饭店业作为一个劳动密集型行业年终会议讨论内容.doc

一， 控制人力成本由难到易（1）饭店的人力成本构成主要有三个方面，一是支付给员工的薪酬福利及附加，随着新劳动合同法的实施，饭店在这方面的成本是与其拥有员工数量成正比，即固定员工数量越多，饭店人力成本越高；二是员工培训成本，目前越来越多的饭店重视员工培训，越来越多的员工与其从业的酒店均认为是培训是酒店支付给员工最好的福利，因此，培训成本在酒店大大增加；三是员工管理成本，固定员工越多，酒店为此支出的管理成本（包括规章制度的落实和监督检查、员工后勤生活保障、为管理员工而设置的管理人员及其产生的费用等）越高；另外，员工流动率越高，酒店为此付出的人力管理成本就越高。（2）降低人力成本的措施：按照上述三条对应之措施，降低人力成本的措施，第一条是对员工消减福利薪酬及工资附件；第二条是减少培训费用；第三条是降低员工流动率。但是，我们从这三条之关系来看，如果实施第一、二条，那么第三条就做不到。因此，目前很多饭店没有降低第一、二条，而是减少固定员工数，大量使用实习生。实习生不需要酒店支出更多的薪酬福利及工资附件，因此，使用实习生成为饭店降低人力成本的一个不错的选择。但是，由于许多的饭店使用实习生生源不稳定，带来的弊端显而易见，一是实习生缺乏对酒店的了解，导致酒店培训成本增加；二是实习生与企业固定工、与企业之间磨合期间内，摩擦系数大，导致服务质量下降，致使酒店运营成本增加，降低饭店的利润；三是不稳定的实习生源给饭店以用工上不安全感，没法解决人力资源使用上的根本问题。（3）采用常年固定的校企合作，可以解决上述问题：一是饭店直接派饭店内培人员、实习生代表或饭店管理人员定期到学校讲解饭店文化，宣传品牌，增加院校生源对饭店的认识；二是接纳院校学生来饭店实习、顶岗或参观，建立固定工与生源的定期交流活动，使生源与企业的和谐度增强；三是稳定的校企合作为饭店带来了稳定的工源。另外，饭店还可以吸收院校教师深入饭店，了解饭店的具体情况，饭店借院校教师向员工和管理者灌输该行业的前瞻理论，取得与别的饭店理论上的引导优势，降低饭店的培训成本；饭店还可以从院校实习生、毕业生中优先选择员工等，从而全面提高饭店的员工素质，并培养充足的后备力量，降低了酒店人力资源成本和培训费用。二，校企合作的实践应用，部分地解决了饭店人力成本不断增加的问题校企合作是指饭店选择相关院校或培训中心作为其合作伙伴，双方建立一种互利互惠的、或松散或紧密的合作关系，达到饭店与院校的共赢。关于校企合作成功的例子，笔者列举无锡锡海花园酒店有限公司与无锡城市职业技术学院联合办学的案例。无锡锡海花园酒店有限公司是无锡市知名度较高的一家四星级酒店，是无锡市公务接待定点单位、中央国家机关出差、会议采购定点单位。锡海花园从起步时的招工难、人力成本高，到与学校合作办“锡海”冠名班，再到今天采用“前店后校”模式，按照酒店与校方的合作模式即2+1模式和0+3模式，进入了良性循环。锡海花园酒店先是与无锡商业职业技术学院合作办学，联合招生冠名“锡海”中专班，采取2+1模式，即学生两年在院校学习，一年在酒店实习。经过多年的实践，商院的学生成长为部门经理、主管和一线的业务骨干已不在少数，此举有效地降低了锡海花园酒店的员工管理成本。在与无锡商业职业技术学院联合办学取得经验的基础上，锡海花园酒店又与江西九江科技中专合作办学，至今该院已有六届学生来酒店实习，每届毕业生都有一定比例留在酒店工作，酒店被定为江西九江科技中专的实训基地。上述模式，由于实习时间和实习人数的相对稳定，既培养了学生植根无锡锡海花园酒店的感情，又为锡海花园酒店提供了相对稳定的人力需求。校企合作的成功，从长远看，为锡海花园降低了人力管理成本。同时又赢得了锡海花园担当社会责任的美誉。锡海花园酒店刘天星董事长以战略家的眼光，看到了2+1模式存在的问题，为了更好了向锡海酒店的下一步发展提供稳定的人才源泉，降低人力成本。