基础医学]2012人才测评评价中心.ppt

Company Logo,,评价中心,Sysf大学,Company Logo,,评价中心,五、注意问题,四、评价中心的流程,三、评价中心测评的主要形式,二、评价中心的主要特点,一、评价中心的概念及历史,Company Logo,,从知名企业招聘看人才测评,壳牌（中国）有限公司的人员选拔 壳牌在人员选拔中考生最关注的就是人才的潜质。定义为“CAR”即分析力、成就力、和关系力各1/3.壳牌的招聘考核就按照这三方面安排。 第一步应聘者填表，是面试的内容素材有80%90%被淘汰。第二步是50分钟的结构化面试。主考在预先确定的几个方面进行提问，考察分析和解决问题的综合能力。通过率20%,Company Logo,,从知名企业招聘看人才测评,壳牌（中国）有限公司的人员选拔 最后是进入评价中心流程。接受一天的测试。内容包括小组讨论、议案、商业模拟（处理成批的业务就是公文筐测试）、面试。经过这一关基本可以确定招聘的人选了,Company Logo,,评价中心的概念,评价中心技术（Assessment Center or Development Center）一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。,Company Logo,,评价中心的概念,肖鸣政评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心的一组标准化评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法，通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。,Company Logo,,评价中心的历史,评价中心起源于在第二次世界大战期间德国军事部门德国1929年建立的一套挑选军官的多项评价程序。包括（1书面测验评估智力2任务练习3指挥系列练习4深入面谈）其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。,Company Logo,,评价中心的历史,二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。美国电话电报公司(AT&T)促使其成熟，1956年，该公司进行了“管理进步研究”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。 之后许多大型组织机构开始采用这种评价模式，建立自己的评价中心，如IBM、柯达、福特、通用电气等数百家大公司。,Company Logo,,评价中心的历史,我国古代就有类似评价中心方式的对人才的考察。最早可追溯的尧对舜的才德考察。 中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。 随后在公务员录用考试、领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些情境化测验。,Company Logo,,评价中心的主要特点,针对性 全面性 可靠性 动态性 （形象逼真） 预测性 信息量大,Company Logo,,评价中心的主要特点,针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。,Company Logo,,评价中心的主要特点,可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。 动态性（形象逼真） 将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。,Company Logo,,评价中心的主要特点,预测性 评价中心具对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。评价中心集测评与培训功能于一体，准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。 信息量大 评价中心测评测评方式突破大一形式的限制，测评内容涉及到监督、管理与决策等方面技能，既给测评双方提供了多种表现和观察的机会，又增添了测评的公正性和客观性,Company Logo,,三、评价中心测评的主要形式,Company Logo,,评价中心各种形式使用频率,Company Logo,,公文筐测验,又称为文件处理测验、篮中训练法(In-basket) ，假定受测者正处在某个管理岗位，其办公桌上堆积着一系列等待处理的报告、信函和备忘录，它们是来自上下级、组织内外部的典型问题，要求受测者在2-3小时内处理完毕。之后受测者填写这样处理的行为理由。,Company Logo,,公文筐测验,测验原理 2、测验目的 3、适用对象,主试人根据被试处理公文的质量、效率、轻重缓急的判断，以及工作中表现等对被测人的分析判断能力、组织与计划能力、决策能力、心理承受能力和自控力等管理才能进行评价。