服装行业13大问题以及信息化需求分析.docx

服装行业信息化需求分析1、 服装行业的特性和问题中国作为世界服装制造大国，中国的服装产业可谓是极为浩瀚和复杂的一个行业。服装是最个性化的产品，产品的高度个性化导致的产品复杂性决定了管理的复杂性。服装的易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战，表现在：l 流行周期短、季节性强，市场瞬息万变服装流行周期短，不仅表现在时装季节性的更迭，也表现在季节此一时彼一时的差异，这种差异可能发生在面料、色彩、款式、设计和其他配套方面。这就要求服装企业必须紧跟季节更迭，不断地设计、开发和营销新的产品。持续地为消费者提供新的流行体验。这种快速变化，一方面给服装行业带来无限的机会，另一方面也给服装企业经营带来风险和不稳定性。l 产品多样，管理复杂服装企业的产品通常是以款式颜色尺码来表示，其产品数量非常大，同时同款之间还必须存在对应关系。服装生产流程复杂，涉及工序繁多，每款的加工过程也不尽相同。同时，其生产所需的原材料，如面料、布料、钮扣等，品种多，数量大。这些，若不进行科学的管理，极易给生产带来大量不必要的损失和浪费，从而导致生产效率降低，成本提高。l 预测生产的高库存高风险服装生产都具有一定的提前期，即今年生产明年的产品，这就要求对市场必须有一定的预测性和前瞻性，以保证产品订料，在预计的时间投放市场。但谁也不敢保证自己的眼光百分之百的准确，如果产品仓存不够的话，一旦畅销肯定就会断货，再去补单生产又错过了市场，但一旦某些产品滞销，就必然会换来大量的库存。通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。l 生产计划多变在服装行业中，服装的加工往往要受制于服装原料到货的准时性及其质量，往往由于某些原料的货期调整而导致生产计划的变更，而且这种变更还会产生连带的影响，经常出现加工到一半出现调整，造成资金积压，给企业带来极高的管理成本。l 复杂的经营管理由于产品的复杂性（即以款式、颜色、尺码定义一件产品），带来其经营管理的复杂。在服装企业中，大量的产品属性使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服装企业每天处理着成百上千的产品，管理着无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、材料采购管理、生产计划和分销管理就显得尤其重要。综合服装行业的特型，可以发现服装企业的商业模式成功的关键因素包括：1）快速反映市场的客户需求信息2）准确反应不同品类的需求趋势3）市场需求有效转换为设计、生产信息4）准确高效的发货5）全面的渠道管理6）持续的品牌定位和差异化区隔7）营销战与策略8）集成协作的财务与运营管理然而面对服装行业管理的复杂性，目前我国的服装企业却普遍存在以下问题：l 产销链不畅，丢失市场机会服装行业是一个流行性变换性极强的行业，产品上市时间也就是从生产环节完成的成品最快的到达零售终端，精确的市场预测和补货，产销链的畅通与否对企业占有市场起着决定性的作用。这种畅通源于信息传递和沟通的完整、真实和及时与否，在需求链上，需要企业了解来自一线市场的需求数据和趋势，而在销售链上，企业的新产品、营销推广信息要及时的传递到分销渠道和客户，以达到沟通信息，了解、认知和购买企业产品的目的。所以如何通过一个信息系统平台，整合销售前端和生产后端的数据信息，打通产品分销环节缩短产品上市时间，是服装企业竞争的核心。l 库存压力巨大，库存成本居高不下库存问题是国内服装企业经常面临的最突出的问题。由于服装的季节性特点，服装企业经营中面临着巨大的库存压力。库存量大物流不顺，企业与市场需求脱节导致库存成本居高难下是服装企业另一个大问题。由于产品的种类多管理繁杂，传统的人工统计和管理方式，对库存量的数据无法反应真实准确情况；对于分销渠道的各个环节，如经销商的真实库存和物流状况更是鞭长莫及。但对服装企业来说，库存成本常常是企业成本比例很高的部分，库存状况不清楚和难以调配，会产生库存成本居高不下，成本的增加带来的是竞争优势的丧失以及利润的降低。库存成本的增加导致的资金占用和周转缓慢，给企业造成巨大的经营风险，其必然带来成本上升以及利润的降低。对于库存积压严重的企业来说，由于服装时尚性的特点，过季商品的处理，不但影响了企业的形象，也造成新品上市的压力，影响产品的时尚性，最终是导致竞争优势的丧失。l 商品编码管理不完善，决策困难服装行业的商品编码是其管理的最基础元素，但相对其他行业来说服装行业的商品编码比较复杂，同时可包含：款式、颜色、尺寸，一些还包含成分构成、件折箱等方式。