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论360度绩效考核目 录摘 要II ABSTRACTIII 引 言1 第一章 360度绩效考核法的产生背景和基本原理2 第二章 360度绩效评估法的设计思想评价3 第三章 360度绩效考核的操作过程5 3.1充分做好考评前的预备工作5 3.2大力加强有关考评者的工作5 第四章 360度绩效考核在实践操作中的优势8 4.1综合性强，集中了多个角度的反馈信息8 4.2提高考核的全面性和公正性8 4.3推动了全面质量管理.8 4.4减少偏见对考核结果的影响8 4.5增强员工的自我发展意识9 第五章 360度绩效考评方法存在的问题10 5.1考核结果的客观公正性问题10 5.2 360度绩效考核成本过大10 5.3考核流于形式，难见实际效果11 5.4绩效考核代替日常管理11 第六章 建设有中国特色的360度绩效考评系统12 6.1组织规模适应性探讨12 6.2组织文化适应性探讨12 第七章 有关私营企业的绩效分析14 7.1公司的概况14 7.2公司的绩效考核方法14 7.3公司问题的诊断及完善措施17 结束语20 参考文献21 致谢22 摘 要绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具，是员工晋升和培训工作的重要依据。通过定期考核，可以使员工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。随着西方管理理论在中国的流行，作为一种定性考核方式360度绩效考核也逐渐在中国的不少企业中流行，有的企业取得了良好的成效，有的却收效甚微，有的甚至适得其反造成企业内部关系紧张，给公司管理带来了不利的后果。这种管理方式的效果究竟如何，还有待时间的检验。关键词：人力资源管理、绩效考核、360度绩效考核ABSTRACTPerformance evaluation as human resources management to improve enterprise and employees performance is an important tool, promotion and training work of the staff. Through the regular check, can make staff know what has improved, in what aspects also insufficient. Assessment have the opportunity to reveal the low efficiency of work, also can help to strengthen existing staff of proper behavior. As the western management theory in Chinese pop, as a kind of qualitative evaluation mode - 360 performance evaluation and the many enterprises in China, some enterprises in popularity, and achieved good results, but some ghastly sometimes backfire causing internal tensions - to company management, brings adverse consequences. The management mode of how the effect, still be the test of time.Keywords: human resource management, performance appraisal, 360-degree performance evaluation引 言360度反馈（360Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”， 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。本文在综述部分明确了360度绩效考核的概念、操作过程及其优缺点。并结合案例对绩效考核存在的问题进行了分析。第一章 360度绩效考核法的产生背景和基本原理360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。以被评价者销售经理为例，其评价者可以是市场总监、销售员、如同级同事如财务部、人力资源部等，及外部客户如销售代理等，如图1-1所示。这种评估系统也被称为多评估者评价系统或多源反馈系统。 组织内部 市场总监 销售经理其他部门财务部人力资源部公关宣传部直接下属销售客户销售代理 外部 图1.1 组织结构图第二章 360度绩效评估法的设计思想评价 尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。在高校管理中，由于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，多数高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。 目前一般 经济 类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法（MBO）、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借鉴和采用360度绩效评估法（360-degree appraisal），即评估者同时从上级领导、同事、客户（如学生、教师）及所在部门（如院、系或下属单位）相关责任人等多种渠道获取绩效反馈讯息。 