2008年8月，锡海花园酒店与无锡城市职业技术学院正式签订校企合作的0+3的旅游职业教育新模式。院校在锡海酒店设立“无锡城市院校锡海校区”，酒店不仅给0+3的旅游班学生三年食宿费全免，并提供50万元奖学金。0+3模式，即大学三年的学习、实习都安排到酒店（前店后校），第一年全日制上课，节假日去一线观摩（与企业磨合、感性认识企业）、第二、三年边学习边实习，让学生早日融入酒店氛围，适应酒店工作环境，为日后就业打好基础。第一年全日制文化课教育（每周5天上课）；第二年，50%的时间参加实习（每周40小时工作制），发给学生实习补贴6600元（不含额外奖金），前三个月每月400元，每过三个月后，增发100元。第二年的后三个月每月700元。第三年，即大三，学生实习补贴10200元（不含奖金），即前三个月700元，每过三月增发100元，大三后三月每月1000元。每年新生报到均有董事长和新生见面会，见面人员包括前几届的学员代表，他们会对校区的办学宗旨、人文环境进行说明。案例分析：锡海0+3模式带来的新思考主要有五点，一是降低了对实习生的管理成本，提高了实习生的服务质量，这主要来源于酒店与实习生有更多的磨合机会；同时，酒店领导为实习生讲述企业文化，加快了实习生对酒店的认识，使新老员工能够尽快融洽，为客人提供优质服务；二是校区教师、教务成本由校方承担，酒店就不会向“校区”付出更多的成本，没有像其他大的饭店企业集团一样有专业办学的成本支出；三是保证了酒店的人才储备，稳定了酒店发展需求的“人才”，有着稳定源泉的酒店实习生能够尽快进入酒店服务者角色，也使在岗老员工感受到了竞争压力，从某种意义上说，降低了人力资源的管理成本；四、院校在与酒店合作过程中有效提高了教学质量，学生普遍具有良好的职业素质，在实习前初步具备了顶岗服务的能力，使实习生成为有效的劳动生产力，降低了企业的人力成本；五、合作办学学生优选，使企业降低了招工、用人方面的成本和风险；六、院校利用师资力量协助企业将人力资源开发计划与院校的教学大纲对接，鼓励企业将员工培训委托院校进行，使企业人力资源开发和院校教学环节紧密结合，降低了企业的人力资源开发与职业培训成本；四、院校与企业通过设立企业冠名的奖学奖教基金，奖励品学兼优的学生和德艺双馨的教师，同时将企业文化与理念传输给教师和学生，扩大了企业品牌与无形资产的影响，造就了一大批企业的潜在合作伙伴和客户群体，降低了企业的宣传和品牌推广成本。好多酒店存在着这样的现象酒店中层干部管理水平的不高以及职业道德差、基层服务员流动性大、培训难度大、综合素质差、对客服务质量不能有效提高，这些严重制约着酒店管理水平的提高以及酒店的利益无法最大化的得以实现！酒店员工队伍的建设与稳定、中层干部的培养直接影响到一个企业的生存与发展。打造一支德才兼备的中层管理队伍、拥有一支业务过硬的忠实的员工队伍是每个老总梦寐以求的。中层干部管理水平的高低以及职业道德，往往决定了一个部门或一个企业管理的好坏，直接影响到企业的信誉、效益、质量、成本、和员工士气。良好的心态加上卓越的技能是每位优秀酒店员工必须具备的。 课程目的 结合理论与实践、店情与行情、人性与人情创建、设计的课程内容，以生动教学方式授课，找症结抓关键看效果。帮助酒店决策者找准方向，帮助中层管理人员快速、有效地提升自己，帮助酒店提高管理水平，创造更大价值，我们希望学员通过此次培训达到以下目的： 1.管理者清楚的认知自己的角色与要走的道路； 2.培养提高中层干部的执行能力； 3.掌握“沟通”的方法与技巧； 4.掌握科学管理的方法； 5.学会打造适合中层发展的职业通道 6.了解最近酒店业的发展动态 课程介绍： 一、目前酒店服务员流动大的原因在于 1、酒店对员工缺乏企业归属感教育。 2、酒店很少承认员工在企业中的价值（这是缺乏核心竞争力的关键所在）。 3、酒店只注重赚钱，而缺乏对员工团队的活动与企业文化的灌输。 