商品编码是企业信息化管理的基础，很多企业虽然有意识的建立编码管理，也引进条形码的管理，但由于服装企业一般缺乏一套完整的商品编码体系，大多数的情况是生产和销售的编码体系无法实现统一。这就使企业生产与销售信息的整合难度加大，形成企业里销售与生产部门，相互扯皮的情况。并且，由于没有完整统一的管理商品档案，针对商品的业务管理和统计分析效率低，准确性差，直接给业务数据管理带来混乱。l 对渠道和终端管理困难脱胎于传统信息沟通（电话传真口头）管理模式：在渠道管理和终端管理中，总部与分公司（办事处）、经销商、供应商之间的信息沟通不畅，商务处理效率低，既影响商品供应的及时性，也容易造成现货积压，还容易造成误解，引起分公司（办事处）、经销商或者供应商的不满，造成供应链不稳定。对渠道中的经销商、商场等终端的控制和管理力度薄弱，无法将经销商纳入整个公司的整体信息管理系统中，造成企业后台管理系统基础数据的缺乏与不准确，影响后台管理系统效率的发挥。l 生产计划多变在服装行业中，服装的加工往往要受制于服装原料到货的准时性及其质量，往往由于某些原料的货期调整而导致生产计划的变更，而且这种变更还会产生连带的影响，经常出现加工到一半出现调整，造成资金积压，给企业带来极高的管理成本。l 市场信息不统一，缺乏决策依据市场信息无法统一管理、共享、分析，营销部门对于销售终端业务数据和重点客户的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段。总部、品牌管理中心（营销管理中心）与各分销渠道之间的信息传递，完整性、准确性和及时性等带来管理滞后，决策“拍脑袋”的准确性面临极大挑战。l 业务财务信息不同步，效率低下销售部门与财务部门信息分割，统计口径不统一，确认的销售额存在差异，无法准确进行核对和调整。同时，大多数企业没有财务与业务整合的平台，通常要将分散的销售数据重新确认和输入财务系统，人工成本高而处理效率极低，财务部门成为记帐员，陷入大量的基础操作，没有精力为企业进行财务的统筹规划与管理。与财务数据有关的返点返利等计算，操作难度大，时间长。l 财务管理粗放，运营成本高、风险大服装企业由于受经营特点的影响，各分子公司、办事处及分销商分布地域广泛，各单位之间信息分散，共享性差；服装的价格受款、色、规、面辅料、销售时段等各种因素的影响，变化较大，核算困难。资金的收支缺乏筹划和控制，不便于资金的预测和分析，无法提高资金的利用效率。许多财务数据在集团内部需要多人重复输入，浪费大量的人力物力，而且产生错误的可能性大大增加。大多数服装企业缺乏较为完善的财务分析体系，不能分析出企业真实的财务状况，从而指导企业降低经营成本，防范经营风险。2、 服装企业管理问题的原因分析以服装企业最关心的库存问题为例：首先，服装企业面临的库存压力问题，与产品自身特点有关。从服装行业来看，库存问题是服装行业普遍存在的核心问题。服装是最个性化的产品。每个人每次消费的个性化的不同要求，决定了服装产品自身的复杂性。在服装企业中，大量的SKU（以款式、颜色、尺码定义的产品）决定了销售预测和库存配送管理等业务的复杂性，款色码的任何偏差都可能导致库存积压和库存短缺现象的并存。第二，服装企业面临的库存压力问题，与行业普遍采用的订货会业务方式有关。服装的时尚性、易变性和季节性特点决定了服装产品的生命周期正变得越来越短，即使是对成熟男性服装产品也是如此，而生产提前期却存在一定的限制，如国外面料采购可能需要相对较长的提前期保证。由于服装产品生产周期的限制，服装产品的生产提前与消费实现的时间差，决定了企业生产受生产提前期的限制，必须基于提前的预测，而实际销售却要在正逐渐趋向变短的产品生命周期内完成，企业生产预测与市场需求的脱节就会导致库存问题的产生。行业普遍采用的基于订货会的生产计划模式，在生产预测和市场需求的匹配上很难保证不出现问题，而一旦出现偏差，基于订货会的大批量生产方式很容易造成库存压力的大量集中释放。按照现在国内服装企业一般的订货会模式，产品开发一般提前8个月左右开始，而此时要预测未来8个月的市场需求无疑是很难的，市场实际需求与预期差距大，必然导致库存问题的出现。第三，服装企业面临的库存压力问题，与企业内部信息沟通不畅、企业与外部信息整合不足有关。由于产品的种类多管理繁杂，传统的人工统计和管理方式，或者相对落后的信息系统，对销售量、库存量和生产采购的数据是无法及时反应真实的准确情况的。服装企业现有的多个业务系统，如销售、库存和财务系统通常都缺乏整合。在销售部门内部，如终端店柜、外部区域的分支机构和分仓，总部营运中心之间；不同业务部门之间，如销售、成品库存、物流、生产、采购之间；服装企业与外部伙伴，如加盟商、外协厂、原辅料供应商、运输商之间，数据沟通上存在种种障碍，缺乏业务的协同。