360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究 发展 而成，由于“360度”体现了组织（员工满意度）调查（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal），以及“多元评估系统”（Multisource Assessment System）等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此一名词在1993年经美国著名的华尔街时报（Wall Street Journal）与财富杂志（Fortune）引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。目前，这一方法已经被财富1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奥梯斯电梯(Otis Elevator)、纳贝斯克（Nabisco）、华纳兰勃特（Warner-Lambert），以及UPS、库克儿童卫生保健系统（Cook Children Health Care System）等大型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。 360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。 在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如，由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。因而对管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工作进行准确评估的基础上。第三章 360度绩效考核的操作过程3.1充分做好考评前的预备工作 (1)诊断工作。在引进360度绩效考评时要注意企业文化的适应性。应选择最佳的时机,在组织面临士气问题,处于过渡时期,或走下坡路时,不宜采用360度绩效考评方法。(2)取得高层管理者的重视和支持。360度绩效考评不但成本高、费时多,而且还要冲击高层管理者的考评权,把以前仅仅属于管理者的考评权划分给了各类人员。(3)选择专业人员负责组织考评工作。360度绩效考评的实施情况复杂,对考评工作人员的要求较高,需要熟悉360度绩效考评的专业人员来组织实施。可以在公司内部培养专门从事360度绩效考评的管理人员,或者聘请专门从事这一事务的机构来组织实施。(4)确定考评目标。要有明确的评估目标,不同的考评目标决定了考评内容和考评方式也将有所不同,直接影响着考评者的评分结果。因此,要明确是主要用于员工发展还是考评过去的绩效,考评结果是否与晋升和奖金挂钩等内容,在考评动员等环节要公布并进行宣传。3.2大力加强有关考评者的工作 (1)制定考评者确定原则。选择考评者应结合实际工作灵活把握,根据360度全方位的要求并结合自身的组织结构、工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则,哪些是必须参加的,哪些是可选择的,用什么原则来进行选择,都应有规定。(2)加强对考评者的培训和指导,强调考评者的责任意识。确定好考评者后要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、 总结 评价结果的方法、反馈评价结果的方法等方面的培训。上级主管应与考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评者的意见真实可靠。 3.3考评实施过程中的有效措施 (1)尽量减少主观性题目,以确保评分的匿名性。确保评分的匿名性可以消除评价者的顾虑,从而保证结果的客观、真实。因此,评分问卷设计中应尽量减少主观性题目,避免从主观性题的答题字迹中暴露考评者身份。(2)对考评使用的评分表需要采取盖印公章等防伪措施来避免使用虚假评分表。特别是考评者很多的 企业 ,往往会出现发出的评分表不能全部回收的情况,这将为弄虚作假提供机会,采取防伪标记可以减少和避免这类情况发生。(3)关注非组织团体,防止合谋等违规行为发生。如果一些考评者进行合谋或串通,将对考评结果带来很大的负面影响。因此,在确定考评者时应充分了解该企业的非组织团体情况,尽量防止合谋等违规行为发生。 3.4正确处理考评信息 (1)掌握纠偏技巧,确保考评信息的真实性。一个人的偏见、偏好,以及先入为主、以偏概全、晕轮效应等现象都容易对评价结果产生影响,要准确识别这些现象并有效地进行纠偏,以确保考评信息的真实性。(2)使用客观的统计程序和 科学 的统计方法。考评尽量采用量化标准,合理制定考评表格,一定要有明确和细化的考评标准,使考评人易于打分。为了更加客观公正,在考评结果的处理上要进行权重分析,并对评分结果差异很大的现象进行深入分析。(3)正确处理恶意或不负责任的评分。考评时往往出现故意打低分的情况,如实行百分制时评5分甚至0分等,这将直接影响最后的评分结果,对这类评分可以采取作废处理。将百分制改为十分制或等级制可以减轻或避免这类恶意评分带来的影响。还有的考评者对每位被考评者都打相同的评分,这是一种不负责任的态度,这种现象虽然对最后评分结果没什么影响,但是没起到考评的作用,因为他们提供的信息没有任何 参考 价值,应该对这类考评者进行培训 教育 或者以后不再选择他们担任考评者。 3.5做好保密和信息反馈工作 (1)对考评者的评分情况和个别意见实施保密。做好考评情况的保密工作有利于企业取得员工的信任,也是将来继续使用360度绩效考评方法进行考评的重要前提。特别是有主观性答题的考评表,除了考评工作人员统计时可以查阅外,其他人(包括领导)都不得查阅,统计结束后应密封存档(暂时不能销毁,以备有人对考评结果提出异议时复查)。这要求考评工作人员必须具备良好的素质,同时要用制度进行保障,对泄密者应给予严肃处理。(2)及时向被评价者提供信息反馈,制定改善绩效或促进员工职业生涯 发展 的行动计划。考评结束后,应指定专业人士或被考评者的直接领导向被考评者反馈考评结果,并提出改进的建议措施,指导他们的生涯发展。第四章 360度绩效考核在实践操作中的优势4.1综合性强，集中了多个角度的反馈信息这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。4.2提高考核的全面性和公正性对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。4.3推动了全面质量管理.客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。