4、缺乏对员工团队意识、酒店意识的教育。 二、酒店服务员不愿意对客优质服务的原因在于 1、缺乏礼节礼貌，服务礼仪培训。 2、部分对员工的管理缺乏考核分配不公，吃大锅饭，缺乏鼓励优秀员工冒尖的激励措施。 3、很少去表扬员工，只会多批评多扣罚员工，造成逆反心理严重。 4、缺乏对真正优秀员工的提拔。 5、没有教育和调整好员工的心态（即要让员工知道做服务员岗位的光荣）。 三、客人为什么对酒店服务不满意 1、各级管理人员对客人的关注度不够。 2、服务员对客人无所谓。 3、缺乏对客人个性化的亲情服务及细致入微的体贴关注。 4、在公关角度上缺乏对客人的回报。 5、调价等随意性变动太大。 四、中低层管理者缺乏什么 1、只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面上。 2、只会按制度罚款，缺乏对员工的培训与情感互动交流，往往是多指责，少指点。 3、自身缺乏业务水准，不懂得怎样去管。 4、凡是没有一个标准流程，做到哪就算到哪。 5、企业缺乏对各级管理者的能上能下的激励措施，很少对管理者实施危机感。 6、管理者的思想意识，只会去战胜别人，而不是改变自己。 7、缺乏对管区内员工的文化及氛围的营造。 8、缺乏创新意识与机制。 五、酒店意识与理念 六、管理的四大对象、五大职能的妙用 七、马斯洛“人的需求”理论在客人员工管理中的运用 八、经验管理、科学管理、行为科学理论与管理科学的优劣对比与在企业中的运用 原创效率提高、成本降低的根本：工作模式改变某酒店工作模式案例解析 【客户行业】酒店行业【问题类型】工作模式【客户背景及现状问题】某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。在企业不断发展壮大的过程中，所服务的对象的高层次，决定了该酒店在服务质量上的高标准与高要求，如何提升企业的服务质量，彰显企业特色，是该酒店在未来发展过程中的关键。现状中，由于酒店所接待人员的特殊背景，其接待量存在一定的不确定性，这样就存在接待量大时人员紧张，接待量小时人员闲置的状况；另外，接待对象的不同，对于接待服务质量的要求也会有所不同。如何有效地配置人员，在不同接待量和接待不同人员的情况下，达到服务质量的高标准以及人工成本的最低化，是酒店管理人员亟待解决的关键问题。【华恒智信解决方案】对于这种接待量和接待人员不同的状况，不同工作模式的设计，所带来的接待服务质量和要求就会有所不同，所带来的企业人工成本也会有所差别。如何在有限的人力资源的前提下，提升服务质量、形成企业特色，达到企业服务的高标准，华恒智信顾问的解决方案是：建议该酒店针对不同的接待对象、不同的接待量采取不同的接待工作模式，即在不同的接待工作模式下，根据接待对象的不同，划分不同的接待等级标准，根据不同的接待等级标准，规定出不同的接待服务标准，确定不同的参与部门或岗位要求，确定不同的人员配置，将相互配合的部门的要求加以明确，将不同人员配置情况下人员的服务区域范围详细地加以界定，将各个涉及到接待服务的相关岗位的工作职责、工作要求加以明确，这样一方面将不同接待等级的接待服务要求明确了，一方面将相关部门之间的配合理顺了，各部门都可以明确在不同接待情况下，自己该做什么，不该做什么；同时还可以将现有人员的技能要求按照不同接待量加以规定，并将人员的能力在过程中加以衡量，为人员的晋升通道建设奠定基础。不同接待量下不同工作模式的设计，既可以解决服务质量提升的问题，又可以解决部门间配合的问题，还可以理清各个岗位在不同接待情况下的工作职责问题，同时还可以为员工职业发展通道建设提供依据，是促使企业提高工作效率、降低工作成本的一项一举多得的事情，对于酒店的发展具有非常重要的意义。【客户对项目的评价】客户认为华恒智信咨询团队所设计的不同接待量情况下的不同工作模式，可有效地提升企业的服务质量和员工的工作效率，值得企业认真推广，对咨询团队的智慧结晶表示感谢。