,为中、高层管理人员的选拔、考核、培训提供了一个具有较高信度和效度的测评手段。,较高学历的人(大专以上)或企业的中、高层管理者,Company Logo,,公文筐测验,文件筐测验的形式 公文处理的形式，按其具体内容可分为三种形式：,Company Logo,,公文筐测验,（一）背景模拟 这种形式在正式开始之前便告诉被试者所处的工作环境，组织所处的地位，所要扮演的角色，上级主管领导的方式、行为作风，情境中各种角色人物的相互需求等信息，用以测评被试者的准备与反映的恰当性。,Company Logo,,公文筐测验,（二）公文类别处理模拟 这种处理模式分为三类： (1)所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归人档案的材料，用这样的公文让候选人处理，是要检验候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范。 (2)所需处理的公文条件已具备，要求筛选人在综合分析的基础上作出决策。 (3)所需处理的公文尚缺少某些条件或信息。看看候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求,Company Logo,,公文筐测验,（三）处理过程模拟 这种形式要求被试者以某以领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己的行为符合角色规范。 。,Company Logo,,公文筐测验,优点 考察内容范围十分广泛。 效度较高。 应用范围大灵活高 高度似真性 综合性强 公文筐测验具有跨文化、跨地区、跨行业和跨企业规模的普遍适应性,Company Logo,,公文筐测验,缺点 对公文的编制人员要求很高 花费的精力和费用都比较高。 评价者与应试者之间通常没有互动交流 评价的客观性难以保证 评分比较困难,Company Logo,,公文筐测验,实施程序,Company Logo,,公文筐测验,公文处理评价要点 （1）是否每份材料都已经看过，并做出了答复： （2）在压力下，被评价者必须能够分清轻重缓急、有条不紊地处理运用公文； （3）是否将每一份文件按照其重要性进行分类，然后做出答复； （4）是否恰当地授权于下属； （5）是否过分拘泥于细节； （6）解决问题的方法是否巧妙而且有效率； （7）做出每一项决策的理由是否充分合理。,Company Logo,,公文筐测验,公文筐测验案例 您现在叫“许信”，是大地科技有限公司担任市场部经理。 大地科技有限公司是一家国有高科技企业（以下简称“大地科技”），主要从事交换、传输等通讯设备以及计算机、信息管理系统的研发和生产。去年公司收购了鞑达电脑有限公司，开始大规模进入信息行业，希望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额。目前公司在程控交换、传输设备等领域具有较强的研发实力和技术，在华东、华南市场中具有较好的知名度和市场份额，并被认为是服务非常有特色的企业。公司目前的客户主要来源于以前使用公司程控交换、传输设备产品的老客户，而在新客户发展方面做得不是很有效。 公司的主要竞争对手是特宇公司，它是一家民营企业，在信息管理系统、计算机等领域具有较强的研发实力，目前在大型企业的市场上占有较大的份额。,Company Logo,,公文筐测验,今天是2004 年2 月26 日，星期四，您刚从外地出差回来。上午8：30 您来到公司，秘书王蕾已为您准备好了需要处理的全部文件。10：00 您将参加公司的一个重要会议，会上您将向大家汇报市场部目前存在的问题以及您未来的工作计划。因此，您必须在一小时三十分钟内处理好这些文件材料。现在，请开始工作吧！ 请记住您现在的身份和今天的具体日期是： 2004 年2 月26 日，大地科技有限公司 市场部经理 许信,Company Logo,,公文筐测验,文件1 大地科技有限公司 备忘录 发至：许经理 发自：综合管理处，周鹏 日期：2004 年2月23 日 主旨：北京办事处负责人的备选名单,Company Logo,,公文筐测验,1高一宁：男，28 岁，去年刚加入公司，此前是北京一家通讯公司的业务代表，有很强的进取心，对市场有独特的见解，常有好点子，但在销售方面的资历较浅； 2周子林：男，35 岁，是一位资深的销售代表，在公司已有6 年工作经验，定额完成率相当不错，目前已完成了目标责任额的120，但比较自负，与同事的竞争意识颇强； 3赵语凯：男，40 岁，加入公司已有10 年，是一位资深的销售代表，每年都能完成任务，善于与客户高层打交道，但在客户规划方面做得不是很好，对进一步发展没什么期望。 