项目产品线为主要改善对象的生产流程管理改 善,推荐的活动目标：在第一、二类的基础上增加如下目标 库存周转次数, 直接劳动力成本和可变管理费占销售额的百分率 固定管理费占销售额的百分率 营运资金和固定资金的周转次数 运用总资金的周转次数,班组现场精益改善活动目标的设定,1 班组现场精益改善活动概念,2 班组现场精益改善活动目标的设定,内容导引,3 班组现场精益改善活动的参加人员 4 班组现场精益改善活动的开展流程 5 班组现场精益改善活动中使用的工具,6 班组现场精益改善活动中使用的图表,7 班组现场精益改善活动案例,班组现场精益改善活动的参加人员,班组现场精益改善活动的参加人员，可根据活动内容,与改善涉及范围的不同来确定。,第一类：以单一班组生产区域改善为主的现场管理改善 由充分授权的班组长、精益推进人员、工艺人员、生 产调度人员、库房保管人员等参加，以班组人员为主，形 成改善团队。,第二类：以专业厂（或车间）所有产品生产流程为主要改 善对象的管理改善,应当由专业厂（或车间）领导牵头并向实施改善的班 组充分授权，组织专（兼）职精益推进人员及相关职能部 门人员形成不同改善区域的改善团队。,班组现场精益改善活动的参加人员,第三类：以项目产品线为主要改善对象的生产流程管理改善,由项目主管部门组织产品线上各单位的精益推进人员、工艺人员、生产调度人员、库房保管人员、相关职能部门人员等形成一个独立、从属于项目的改善团队，与各单位基层班组成员紧密结合，项目涉及班组所在专业厂（或车间）应向产品线上的相关班组充分授权。,1 班组现场精益改善活动概念,2 班组现场精益改善活动目标的设定,内容导引,3 班组现场精益改善活动的参加人员 4 班组现场精益改善活动的开展流程 5 班组现场精益改善活动中使用的工具,6 班组现场精益改善活动中使用的图表,7 班组现场精益改善活动案例,班组现场精益改善活动的开展流程,01选题 04跟踪保持,03改善落实,02策划分析,班组现场改善活动之 选题,选题阶段的主要任务是现状把握和选题，主要工作内容包,括：,确定活动内容和区域,可根据改善活动目标涉及范围与层次，确定活动内容与,改善区域。,相关数据的采集、记录,利用现状观察表、时间观察表、工作量描述表、生产流,程描述表采集、记录生产现场的各种数据。 根据对现状的把握，初步设定改善目标。,班组现场改善活动之 策划分析,主要工作内容包括：, 确定明确的改善目标；, 明确具体实施改善的范围； 确定参加人员及其分工；, 明确所需资源并进行准备（如活动时需要的表格、 白板、白板笔、铅笔、电脑、投影仪、会议室、照相机、线 棒等）；, 根据选题阶段收集的基础数据，制定具体的实施方,案；,班组现场改善活动之 改善落实,根据改善方案的层次、内容、涉及区域和困难程度的不同，可采用日常改善或集中突破式改善方式进行。,日常改善,日常改善是指企业班组人员结合本职工作和改善方案，在日常生产过程中运用精益管理方法和工具，以个人或团队或整个班组进行的改善，改善时间根据改善方案和个人工作安排而定。,根据改善方案的层次、内容、涉及区域和困难程度的不同，可采用日常改善或集中突破式改善方式进行。,集中突破式改善,集中突破式改善主要针对以专业厂（或车间）所有产品生产流程为主要改善对象的管理改善和以项目产品线为主要改善对象的生产流程管理改善。,班组现场改善活动之 跟踪保持,主要工作内容包括：确保遗留问题的跟踪解决、确保改善成果的保持、制定相应的制度措施，以及在目前改善基础上进一步寻找浪费准备下一次改善等。,1 班组现场精益改善活动概念,2 班组现场精益改善活动目标的设定,内容导引,3 班组现场精益改善活动的参加人员 4 班组现场精益改善活动的开展流程 5 班组现场精益改善活动中使用的工具,6 班组现场精益改善活动中使用的图表,7 班组现场精益改善活动案例,改善工具,6S 基础,目视管理 减少生产准备时间 防错 先进先出,班组现场精益改善活动中使用的工具,精益基本工具之6S,整理SORT,整顿SIMPLIFY,清洁SWEEP,规范STANDARDIZE,素养SUSTAIN,安全SAFETY,整理 SORT,记住！