4.4减少偏见对考核结果的影响通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。4.5增强员工的自我发展意识从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强。第五章 360度绩效考评方法存在的问题5.1考核结果的客观公正性问题虽然在进行360度绩效考核时，除上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。 1人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。 2考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。 3一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。 4考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。 5.2 360度绩效考核成本过大1360度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入，但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象，导致考核周期长效率低下，人力资源部精力投入很大但效果并不理想。 2由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。3从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考核周期影响，往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响，疲于应对考核，人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。 5.3考核流于形式，难见实际效果中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。5.4绩效考核代替日常管理员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。第六章 建设有中国特色的360度绩效考评系统360度绩效考评系统固然有全面、科学、先进、客观等其他考评系统所没有的优点，但中国企业在引入其作为企业内部考评时没有认识清楚该考评系统的文化根源，没有将其与中国国情相结合，只是将其简单照搬，最终必然导致360度绩效考评系统在中国企业实施过程中显现出一系列问题（如前所述），如何解决这些问题已成为中国企业界的关注焦点。研究表明，只有将360度绩效考评系统与中国国情相结合，融入儒家文化精髓，根据中国企业实际情况，建设有中国特色的与时俱进的360度绩效考评系统，才能解决其在中国企业实施过程产生的问题。结合研究资料，本文提出以下措施：6.1组织规模适应性探讨中国企业引入360度绩效考评系统时，不能生搬硬造，而应该首先考虑其组织规模是否适合采用该系统。一位国内知名企业的人力资源总监就当前中国某些企业耗巨资盲目引入360度绩效考评系统提出批评：“白猫黑猫都是猫，只有捉到老鼠的才是好猫。”该人力资源总监的评论可谓一针见血，充分表明在引入360度绩效考评系统前，应就本企业组织规模适应性进行考核论证。不同规模企业应该采用适应本企业规模的绩效考评系统。考虑到中国国情，企业选择绩效考评系统更不应盲目，应该选择适合自身规模的考评系统。360度绩效考评系统作为一种有效的能力开发手段，可有效地应用于大企业对主管能力的考核评估，而对于中小企业而言，更重要的是其推动创新能力，360度绩效考评系统反馈不一定有效。相比之下，目标管理考评系统通过目标层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的战略要求6.2组织文化适应性探讨中国企业在应用360度绩效考评系统时，同时应该考虑其组织文化的适应性。中国大企业是在中国儒家文化背景下成长起来的，如果直接引入西方文化背景下的360度绩效考评系统，只会造成绩效考核流于形式，既浪费企业成本，又收不到成效。所以，企业不能盲目随从，而应充分估计其组织文化与之是否适应。首先，企业在应用360度绩效考评系统时，不应将其考核作为员工加薪晋升的工具，而应将其作为一种能力开发的工具，用于企业员工的自身发展。基于儒家文化对中国企业有深厚影响的原因，企业内人际关系复杂，如果将360度绩效考评系统与员工薪酬相联系，势必造成考评形式主义，严重影响考评的效果。因此，360度绩效考评系统只适用于企业员工自身发展，在员工加薪晋升方面，应采用关键绩效指标考核系统等具有量化功能的系统。该系统用数字说话，能有效抑制儒家文化的影响。其次，在应用360度绩效考评系统前应预先建立一个企业组织文化方面的支持系统，以作为360度绩效考评系统运行的平台，该系统融合了中西文化精华，让组织建立一种相互信任、积极寻求反馈的行为方式，让360度绩效考评系统能顺利过渡。6. 3 交叉文化影响性探讨中国企业在实施360度绩效考评系统时，对内应考虑其组织文化的适应性，对外也不应忽视其交叉文化的影响。众所周知，绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈过程会直接影响组织氛围。因此在中国儒家文化背景下实施反馈尤其应该注意文化差异问题。解决交叉文化影响的有效途径是建立和完善有效的符合中国国情的系统反馈机制。研究表明，系统反馈机制的建立和完善，最关键是建立有中国特色的与时俱进的360度绩效考评标准体系。该标准体系应由本土企业的人力资源专家、人力资源部门及企业管理人员和企业员工共同参与制定。在制定过程中，不仅应充分了解中国国情及企业内部运营情况，更应吸取中西文化的精华，去其糟粕，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为理论指导，从而制定出最适合该企业发展的绩效考评标准体系。同时，在企业发展过程中与时俱进，借鉴相关企业的成功经验，不断完善绩效考评标准体系。 