面试工程部经理岗位的技巧

1 / 8 面试工程部经理岗位的技巧 2如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 3为什么离开上一个工作？ 4你对未来五年的规划为何？ 5谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。 6谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。 7项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您，恨不能一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理（让他回家探望还是坚守岗位）？为什么？ 8、你让工人为你工作天，给工人的 回报是一根金条。金条平分成相连的段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？ 1、项目经理应具备的能力是什么 答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。 2 / 8 2、项目实施有哪些主要阶段 答： (1)需求分析 提交项目需求说明书，并得到双方认可。 (2)系统设计 提交体系结构设计书、数据库设计书、界面设计书、模块设计书，均通过审评。 (3)实现和测试 项目得到成品，并按项目需求说明书要求测试完毕，解决了所有已知问题。 (4)结项阶段 客户验收通过。 (5)维护阶段 按合同要求进行维护。 3、工期和工作量之间的差异是什么 答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人 的工作。 4、怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系 答：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联或并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。 在项目计划中加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。 5、你怎样着手制定项目计划 3 / 8 答：项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人项目希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记的 “ 一览表 ” 协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。 我是这样着手制定项目计划的，即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到 每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。 6、给项目加上测量标准有什么价值 答：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息；软件测量标准将有助于开发更好的软件。 7、作为项目经 理你要做的第一件事情是什么 4 / 8 答：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物 (商务、公司、项目、团队、个人、技术等 )的优先顺序。具体内容包括和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。 8、在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由 答：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是 “ 面向结果的 ” ，并且能创造一个使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周须提 交与项目和商业目标有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。 9、对一个一贯迟到的员工你会怎么办 答：好的经理是通过结果来评价一个员工的，但还需要了解员工迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人的经常迟到，会使其他人感到领导在徇私进而会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。如果别人的工作进度取决于他的工作进度，那么，他的进 度对于整个团队就很重要了。 我会先判断这类员工的行为模式。换句话说，看他们是偶尔为之还是一贯如此。其次，我会明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。我也会了解该员工5 / 8 的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，我必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括公司的规章制度，迟到对团队和个人评价的影响，同时强调时间进度。 10、如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口 答：项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平 ；其次要对项目情况非常清楚，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。 11、如何评估项目执行状况随时掌握项目进展 答：在项目运作过程中，仅靠员工的报告来掌握项目进展是不够的，原因是很多员工都愿意报喜不报忧。在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，在后续阶段会造成很大的纰漏。我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实施，专 门给别人 “ 挑刺 ” 。 12、如何在诸多不确定因素和限制条件下按时完成项目任务 答：项目成功与否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作一定成功，这就需要进行项目风险分析。在6 / 8 进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。 13、如何成为优秀的项目主管 答：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够 与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。 14、项目经理如何处理好与不同类型客户的关系 答：作为项目经理，如何处理好与客户的关系非常重要。客户有很多种类型，针对不同类型的客户有不同的应对策略。 (1)权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决策权。 应对策略：正面应对，以技术服人。 (2)典型决策型：具有商务上的决策权，但是不是业务和技术方面的专家。 应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，私 下处理协调，效果会更好。 (3)技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。 应对策略：正面应对，解释技术上的可行性和解决方7 / 8 案。 (4)糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。 应对策略：客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦让他掌握主动权，会引致项目的失败。 (5)和稀泥型：不承担责任，但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老好人型。 应对策略：别指望他解决问 题，可以大事化小，保持和气。 (6)虚伪专家型：对技术和业务有一定了解但都不是很深；多为新提拔的业务和技术骨干或多年被 “ 埋没 ” 的人才，喜欢卖弄技术能力，缺少大局观。 应对策略：让其远离你的项目，敬而远之。 (7)小人型：阴奉阳违，表面一套背后一套。 应对策略：不让其染指项目是最好的办法。 15、当你的职员减少了 30时你将怎样着手完成公司的项目 答：首先，确定和区分项目的优先次序，明确哪些项目是必须在今后的 18 个月内完成的。把绝对的最小的总人数