综合管理处周鹏 2004 年2 月23 日,Company Logo,,公文筐测验,文件2 电话记录 日期： 2 月26 日 时间： 早上8：10 来电者：章浩勇 电话： 85673369 留言： 我们预计营业额与目标相比将差300 万，但销售费用却上升了25，请重新核对 你们的数字，明天中午前交给我。,Company Logo,,公文筐测验,文件3 客户来信（摘要） 长期大量求购HWCC08交换机16路、32路用户板 要求技术状况良好，不计新旧，现金结算，绝不拖欠。 联系人：王乐瑛 联系电话：05312351000 手机13356694888,Company Logo,,无领导小组讨论,无领导小组讨论也称为小组互动测验，是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。 是一种合作式的讨论，一个小组一般4-8人，参与者地位平等，任务是分析有关信息并提出最终的解决方案。,Company Logo,,无领导小组讨论,测验目的 通过模拟团队环境，考察受测者多方面的素质。 检测受测者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、处理人际关系的技巧、非言语沟通等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以评价被试之间的优劣。,Company Logo,,无领导小组讨论,功能 (1) 区分功能，在一定程度上能够区分出考生能力、素质上的相对差异。 (2) 评定功能，能在一定程度上评价、鉴别考生某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准。 (3) 预测功能，能在一定程度上预测考生的能力倾向和发展潜力，预测考生在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。,Company Logo,,无领导小组讨论,讨论类型 1.有情境与无情境的讨论 2.有角色与无角色的讨论 3.合作性讨论、竞争性讨论与竞争合作性讨论,Company Logo,,无领导小组讨论,座位排列形式,Company Logo,,无领导小组讨论,优点： 1. 考官直接对应试者的行为进行评价； 2. 考官可以在应试者的相互作用中进行观察和评价； 3. 能减少应试者掩饰自己的机会； 4. 能在同一时间对竞争同一职位的多名应试者进行测评； 5. 考查的内容和应用的范围比较广泛。,Company Logo,,无领导小组讨论,缺点： 1.测评成本高； 2.对考官的技术要求较高； 3.应试者有表演或伪装的可能性； 4.对内向型人不利。,Company Logo,,无领导小组讨论,讨论的题目类型 1.开放式问题： 即答案的范围很宽、很广，没有固定答案。 比如：你认为应该如何治理大城市的交通拥堵问题？,Company Logo,,无领导小组讨论,2.两难问题： 即问题的答案有两种，他们各有利弊，都有道理。 比如：你认为应重点发展私营企业还是发展国有企业？你认为是先择业还是先就业？你认为是学习知识重要还是掌握能力重要？你认为以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？,Company Logo,,无领导小组讨论,3.多项选择问题： 即答案有多个，有对有错，有好有坏，要应试者选择并讨论。 比如：在飞机爆炸前，乘客们可以从机舱中抢救出15件物品。应该选择什么物品？,Company Logo,,无领导小组讨论,4.操作性问题： 提供所需材料，要求应试者设计出指定的物体，以考察主动性、合作能力及每个人所充当的角色。 比如：在这个小岛上建设基地，请大家共同组成一个设计与实施小组，负责生活区、生产区、休闲区的规划和实施，并利用我们提供的模型完成建设的过程。整个过程的时间为60分钟，大家必须在规定的时间内完成任务。,Company Logo,,无领导小组讨论,5.资源争夺问题： 要求应试者进行资源分配。这类题目适宜测试被试者的计划能力、组织能力、协调能力、分析能力与决策能力。,Company Logo,,无领导小组讨论,无领导小组讨论的几个阶段,Company Logo,,管理游戏,管理游戏（Management Game）是一种以完成某项“实际任务”为基础的团队模拟活动，通常采用小组形式进行，数名被测评者（通常6-10人）组合成一个小组，就给定的材料、工具共同完成一项游戏任务，并在任务结束后就某一主题进行讨论交流。,Company Logo,,管理游戏,根据游戏要解决的问题类型，可以将管理游戏分为会议游戏、销售游戏、创造力游戏、破冰游戏、团队建设游戏、压力缓解游戏、激励游戏等。 管理游戏作为评价中心技术的一种测评方式，其复杂程度是评价中心技术中最高的，另外，与其他方式相比，其使用频率相对偏低，但是它的测评效度较高。,Company Logo,,管理游戏,优点： 有趣味性、模拟的内容具有真实感和竞争性。