多余的东西需要保管成本。如果不需要，就不要留着！,精益基本工具之6S,刀具混放，分类不清，寻找花费时间,精益基本工具之6S 整顿 STRAIGHTEN 铺上胶垫既美观又防油,一目了然、整齐美观,顿 工 作 五 原,则,一步原则 30秒原则 45度原则 顺手可及的原则 沉重的东西 靠近膝关节,精益基本工具之6S 整,清洁 SWEEP,精益基本工具之6S,规范 STANDARDIZE,精益基本工具之6S,素养 SUSTAIN,精益基本工具之6S,安全 SAFETY,精益基本工具之6S,精益基本工具之目视管理, ,为了实现生产均衡化 为了满足多品种小批量的市场要求 为了最终实现“单件流”生产 为了实现“零库存”,精益基本工具之减少生产准备时间 为什么要减少生产准备时间？,令人吃惊的速度 外国两小时到一天，丰田个位分钟数以内！, ,1970年丰田公司成功地把重达800吨的机罩冲压工序的作 业转换时间缩短到了3分钟。 在丰田公司，多数产品的作业转换时间已缩短到了个位分 钟数以内。这就是“快餐式”作业转换，也称为“个位分 钟转换”。即：作业转换时间在9分59秒以内。,一航大学,基本概念 什么是生产准备时间 生产准备过程包含的内容有哪些 生产准备时间的构成 内部时间 外部时间,零件加工时间,生产准备时间,精益基本工具之减少生产准备时间,一航大学,缩短作业切换时间 1. 缩短作业切换时间的三个阶段 1)传统的切换 2) 个位分钟 所谓个位分钟就是切换时间以分钟的个位来计算， 即小于10分钟。 3) 瞬间切换 在一分钟内完成作业切换，称之为瞬间切换。达到 个位分钟之后，目标就要放在瞬间切换上了。,精益基本工具之减少生产准备时间,一航大学,2. 缩短切换时间应考虑的问题 （1）明确问题发生的原因 （2）作业标准化 （3）研讨调整方法与实现一次加工合格,精益基本工具之减少生产准备时间,3. 缩短切换时间的步骤 （1）对切换作业进行分析 确认切换过程中不符合“三不”原则的细微浪费点： 不寻找（物品、工具、零件） 不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动） 不乱用（不使用标准以外的工具） （2）研讨外部与内部作业 （3）内部时间转变为外部时间 内部作业转化为外部作业的一些方法 成套安装，工装夹具通用化，尽量避免调整，使用特 种工装。,零件装夹,一航大学,减少生产准备时间=提高了可运作时间,从前,以后,提高了可运作时间=更多的能力 生产能力的问题? 或是大批量的问题?,零件加工时间,生产准备时间,在机床上 装夹,零件加工时间,4) 缩短内部时间 固定方法，并行作业。 5) 缩短外部时间,精益基本工具之减少生产准备时间,5 小批, 5个不同的项目 (在减少生产准备时间后):,400 分钟,50 分钟,5 批. 或许不能满足需求. 我们如何减少经济批量,50 min,80 分钟,50 分钟,50 分钟,80 分钟,50 分钟,80 分钟,50 分钟,80 分钟,80 分钟,80 分钟 10 分钟,80 分钟 10 分钟,80 分钟 10 分钟,80 分钟 10 分钟,80 分钟 10 分钟,生产准备时间减少的例子 1 批, 1 项:,小批量和生产准备时间减少 净操作时间,精益基本工具之减少生产准备时间,一航大学,精益基本工具之减少生产准备时间,4. 缩短切换时间的法则 （1）平行作业 （2） 手动、脚不动 （3） 使用专用的工装夹具 （4） 与螺丝“不共戴天” （5） 尽量不要取下螺栓、螺丝 实现生产均衡化最困难的问题作业转换，例如冲 压工序的作业转换。丰田公司缩短作业转换时间的过程： 1945年1954年之间，更换冲压模具大约需要23小时 ，1955年1964年缩短到了5分钟，1970年以后缩短到 仅仅3分钟。