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中粮包装：如何让“上帝”一直享受“我”的服务？ 或者：中粮包装：如何用别样的魅力留住客户？ 张祖安 北大商业评论研究部总监 中粮包装：如何让“上帝”一直享受“我”的服务？1让人羡慕的高端客户群（二级标题）2创新的营销模式（二级标题）3模式起源于降低风险（二级标题）4精耕细作式的客户关系管理（二级标题）6分好客户级别并开发它（三级标题）6培养客户并提升它（三级标题）6监测风险并控制它（三级标题）7与客户打成一片（二级标题）8重视文化和使命的力量（二级标题）9“非国企”文化（三级标题）10关键的领军人物（三级标题）10来自集团高层的信任（三级标题）11在今天，不管在哪个行业，“顾客是上帝”已成共识。但问题是，“上帝”太难伺候了：有时候，买了产品，却不给报酬；有时候，口味变化，移情别恋；有时候，与销售员日久生情，远走高飞；有时候，面对竞标，坐地压价。那么，如何让“上帝”成为企业的专有资源，并且一直享受“我”的服务？在对中粮包装有限公司（以下简称中粮包装）调研的过程中，我们发现，在中粮包装的高端客户中，前五大客户的合作均超过九年，与加多宝集团、海天调味食品、美的电器、上海庄臣、松下集团等与中粮包装的业务往来都在十年之上。门槛低，入行容易，小公司遍布全国，互相竞相压价，是包装行业的整体情况。那么，在走钢丝般的市场环境中，为什么中粮包装与客户的友谊之花能够常开不败？中粮包装是中粮集团旗下主要包装业务的公司。在2005年，中粮包装发展方向还不是很明确，麦肯锡咨询公司曾经建议中粮集团砍掉此项业务。如今，中粮包装已经成为中粮集团重要的九大业务板块之一，是中粮集团在包装领域实施投资与管理的专业化业务企业，也是中国最大的金属包装企业。纵观企业的发展历程，我们发现，中粮包装的成功正是来源于其在行业独具一格的整体服务营销模式，而支持这个模式的，是其精耕细作的客户管理机制，全新全意服务客户成功的文化，以及核心高管团队的使命感。 让人羡慕的高端客户群（二级标题）很难想象，我们平常接触的生活用品，其包装很多来自中粮包装，比如每5罐王老吉凉茶中就有4个空罐是由中粮包装制造，每5个旋开盖中就有2个旋开盖是由中粮包装生产，每5个气雾剂产品中就有1个使用中粮包装提供的空罐，每5个罐装奶粉中就有1个空罐是由中粮包装制造。在饮料罐、喷雾罐和旋开盖行业，中粮包装产品的市场份额皆为第一名，各占25%、35、35%，在皇冠盖行业为第二，占12%的市场份额。2009年，中粮包装在香港成功上市，并实现全年营业额30.67亿元。中粮包装拥有一批非常稳定的高端客户群。在包装行业，这是让人非常羡慕的事情。（如图）图：中粮包装稳定的高端客户群那么，中粮包装是如何让客户成为惺惺相惜的伙伴？其整体服务营销模式真有那么大的魅力吗？创新的营销模式（二级标题）中粮包装的成功来与其全员营销密切相关。与一般公司强调面向市场不一样，中粮包装更强调服务“上帝”，即“全心全意服务客户成功”。在这里，公司的董事会、总经理、及技术、采购、品控、生产、财务等人员都是销售员，并且作为一个有机的整体，与客户的相应层面的人无缝对接，为客户提供“点到点”的主动服务。而客户与中粮包装的感情也与日俱增，甚至“上帝”变“夫妻”，“两情愉悦，恩爱有加”。在包装行业，这种整体参与的营销模式可谓首创，也显得颇有竞争力。中粮包装将此称为“整体服务营销模式”。具体来讲，在与客户签订合同前，技术部门要在产品外观设计、印刷工艺、技术标准等各方面服务客户；而同时，公司的财务人员要做好客户的资信调查，确定是否可以与其合作、可以有怎样的付款条件和资金周转规模等，事前就要考虑风险防范。在生产阶段，中粮包装的营销、销售和生产团队与客户进行沟通，以确保对客户的需求做出及时反应。在产品交付阶段，则有专人跟单，做到货到人到，及时解决客户在使用产品过程中可能存在的质量问题，同时也便于随时掌握客户市场情况、财务资金状况，有助于货款的及时回笼。在供货期间和完成年度供货后，中粮包装还派出生产、品质、技术人员与客户对口人员交流产品使用情况、待改善的质量问题、质量保证体系和进行产品使用的培训。