关于提高基层服务员稳定性的探讨 Post By：2010-5-3 14:51:00 只看该作者 一、引 言 长期以来，流动性大一直是酒店行业的通病，在基层服务员这一块尤为明显。但由于人口红利的优势，劳动力市场一直处于供大于求的状态，较高的流动性虽然制约到服务质量的稳定和提高，但并未影响用人单位的正常运转。进入2010年以来，继2009年广东大范围的用工荒后，郴州的酒店行业也出现了大范围的人员短缺，各星级酒店纷纷加大招聘力度，提高薪资待遇。如何提高基层员工的稳定性，也被企业提到了前所未有的重视高度。根据三年多的酒店人力资源经验，本人就如何提高基层服务员稳定性的课题，深入调查研究，以期能将基层服务员的流动性控制在合理范围内。 二、流动性大的原因浅析 要解决问题，首先要分析问题产生的原因，才能对症下药，釜底抽薪，采取真正有效的措施，从根本上、源头上解决问题。基层服务员流动性大的原因，有些显而异见，有些不易察觉，以下的原因，是综合了个人经验、同行见解、离职分析、员工访谈等因素，对于一些显而异见的原因，在这里就点道为止，不再赘叙，篇幅的重点，放在解决的方案上。 1、薪资待遇低。相对经济发展速度，城镇职工平均工资涨幅，酒店基层服务员工资水平一直停留在最低工资标准上下（算上每月4天的固定加班工资）。 2、工作时间长，工作量大，偏离正常作息时间，假期少，一般人不愿长期从事。 3、外地员工多。星级酒店一般都在经济相对发达的城市里，因此当地的求职者较少，员工主要为周边县城的农村求职者，这种异地求职本身就具有一定的阶段性和不稳定性。 4、人口红利消失。受计划生育政策影响，1825岁人口呈下降趋势，且都为独生子女，吃苦耐劳者少，眼高手低者多。 5、其它地区和其它行业的竞争。继广东在2009年底出现大范围用工荒后，都大幅提升了薪资待遇，沿海发达地区的酒店行业基层服务员的工资星级酒店达到了1500元左右，工厂普工算上加班工资能达到2000元左右。据报道，郴州2009年平均工资达到1600元/月，而郴州酒店基层服务员平均工资仍停留在1000元以下，造成大量熟练的酒店基层服务员外出或转行。 6、工作氛围恶劣，人际关系矛盾、管理不当等。因为成长环境的改善，90后相对于以前的求职者更注重工作氛围和内心感受等因素。目前郴州的酒店管理普遍存在表扬鼓励少、批评处罚多的情况；员工打坏东西基本是个人全赔，有的酒店甚至要求用客赔价赔偿；基层管理人员的不公正处理；规章政策制定没有考虑员工感受这些情况造成的员工离职不在少数。 7、工作和生活上的困难得不到关心和解决。酒店行业通常都包食宿，对吃住都在酒店的员工，生活上的困难解决不好甚至长期得不到解决，也会造成员工离职，如食堂饭菜的质量，宿舍的安全、卫生等。 8、个人发展提高受阻，新老员工薪资待遇无差别。一些有能力、工作态度好的员工，长期得不到相应的岗位或者待遇的提升；老员工相对新员工没有明显差别，不能渡过职业倦怠期，也是造成员工流失的重要原因。 9、酒店管理层，尤其中层管理层缺少有一定人格魅力和专业素养的人员，不能对基层员工产生吸引力，而一个令人厌恶的管理人员，则能够“赶”走大量员工。 10、 员工情感关怀的欠缺。员工在生病、家庭事故等情感薄弱的时候，时常会影响到工作，管理人员如果不能在此时给予一定的凉解和关切，一味的维持制度斥责员工，就很容易产生对立情绪而造成离职。 11、 得不到应有的尊重，易产生自卑感。基层员工处于行政级别的最底层，人数众多，经常得不到管理层或者政策的基本尊重，我们要求员工碰到管理人员要打招呼，但没有哪个酒店要求管理人员跟员工打招呼的。 12、 其它个人原因。个人原因不在酒店可以调控的范围，因此不作探讨。 饭店业作为一个劳动密集型行业，注定要在人力成本的控制上下功夫。特别是在新的劳动合同法颁布和实施后，更是如此。