综上所述，中国企业在引入360度绩效考评系统进行企业内部绩效考评时，应本着一切从实际出发的原则，既考虑企业自身情况，又融合中西方文化精华，建立健全有中国特色的与时俱进的360度绩效考评系统，使其成为企业和员工发展的导航灯。第七章 有关私营企业的绩效分析7.1公司的概况深圳市科菱条码科技有限公司成立于1998年，主要为世界各地的零销售商、供应商和制造商提供条码票务服务。该公司是一家合资企业。其总部设在加拿大，香港。7.2公司的绩效考核方法公司的人力资源部经理效法了很多大公司的考核方法360度绩效考核法。以下便是他设计的绩效考核表2010年二季度科菱员工绩效考核表一、基本信息本人评价日期： 年 月 日 下级评价日期： 年 月 日 被考核人姓名 部门 岗位 考核人姓名 部门 岗位 二、工作表现评价 评分说明： 1、每项评分为3.75分制。 2、打3分（含）以上和1分（含）以下时，要在自评说明或下级说明栏中写明具体事例。 评价指标 典型行为或事件举例（参照标准） 自评得分及说明下级评分及说明 经理评分 务实责任 0分 由于不实事求是，导致工作出现疏漏，并未及时补救 。1分 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 。2分 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 3分 严格认真履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生 3.75分 较好地完成本岗们工作之余，主动承担了其它工作 工作激情0分 经常迟到早退，有事不预先请假 1分 在工作中墨守成规，被动和保守，不善创新 2分 工作积极，热情，坚持学习并掌握岗位最新知识 3分 富有朝气和活力，能提出创新方法和思路 3.75分 主动、热情按照客户需求，提出办法并解决问题 主动高效0分 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待 1分 遇到困难，主动寻求解决问题的办法 2分 主动调动各方面资源以达成目标 3分 经常能提前较好的完成工作任务 3.75分 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效，堪为楷模 团队协作0分 很少与团队成员沟通，经常按个人设想工作，也不帮助他人1分 团结同事，告知团队成员自己的设想，寻求好的建议 2分 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且能坚持原则，勇于承认失误，主动改进工作 3分 完成本岗位工作，同时提出对团对其他成员有价值的建议 3.75分 愿意分享自己的经验，协助团队其他成员获取成功，在达成团队整体目标的同时实现个人目标 三、季度工作总结 1、季度主要工作业绩回顾（工作任务完成情况与主要业绩的回顾） 2、季度工作感想与体会（本季度工作的主要收获与不足，对上级领导的建议与意见） 3、能力素质提升需求（申请需要提高的技能和知识、合理化建议） 个人自评综合得分：_分 直接下级评定得分：_分经理评分：_分 公司评分:_分 被考核人签字： 部门经理签字：尽管如此，员工的工作积极性还是没有提高，与上级的交流也没有变得融洽。7.3公司问题的诊断及完善措施存在的问题：该公司的人力资源经理只是简单按部就班，没有考虑到企业的实际情况，实施该绩效考核后，也没有进行绩效反馈与面谈。措施与对策:重视企业文化，加强人员培训。考核之前，要对参加考评的每一个人和接受考核的人员进行培训，传授给他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握360度绩效管理的工具、要义和方法。培训原则。一是从实际出发，培训一定要着眼于解决绩效考核问题，弥补人力资源管理方面的不足；二是解决好如何实施的考核问题，要避免学院式的、单纯知识性的培训；三是将培训的重点放在改变和创新上，不要盲从赶时髦；四是培训操练系统，关注细节，一个要素，一个指标，一个行为都要培训到位。培训对象：在实际操作中，对员工进行培训，一是绩效考核和审核主体，上级领导和主管、分管人员；二是中层管理者；三是普通岗位员工。培训方式:主要包括课堂教学、分组讨论、案例分析、情景模拟、角色扮演、参观学习、经验介绍等，形式要力求多样花。时间一般要在一个星期，直到完全熟悉为止。培训类型:员工培训是帮助员工以一个开放的心态接受评估信息，使其认识到绩效考评是一种帮助而不是责备的过程，并根据员工接受的信息改进自己的工作。培训目标:使考核者理解自己在绩效考核操作过程中的工作职责，正确使用360度绩效考核中常用的工具，识别和记录实际工作现场中的行为，克服员工绩效考核中出现的问题和障碍，学会如何进行沟通等。培训内容：主要包括：讨论正确进行工作描述和较好的定义绩效标准的重要性；识别考核者的错误和偏差；掌握如何减少考核误差；描述考核工具的设计；解释如何将被考核者的行为对应到考核中；了解不同考核评估的差异；如何存储和提取记录；识别员工存在的绩效方面的有关知识和技能、兴趣、动机、努力程度等方面的问题；掌握针对各种具体问题如何给予督导和帮助解决。反馈与沟通：360度绩效考核评估最重要的是反馈和沟通。对整体来说，人力资源部门可以通过对评估结果的分析，针对员工中存在的一些不足的项目开展培训。对个人而言，人力资源部门不但要统计出总排名，还要统计各单项排名，将其中比较明显的弱项通过面谈方式反馈给员工，并且要求其上级与其共同分析不足并给予有效帮助，人力资源部门负责全程跟进，协助解决。沟通的主要形式是面谈，面谈沟通是考核者与被考核者心灵之间的桥梁，是实现良性考核的途径。但是面谈沟通既是一种方法，又是一种艺术。被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：“管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。”由此可看出绩效考核沟通的重要性。所以在实施面谈沟通时，遵循的原则和需要注意的问题以及沟通诀窍如下：面谈应该真诚，对事不对人。面谈时，先不要责怪和追究当事人的责任与过错，尽量不带威胁性，不要针对人批评，而是针对事件评，否则会引起当事人的反感、强辩甚至抵制，达不到考核目的。面谈的目的要明确，避免算旧帐。面谈要就事论事，避免算旧帐，旧帐重提容易造成面谈对象