中粮包装“整体服务营销模式”那么，中粮包装的整体服务营销模式是怎么产生的？为什么这个模式产生在中粮包装而不是其他企业呢？有趣的是，我们发现，这个模式一开始并不是为了留住客户，而是为了规避风险。模式起源于降低风险（二级标题）上世纪90年代，饮料行业群雄突起，由于企业和市场均不成熟，一些一时赫赫有名的饮料品牌各领风骚三五年后，就销声匿迹了。而“赊销”几乎成为当时金属包装行业的惯例。当时的中粮包装所属企业也为此付出了惨痛的代价，眼睁睁看着一家家饮料企业关门倒闭，多多少少都会有一些应收账款无法收回。受1997年亚洲经济危机的影响，1998年的中粮包装正处于生存和发展的关键时期，企业缺少订单，工厂开工不足。而当时风头正健的健力宝则主动来到中粮包装，想与其进行深度合作，但合作前提仍然是“赊账”。中粮包装管理层根据对市场的深入了解，考虑当时饮料罐市场紧缩，有前景且具规模的饮料品牌不多，同时中粮包装有两条进口设备的折旧很高，订单不足会直接导致亏损。不做，预算完不成、企业亏损难免；做，质量、交付、信用风险一旦控制不好就会给企业带来极大的损失。公司管理层经过多次讨论，大家统一了认识，决定背水一战。由于给健力宝配套空罐的供应商多达四家以上，加之业务发展迅猛。因此风险控制是当时成败的关键。那么，如何做好风险控制呢？中粮包装认真分析了此项业务的各个环节，派出了两拨人员。一拨是技术人员，在健力宝生产企业各灌装点进行技术指导，为公司产品的顺利使用打好基础；一拨是销售人员，长期驻守生产企业总部进行跟单服务，做到货到人到，及时发现并解决问题。这样，与竞争对手相比，中粮包装能以更快的时间跟踪客户服务，更及时地了解客户财务状况，从而在第一时间实现货款回笼。同时，中粮包装的管理层、生产、技术和财务根据走访制度和市场情况进行定期拜访，一是深入了解此品牌饮料业务的发展动态，联络感情；二是掌握其资金状况，规避销售风险。“我们的人员就在对方上班，我们的管理层和财务人员跟他们的管理层和财务人员会进行不定期的沟通，这样，我们就对对方很了解。现在，有些企业的罐装线就租我们的厂房，或者将厂房建在我们的旁边，像邻居一样，这样的了解就更深了。而在市场里，我们的业务员会看他们是4月的产品还是3月的产品，还是2月的产品，我们从中可以看出他们的库存和货架期，我们会根据我们监测到的各种数据统一进行风险评估，从而降低风险，也更好地为对方服务。”中粮包装总经理张新说。1998年至1999年，与健力宝的业务合作基本顺利，中粮包装当年的平均月订单达到了1200万罐。最重要的是，在后来健力宝因经营不善，面临倒闭时，与其他供应商不同，中粮包装实现了风险控制，收回所有应收款后全身而退。这在健力宝的供应商中可谓“一枝独秀”。此举为中粮包装度过历史上又一个困难时期起到了重要的作用。BOX：中粮包装为客户提供了哪些独特的价值？ 邢以群 浙江大学管理学院教授 浙江大学组织与战略研究所副所长中粮包装通过为客户提供全面的增值服务，建立了独特的客户增值体系，从而具有独特的竞争力。通过这些体系，中粮包装使企业产品和服务高技术含量、高附加值化，实现最大的客户价值，同时也提升公司自己的市场价值，实现客户与企业双赢。这套独特的客户增值体系包括： 产品服务增值：中粮包装采用“定制营销”模式，充分挖掘与培养客户的需求偏好，按客户的要求“度身定做”包装。同时，公司还向客户提供全过程、全方位的个性化和专业化服务，客户要求的要做好，客户没有要求的也要替客户想到，提升客户的满意度和忠诚度，形成价格壁垒，培养贵族。 技术增值：利用技术包装中心的优势，中粮包装为客户提供个性化产品设计与对口的技术服务。售前技术人员会免费向对方提供技术支持，邀请专家参加技术开发研讨会，共同解决技术上的难题，让客户感觉到中粮包装的设计与技术更为专业，促使客户更多产品设计与技术职能转移到中粮包装来，从而实现公司由生产制造企业向服务制造企业的转型。 管理增值：中粮包装在向客户输出产品的同时还输出他们的理念和管理方法，一方面促进对方对中粮包装的理念、文化和价值观的认同，另一方面也通过向客户输出中粮先进的管理方法，帮助其提升自身的人员素质和层次。 