但是，作为中国饭店业的一个特色，个性化服务、亲情化服务、人性化服务又为饭店控制人员数量设置了障碍。饭店业往往是鱼和熊掌不能兼得，要么因为控制人力成本，失去了亲情化服务和人性化服务；要么因为亲情化服务和人性化服务，增加了人力成本（特别是培训成本）。目前，在宏观经济形势背景下，饭店作为一个追求利益最大化的企业，在全球经济形势进入“冬天”的时候，有的饭店因控制人力成本而失去客源，失去利润，导致恶性循环：即控制人力成本导致服务质量降低，服务质量降低导致客源和员工流失，客源和员工流失，导致企业更加控制人力成本。如何在保持服务质量不断提升的同时，控制人力成本，成为饭店获得效益的关键。三、解决方案 在解决方案的探讨上，最大的障碍是人力成本的上升，酒店应根据自己的实际情况，量力而行，而一些不会带来成本上升，制度上软件上的措施，将在本章作重点论述。 1、减员增效，提高薪资待遇。 薪资待遇毫无疑问是求职者第一考虑和关心的问题。有些人会说90后更在乎是不是做得开心而不在乎钱的多少，我也听一些求职者亲口说过“工资倒无所谓，关键是做的开心”，说这种话的人，我分析有两种原因：1是中国人有不愿赤裸裸谈钱的文化传统；2是基层的工资本来就很低，员工会羞于谈论，就表现的不在乎。真正不在乎工资的人，我都不会骋用，因为工资是你工作的主要回报，对工资都不在乎，对这份工作也不会在乎，对工作不在乎的人，如何管理呢。所以提高薪资待遇仍然是提高人才吸引力和员工稳定性的根本。 而提高薪资待遇，必须在人力成本占营收比重不提高的情况下进行，因为企业是以利润为生存依据的，如果影响到企业的合理利润，员工的稳定性都会失去意义。因此在提高基层员工薪资标准的时候，在别的地方削减成本就显得尤为关键，在这里我以在王朝酒店餐饮服务员试点改革的经验提供几思路： 1）、缩减管理层级，减少甚至取消领班岗位。服务员薪资标准提高后，服务员素质相应提升，以三人为一组负责三个包厢，设立一个组长负责管理，原来由领班负责的工作在小组内由组长负责，组长直接对主管和经理负责，组长工资和服务员一样，但享受点菜提成和督导层培训。 2）、缩减迎宾岗。通常服务员做完餐前准备会在包厢门口迎客，改革后，每个小组派一人到酒店门口迎客，剩余两人在包厢迎客。这样迎宾岗位减少了，迎客的人却增加了。 3）减少服务员数量。通常我们在考虑服务员配置时，都会将员工假期考虑进去，以平均每月5天假期计算（算是法定假期），每配置6个人我们就要增加1个人来顶6个人的休假。但如果安排妥善是不用考虑多增加人的，比如星期三生意一般比较差，我们尽量安排周三休息，又比如上午生意一般比下午差，我们也可以多安排上午半天休。 4）对于那种只追求收入，不怕劳苦的员工，比如PA这样的岗位，可以采用减少人员，增加工作时间的方法来增加员工收入。在身体允许和员工愿意的前提下，8小时3人轮换改成12小时两人轮换后，提升工资的余地就会很大。 5）减员增效，关键在于增效，事情有多少是摆在那里的，由7个人负责的事情提高效率后5个人就能完成，减员和待遇提高就顺水推舟。个人建议由人力资源部对每个岗位进行岗位评估，以平均工作效率划出每个岗位的时间柄，并根据时间柄安排人员配置。 2、服务分化，降低招聘标准，扩大招聘范围。 以餐饮大厅为例，通常我们要求每个服务员都能够点单、茶水、摆台、撤台等全套服务，因此服务员至少要初中文化，形象较好，且能吃苦耐劳。其实初中文化只有点单的时候需要，其它时候都不需要，为什么我们不能将服务分化一下呢？假如我们大厅设7个人上班，我们配备3个初中文化的人负责点单，另外配备2个茶水员负责茶水和打饭，还有2个人负责卫生和换骨碟，当然，摆台和收台是每个人都必须做的。这样一来，茶水员和卫生员都可以用稳定性相对较高的无文化中年妇女或离退休人员，点单员因为从事相对轻松的事情，优越感提高，稳定性也会加强，同时由于需要掌握的服务技能减少，培训上岗的时间也会大大缩短。 