这种方法可以了解候选人的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力等素质。 缺点： 压抑了被试的开创性；操作不便难于观察,Company Logo,,管理游戏,管理游戏案例 踢足球 形式：6个人一个小组为最佳 类型：指导、帮助其他组员学习技能 时间：15分钟 材料及场地：每组一个龙门及一个足球，在空地进行 适用对象：参加领导力训练的全体人员,Company Logo,,管理游戏,活动目的：用于说明在指导下属或同事工作或交代任务时所需要的技巧。 操作程序：培训师把龙门及足球发给小组，龙门与射球的地方相隔8米，而后给小组十分钟的练习时间，之后进行比赛。每组要踢十个球，每人至少要有一次的踢球机会。进球最多的小组为胜组。 有关讨论： 1、你们小组是否具有这方面的技巧，如果有成员在这方面比其他成员更有优势，那么这些成员怎样教其他人也具备这方面的技巧？ 2、不懂执行这一任务的组员们，你们当时怎样想，自己用什么方法来完成任务，是否有学习的欲望，向其他组员学习有没有障碍，这些障碍是什么？,Company Logo,,角色扮演,这种测评活动中通过设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。 角色扮演主要采用模拟上下级对话的形式。请应试者扮演某级管理者，安排同“模拟下级”谈话，针对下级的各种问题做工作。考官对谈话的全部内容进行记录、分析，对应试者的表达力、说服力、解决问题的能力和效果作出评价。,Company Logo,,优点： （1）仿真程度高； （2）测试过程灵活； （3）易于发现被试的潜能。 缺点： （1）对考官的要求很高。 （2） 容易简单表面化,Company Logo,,模拟面谈,通过这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价职位的具体情况。,Company Logo,,模拟面谈,应聘者扮演他将要担任的职位（如销售部经理），测评人员扮演应聘者的下属（如销售员）、客户或者任何与他有工作上联系的人，甚至采访他的电台记者。 的主要目标就是尽量多地激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为，以利于主考进行更全面和充分的评价。,Company Logo,,模拟面谈,例如，应聘者拟任生产部经理，在他负责下的公司生产部门最近形势很不乐观，所以他要准备和一线负责的副经理（测评者）进行一次面谈。在面谈中，测评者扮演者一般遵循一个相对标准化的模式，他可以向应聘者提出问题、建议、反驳的意见或者表示拒绝等。,Company Logo,,评价中心的流程,评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，一个有着特定规范和步骤的流程，一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。评价中心的一般流程见下图所示，具体包括如下关键的几步,Company Logo,,评价中心流程图,Company Logo,,评价中心的流程,“确定目标”： 确定评价中心用于选拔、提升还是培训，或是其它的人力资源工作目标。 “工作分析”： 调查和分析待评价职位（选拔和提升中的空缺职位，培训中的未来目标职位）所需要的关键工作行为或者所应该避免的工作行为；,Company Logo,,评价中心的流程,“确定评价标准”： 亦即明确目标岗位的素质要求，是在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力、特质或者维度； “选择活动”： 根据待评价职位的实际工作情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动（assignment）进入评价流程；,Company Logo,,评价中心的流程,“设计评价方案”： 把设计和选择好的活动进行组织和安排，以求评价中心流程顺利进行并达到良好的效果； “筛选主考”： 从待评价职位的直接上级或更高上级中选择感兴趣、能力强且工作安排上比较合适的管理人员来担任主考（如果您的组织聘请了外部的管理咨询公司，那么咨询公司的咨询顾问也是必须且合适的主考人选）；,Company Logo,,评价中心的流程,“培训主考”： 花足够的时间让主考了解评价中心的整个流程甚至其中的许多实施的细节，训练他们观察、记录、评估甚至撰写评估报告的能力 “筛选应聘者”： 根据一定的标准选择适当的应聘者进入评价中心流程。,Company Logo,,评价中心的流程,“指导应聘者”： 让应聘者了解评价中心的整个流程安排，包括其中运用的各种活动以及主考对他们进行评估所依据的维度。 “实施评价中心”： 按照设计好的方案依次进行各项活动，直到评价过程的最终完成。,Company Logo,,评价中心的流程,“报告和反馈评价结果”： 撰写评估报告，给应聘者适