共生营销增值：共生营销就是两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的的一种营销模式。中粮包装与在生产、销售和使用上具有一定关联性的上、下游企业实行共生营销，建立双赢的战略合作伙伴关系，共同开拓市场，把产品的开发、销售引向深入，一起做大市场蛋糕。例如，与上游的原材料供应商，如马口铁供应商，油漆供应商等，联合开发新的产品，分享研发费用，提高产品的质量或创新“卖点”，从而提高市场竞争力；与下游的饮料制造商、化工企业等共同调研终端目标市场，分享顾客信息，降低营销成本，或互打品牌，优势互补，提高营销效率。 品牌增值：从价值链增值这一角度分析，一个优良美观的包装不仅会提升产品的质量，而且能增强消费者的信心，因而会成为客户宣扬的资本，让包装成为客户产品的一个重要买点，构成产品竞争力重要组成部分，实现价值顺利转移。中粮包装为名企业做嫁衣，提高了档次和影响力，成为包装名企业；反之，中粮包装为名产品包装，亦提升了客户的品牌形象，增强了客户对中粮包装的偏爱度，真正做到了“你中有我，我中有你”。精耕细作式的客户关系管理（二级标题）然而，公司的资源是有限的，特别是董事长、总经理不能事必躬亲，如何在资源有限的情况下不让任何一个客户漏网？如何全面了解客户需要并满足他们？如何既做朋友，又要监测他们，管控风险？中粮包装机智地破解了这些难题，公司建立了四大营销运作机制，包括客户分级分类管理机制、客户培养提升与维护机制、风险控制机制、营销员激励机制。这保障了整体服务营销体系在企业各部门得以有效实施。分好客户级别并开发它（三级标题）中粮包装把客户分为两类，一类是公司现有客户，一类是公司潜在客户。前者分为三类：公司级战略客户、公司级一般重点客户、非重点客户；后者又分为两类战略级开发客户和其他潜在客户。如实行集团化管理，年销售额在一亿元以上或毛利总额2000万元以上的客户，由公司多个利润点供货的客户划为公司级战略客户，如王老吉，中粮包装专门成立“战略客户部”实施管理。销售规模在细分行业位列前3位或属国际知名品牌在细分行业的直属分支机构为战略级开发客户，中粮包装采取的策略是：管理总部组建专项客户服务团队，实施整体服务营销，一个客户一个策略，进行重点提升、培养与维护管理。“这项工作短期内很难看出效果，它是一个长期培育的过程，有些效果可能会在三五年以后才能显现，然而一旦获得这样的客户，它又会为企业带来巨大的成长性。”作为跟踪研究中粮包装十多年的资深管理学者，浙江大学管理学院邢以群教授认为。培养客户并提升它（三级标题）张新认为：“只有客户成功，我们才可能成功。”根据公司应收账款管理制度中规定的信用等级，中粮包装将公司客户分为小客户、中客户、大客户三类，针对这三类客户分别采取不同营销策略，以使小客户变大，大客户变稳。邢以群教授将此总结为：小客户挖掘筛选营销法；中客户同步紧跟营销法；大客户整体服务营销法：l 小客户挖掘筛选营销小客户是包装企业最大的客户群。对于小客户，中粮包装强调：向客户输出产品之前，先输出中粮包装的理念和文化、技术、服务，达到“未见其产品，先闻其理念与服务”的境地。因为小客户多为初步接触或合作不稳定阶段，在这个阶段包装企业一方面要积极主动地提供贴心的服务，另一方面更要借机相互了解，从而奠定扎实的合作基础。l 中客户同步紧跟营销中客户是指从现有小客户群中脱颖而出，双方合作趋于成熟的客户，它是包装企业成长的关键。对于中客户，中粮包装强调以提升客户关系为主旨，注重通过代客设计、协助解决生产技术难题等手段为客户增加价值，使他们深切感受到购买中粮包装产品所获得的附加利益，进一步增强客户对中粮包装的满意度和信任度。随着客户对中粮包装的忠诚度和依存度逐渐提升，其重复购买会相应增加，甚至扩大使用产品和服务的规模，从而使中粮包装与之建立起长期稳定的客户关系。l 大客户整体服务营销大客户是公司稳定发展的基础。对于大客户，中粮包装的营销策略是实行整体服务营销。公司将组成由公司高管层、销售部、技术部、生产部、财务部等部门人员参加的客户团队，形成以客户为中心的服务圈，为客户提供零距离服务。