,精益基本工具之防错,防错设计及其装置应当具有的功能, 错了就装不上，如限位器、定位销、不同接头、不同插,孔；, 错了就显示，如到位标记、对准响声；, 错了就进行不下去，如预设程序、自动保护； 错了就不协调，如颜色不协调、形状不协同；, 在后工序中检查前面工序的异常情况，选择正确的零部,件或阻止不良品进入。,防错示例,利用工装,引导装置保证,是90度钻孔,钻模 + 普通钳工 = 8 级钳工,精益基本工具之先进先出,连续流生产易发现易追溯产品质量缺陷 拉动式生产有利于不合格品的查找与追溯 均衡化生产避免了赶工现象带来的质量隐患 自働化生产，避免了产生连续性质量缺陷,1 班组现场精益改善活动概念,2 班组现场精益改善活动目标的设定,内容导引,3 班组现场精益改善活动的参加人员 4 班组现场精益改善活动的开展流程 5 班组现场精益改善活动中使用的工具,6 班组现场精益改善活动中使用的图表,7 班组现场精益改善活动案例,班组现场精益改善活动中使用的图表,主要内容, 现状观察表 时间观察表, 工作量描述表, 生产流程描述表 改善活动目标单 改善快报,现状观察表,现状观察表：主要是描述车间生产的现状、出现的问题 以及出现问题的原因。,产品： 过程： 团队： 1.过程描述 设备和劳力的安排,现状观察表 截止日期： 4.目前的状况和问题 一.物流,二.人员移动 2.生产要求 对于每一个工序的每日需求 目前的交付状态（客户、频率、数量）,3.零件和信息流向,5.期望改进的项目/机会,实例,1）现场零件摆放混乱； 2）没有安全的物流通道； 3）人员与产品移动距离多； 4）缺乏可视化管理程序；,5）借工具走动距离太远； 6）批量生产，现场库存多，占用了大量的生产 面积。 5.期望改进的项目/机会 1）按客户需求及JIT进行生产，减少库存； 2）建立737-700前、后梁缘条的WORK CELL，减 少移动； 3）形成安全的物流通道； 4）建立看板管理。,靠模铣床 划线平台 压力机 扭曲机 普通铣床2台,1.5班倒 1.5班倒 1.5班倒 1.5班倒,2人/班 2人/班 4人/班 4人/班,产品：737-700 172A2101-2 过程：前、后梁缘条加工 团队：XAC 精益制造AIW活动 小组（32厂） 1.过程描述 设备和劳力的安排,现状观察表 截止日期：2002.04.28 4.目前的状况和问题 布局不合理，没有形成工作单元；,2.生产要求 对于每一个工序的每日需求 目前的交付状态（客户、频率、数量） 一次性投料20架份/批，月交付7架份。 3.零件和信息流向 1）32K封闭加工：领料展开加工 成型 半检 外围 成检 2）领料30K数控展开加工外形 32K成型 补加工半检外围 成检,时间观察表,用于记录每一工序/步骤/工作所消耗时间的记录表。,工作量描述表,工作量描述表,表示与节拍时间相关的每个员工的周期时间。 工作量描述表主要用于：明确哪一个操作者的工作量不饱满，哪一个操作者的周期时间不能够满足节拍时间。 使用工作量描述表可以计算完成该生产流程所需要的 操作者的人数，公式如下： 总的生产周期 人数 = 节拍时间,过程名称：,零件号：,从,操作范围,工作量描述表,工作量描述表,至,零件名称：,实例,图表应用简要介绍,需要约6人，也就是说，通过重新分配工作可以减 掉一个操作者去从事其他创造价值的活动。,575,工作量描述表 范例中总的生产周期： 1140 + 180 + 520 + 600 + 115 + 289 + 424 = 3268 节拍时间：575 3268,= 5.7,人数 =,实例,240 210 180 150 120 90,60 30 0,230 过滤器装配(19) 输入模块装配 并效准(55) 曲轴装配(15) 驱动器装配(18),安装顶端加热盘,、盖以及渗漏检 查，安装绝缘材 料(122) 第一个操作者,安装模块(30) 紫外模块装配 (24) X型模块装配 (24) 第二个操作者,220 基本的制造装配 (97) 安装发电机以及 最终装配之前的 测试(45),顶端加热盘装配 (55) 底部加热盘装配 (30) 第三个操作者,节拍时间 = 220分