3、科学安排，灵活调整，减少员工不必要的上班时间。 对于一些员工，她们并不在乎工作时间的长短，只在乎工资的多少，尤其是进过工厂的员工，大部分的工资是靠加班得来的，有些单身进城的务工者，给她太多下班时间反而没事可做，对这些人的话工作时间可以考虑延长。但对其余的大部分人，是很反感工作时间的延长的，如有家室的人，经常加班会影响到她们对家庭的照顾，进而影响家庭对她这份工作的支持。所以我们在考虑工作量、工作时间和待遇这三者的关系时，要多从员工的角度出发，了解员工的重大关切，因个人情况采取不同的策略，以此来提高员工的稳定性。 但总的来说，减少不必要的工作时间，是提高人力资源利用率的必要手段。所谓不必要工作时间，是指在工作时间内员工无事可做的时间段。比如在客房部，退房都集中在9：3013：00，而员工在8：009：00的时间段却没什么事可做。而生意好的时候又经常会发生下午4点下班时脏房都做不完的情况，这时管理人员往往会安排一个小时的加班把房做完。如果我们把上班时间改为9：0017：00，这样既减少了8：009：00的不必要工作时间，又避免了加班，而避免经常加班，对提高员工的稳定性是很有帮助的，尤其对于大多数是中年妇女的客房服务员，一加班，她们就不能回家做饭接孩子。 4、工作分化，将脏累活交由勤杂等人员负责，减轻服务员负担。 前面说过提高员工稳定性的关键在于改变思路，从员工的角度多考虑问题。餐饮部的服务员大多为1825岁的五官端正的女性为主，在吃苦耐劳方面对她们期望太多是不现实的，很多服务员辞职的直接原因就是太累，而这类人员的招聘难度最大。相反的，大量3550岁的农村妇女却能在低工资工资时间长的情况下愿意从事年青人不愿做的脏活累活，而且稳定性强。在王朝酒店的餐饮改革中，我就把收餐和餐前地面卫生分化给了洗碗大姐，当然，洗碗大姐数量的增加是必要的。这样改革后，服务员的劳动量大量减轻，对稳定性的帮助是显而易见的。 5、制定合理有效的晋升机制和待遇提升机制，帮助员工成长。 这一点我想大部分酒店都有过尝试，因此我只提两点思路：1是对于有能力表现好的员工，职位的提升是很有限的，对因职位有限得不到提拔的优秀服务员，要有相应的待遇方面的提升；2是对工龄较长的员工，不建议发固定的工龄工资，工龄工资低，起不到效果，工龄工资高，一旦人数一多时间一长在人力成本上就会很难控制，建议经过考核后进行待遇级别的相应提升，既要让工龄超过一年的员工有明显区别，又要保持酒店对人力成本的可控。 6、尊重服务员的权力和利益。 很多人都明白基层员工尤其是一线服务员的重要性，但遗憾的是这种重视大多停留在口头上，在日常管理时，很少从服务员的角度来考虑问题，对基层员工的感受漠不关心。涉及到经济利益时，大多数管理者在决策时仍然会有“员工多拿一块钱，公司就会少赚一块钱”的思维，即使效益好，奖金也大多落入管理人员的口袋，付出辛勤劳动的基层服务员却得不到应有的慰劳。 宏观的来看，基层员工作为公司的主体，与公司在根本利益上是绝对一致的，但因为基层员工一是处于底层，声音和诉求很难传达到决策层；二是人数众多，相对数量较少的管理层薪资福利的提升更加困难；三是基层服务员流动性相对较大，会让决策层怀疑提升基层福利的效果，造成流动性越大，越不愿提升福利，越不提升福利，流动性越大的恶性循环 要做到尊重基层员工的权力和利益，关键在于管理人员观念的转变，1是懂得基层员工是酒店最重要的财富，基层服务员尤其一线服务的好坏直接决定着服务质量的好坏；2是明白酒店绝大部分工作都是由基层员工完成的，基层员工的素质直接决定着高层决策落实的效果；3是清楚目前来说优秀的服务员千金能求的严峻形势，不要再采用动辄开除辞退的简单粗暴的管理方式 。 其次，定期召开全体员工大会，让高层和服务员直接对话；人事部门定期找基层员工言谈，了解员工诉求；建立便捷的投诉机制这些对保障员工的权力和利益也是很有必要的。