监测风险并控制它（三级标题）整体服务营销起源于对客户风险的防范，那么，如何一边和客户友好合作，又一边将他们的一言一行纳入监控系统中呢？中粮包装的风险控制机制由三部分组成：l 风险监控：通过建立终端监控、竞争对手监控、现场监控和团队监控等全过程、全方位监控体系实现风险监控。例如，中粮包装随时跟踪用户终端产品（如饮料、杀虫水等）在市场上的状况，一有异样，马上采取应对措施；公司同时对国外跨国公司、国内同类别同档次企业、民营私企等各类竞争对手实施监控，防范市场风险；必要时，公司委派专人在现场蹲点，及时反馈相关信息；整体服务营销所提倡的“几双眼睛同时盯着”的方法也是很有必要的，公司通过建立以销售人员、技术服务人员、生产人员和财务人员为主要骨干的团队，紧盯对方的任何举动。l 应收款控制中粮包装严格按照公司的应收帐款管理办法对应收款进行控制。事前做到及时完备地建立客户档案，随时掌握客户的经营状况和资信状况，评价客户的信用等级并据此确定其信用额度和信用期限；事中做到有效管理应收帐款，密切注意客户的一切动向，及时催讨即将到期的款项；事后做到回笼所有应收款，对问题款项及时排除障碍，降低损失，必要时采取法律手段加以解决。l 合同评审控制中粮包装还对合同评审进行控制。合同评审是一个优生的过程，在签订合同前要有一定的预见性，公司对每一份合同都要召集相关人员对其进行技术性评审，以确保万无一失。上述风险监控，最关键的是掌握客户风险预警信号。中粮包装通过对双方交易合作情况、客户产品终端销售情况、客户公司现场情况、竞争对手方的情况的多角度监控，预测可能发生的客户经营的风险、交易萎缩的风险以及客户信用危机等。根据不同类型的客户的特点，中粮包装采用了重点不同的风险防范策略。例如，对小客户建立以合同评审为核心，以现金交易为保障的风险防范体系，事先对技术与质量上可能产生的问题重点防范，降低防范控制成本；对中客户，建立以动态全过程控制为核心，严格执行应收款管理制度为保障的风险防范体系，以争取提升客户的机会，同时最大限度降低风险。对待大客户，则是要全面监控、全过程监控、全面控制管理。与客户打成一片（二级标题）除了通过四大运营机制为客户提供增值体系外，中粮包装不仅更好地掌握了客户，还了解了竞争对手的信息，从而比竞争对手下手更快、更准、更稳。事实上，从小客户到中客户再到大客户的过程中，关键在于对客户是否全心全意为客户服务。以中粮包装与王老吉的合作为例，我们发现，中粮包装最终“傍住大款”，关键在于其了解并不断满足王老吉的需求，使之成为贵族客户。2004年10月，迅猛发展的王老吉找到中粮包装，希望2005年能够提供5亿个罐的产量。这是一笔大合同，但也蕴含着很大的风险：中粮包装需要购买设备，扩大产能，而当时的中粮集团并不看好这一业务。时任中粮包装总经理的周政在和大家讨论后，决定顶住种种压力，立刻购买设备，满足客户的需要。而这一判断就基于对王老吉从财务、技术、供应链、市场等多方面的了解。2006年，中粮包装和王老吉的运营商家得宝在香港签署战略合作协议，中粮包装进一步巩固了与王老吉的合作关系。当然，中粮包装与王老吉的合作还与中粮包装的诚信有密切关系。有一年（具体是哪一年还在核实？），原材料马口铁突然疯狂地涨价，王老吉原来在广东的供应商广东制罐厂便开始要挟：“你给我涨价，不给我涨价，我就给你断供”。当时，中粮包装尚未收购番禺包装，产品从杭州运到广州并无优势，但是，时任中粮包装总经理的周政则说，“我们肯定是讲诚信了，绝对不会给你断货，但你也要考虑这个马口铁涨得太快了，我们也快撑不住了，你也为我们考虑一下，给我们稍微涨点价。”对此，邢以群教授则如此评价：“其实意思是一样的。你会发现，周总很会做营销，他首先就是先替客户考虑，先解决客户的后顾之忧，然后，再提到自己的情况。”后来，王老吉很爽快地涨了价，并让中粮包装做主要的供应商。“一种信任关系建立起来以后，那很多东西就好谈了。说实话，王老吉增长太快，没有一家企业能够跟得上，但当时周总就做了承诺：你扩张到多大，我保证供应多少。作为国有企业，我有这个能力和实力。王老吉对中粮包装的信任就自然而然的形成了。由于王老吉发展太快，中粮包装在产能跟不上的情况下，也会委托加工，有时也难免出现质量问题，然而，正是基于一种长期的信任和通畅的沟通渠道，问题都能够及时地得到解决。人是一种感情的动物，事情做到一定程度以后，情感因素就会在里面了。”这种对客户的真诚和情感实质上已经成为中粮包装文化的重要组成部分，也成为中粮整体服务营销模式的重要内容。为了留住大客户，中粮包装做了如下规定：尽量认同和理解客户文化与价值观念，尽可能按客户的行为方式做事，适应和满足客户要求；积极向客户建议完善和改进产品、技术、管理等方面措施，以发挥公司综合服务的竞争优势；要积极收集客户经办人背景和偏好的信息，对关健点和关键岗位要提供情感交流服务，以提高客户对服务的满意度。在这样的理念和规范下，中粮包装人与客户很快打成一片。比如，中粮集团总裁助理王金昌还为加多宝旗下的昆仑山天然雪山矿泉水撰写广告词。王金昌是中国作家协会的会员，书法和文学造诣颇深，此广告语深得加多宝高层喜爱。除此之外，中粮包装的高层还与加多宝高层一起参禅论道，谈论时事，畅聊人生。又一次拜佛时，张新遇到一个问题，思考良久，未能解答，到深夜时，起床翻阅相关书籍，寻找答案。还有一个故事让人印象深刻，乃至感动。2009年，张新和家得宝的高层在日本时，为了响应客户的提议，张新毅然将头发剃掉，和加多宝高层一样的光头“发型”， “这个光头，我觉得对我的人生是一个很大的挑战。因为从小到大一直是长头发，我回家去了，别人说怎么回事？我母亲说怎么了？我们回来就开集团的经理人年会，400人中粮集团的高管都在那个地方，你就过去了。这是很大的挑战，比你干很多的事挑战多大。”“从理论角度来看，这可以叫文化营销、宗教营销，我们认为这是一种创新，表明我们已经跟客户打成一片。”张新直言。为了严防第三者插足，以长期维持独家供应的局面，在公关战术、维持手段、服务方式等方面，中粮包装也做了非常详细的规定，显得非常成熟和理性。Box：中粮包装大客户团队的关键职责l 制定年度客户整体服务计划；l 了解和认同客户企业文化与理念；l 建立以高管层为核心的多层次、全方位的对口客户回访制度并定期执行；l 为客户经办人提供个性化激励和全方位的人情关怀；l 建立定期电话、邮寄生日卡、贺年卡、公司刊物等形式多样的客户联系制度；l 及时响应、协助解决客户生产、技术、质量、管理等方面的服务要求；l 联合上、下游为客户提供增值服务；l 实时监控客户情况，定期分析和评估客户动态。l 时机成熟时，建立以投资入股等多形式战略伙伴联盟。重视文化和使命的力量（二级标题）理性而又充满激情地与客户打成一片，与中粮包装敢打敢拼的文化和中粮包装人一以贯之的使命感息息相关，与中粮集团的新国企文化密切相关。“非国企”文化（三级标题）中粮包装集团的业务开始于1991年。1991年，无锡华鹏成立，生产旋开盖及皇冠盖；1992年，杭州中粮美特成立生产印铁及金属罐。两者均是外资控股。由于外方决策失误和残酷的市场竞争，两家公司一度陷入苟延残喘的境地。1997年，中粮集团收购杭州中粮美特的其他方多数股权，实现控股；1999年，中粮集团收购无锡华鹏外方多数股权，实现控股。2000年，杭州中粮美特和无锡华鹏合并，成立中粮包装实业部。2002年，中粮包装实业部收购广州番禺美特，生产印铁金属罐、发展华南市场；2005年，杭州中粮包装有限公司成立，实现公司化运作。回头来看，无锡华鹏和杭州中粮美特的都是外资控股，这种外资背景为后来中粮包装奠定了“非国企”的基因。此外，由于地处江浙，民营经济发达，在经营风格上，两家公司都极具市场竞争意识。在中粮包装的价值观中，有几条让人印象深刻：欢迎问题、立即行动、一次做对、没有借口；一个问题，十条措施，百分百落实；想到位、做到位、查到位、改到位。这使一位到访者说了这样一句话：“这是一家一点也不像国企的公司，具有最大的野心和气质”。关键的领军人物（三级标题）1997年和1999年中粮集团的两次股权收购均是中粮包装发展史上的关键事件，为两个公司带来了希望。杭州中粮美特的高管周政和无锡华鹏的高管张新都是热爱包装又极不服输的人，决心带领公司实现再造。周政在中粮控股之后，带领管理层深刻检讨了以往经营的成败案例，制定了一整套经营风险控制制度，提出了整体服务营销理念。此举改变了过去由业务员主宰订单的局面，操作上有了制度的