对于分销渠道的某些环节，如加盟商的真实库存和销售状况目前的数据采集在及时性、全面性和准确性上都不能满足需要，对贵宾客户VIP消费者的需求数据和消费特性的采集不足，不能给产品设计和生产预测提供充分的数据支持。这些必然给企业决策带来种种困难，也影响了企业的运营效率，最终都会在库存压力上反应出来。信息沟通不畅，必然导致预测和计划不准，不但直接造成库存积压的产生，而且难以通过以后的补货调货快速调整消化，因为在没有数据支持的情况下，补货调货缺乏精准性，反而造成企业运营效率低下和成本费用上升。最后，服装企业面临的库存压力以及其他问题，最根本的还是在于没有理解行业的本质问题，没能具备快速反应的行业核心竞争力。国内服装企业面临的库存问题，根本上在于没有认识到SPA（自有商标服饰专卖零售业店）行业的本质问题，那就是由于市场需求变化太快，因此由时装设计到完成销售的所谓前导时间越短，同时企业内部反应和变化速度越快就越能把握市场需求，而达到迅速的成功。必须强调快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，以最快的速度来响应市场的需求。而建立这种快速反应的核心竞争力需要国内服装企业在经营战略上、在管理手段上、在技术工具上如通过信息系统，来充分整合企业的内外部资源。3、 服装企业管理问题的解决方案思路对库存等问题，国内服装企业解决的最好方法就是快速反应，在这方面，信息技术和ERP软件系统无疑能够起到重大的作用。通过采用信息系统，实现数据的快速集中反馈，给决策提供准确数据，通过这种方式来减少库存，这种认识无疑是正确的，但是必须注意的是：库存问题实际是国内服装企业管理诸多问题的表现，而非初始原因。企业习惯和善于通过增大库存的方式，解决面临的众多管理问题，这样不但导致了库存问题的产生，更重要的是掩盖了实际存在的众多管理上的问题，甚至因此造成更多其它问题的出现。解决这些问题不仅需要技术手段，更重要的是需要在管理思想、战略和业务模式上做出一系列的变革改进，当然信息技术在其中通过提供先进的管控手段和支持工具，可以起到重要的甚至是核心的作用。从服装产品特点来看，大量SKU极大地增加了管理的复杂度，没有信息系统的支持，没有强大数据支持下的有效分析，对款色码的生产和配货计划与实际需求之间就容易脱节。以尺码为例，美国盖普GAP连锁集团，过去发送到所有商店里不同尺寸的服装比例全都是一样的。但在注重健身的圣金山，卖剩的服装都是加大号；而在中西部地区，剩余的都是超小号。盖普集团因此请来数学家，他们根据不同地区消费者的普遍身材，将店铺划分成7个不同的“群集”，不同群集商店里的尺码组合各不相同。盖普集团更创立了一些新的尺码。通过这些举措，盖普集团的缺货现象减少了，也满足了更多消费者的需求，而削价抛售的存货也随之大大减少，存货成本也随之降低。国内服装企业显然可以通过对各地区消费者人群的尺码比例的更精确掌握和分析，在货品投放上更加有针对性，从而减少库存积压和缺货的现象。这就需要信息系统能够更全面的收集有关数据并提供更加强大和全面的分析，包括款式、颜色、尺码、季节、性别、面料、多种设计元素的分析，这些数据也可以通过VIP客户管理实现数据的收集分析。在国内服装企业通常每年2次订货会的业务模式下，企业的前导时间往往超过8个月，而业内先进的企业，如西班牙的Zara创造了全世界无与伦比的12天快速前导时间的纪录，瑞典的H&M也创造了21天的快速前导时间的纪录，在亚洲先进的香港思捷环球是90天，对比而言，中国SPA的前导时间却高达180天。在订货会模式下，国内服装企业能否通过对产品的进一步细分，通过更强的产品季管理，增加订货会的频次，减少设计周期，缩短前导时间，从而降低库存。在订货会后，将一个季的量一次性下去，肯定库存很大，能否减少订货会后的一次生产下单量，如先最近一个生产周期，最小批量的产品，并配合系统的物料需求滚动展算每周重新安排下三个月的生产计划，以此来减少库存，国内服装企业可以尝试逐步增加补单所占的比例。增加补单后，这就需要反应要快，要从终端需求、销售接单、生产排单、原辅料供应、物流配送上全面提高反应速度和运营效率，才能使得补货比重提高的模式成为可行，这需要信息系统在补货运行的各个环节提供全面的保障支持。在企业内部信息沟通、企业与外部信息整合方面，利用信息技术手段显然是最直接有效的方式。零售、分销、库存、配送、生产计划、生产进度、采购、财务、成本分析、决策系统之间不应再孤立应用，应该在统一的平台下实现充分有效的信息集成。如货品断档，做补单决定时，销售要知道成品在库情况、销售情况、执行中生产进度情况、面料进货期、生产期、现在面料在库情况、已采购情况等，才能分析是否能在规定时间里满足，是否还需要下单，否则即使货做出来了，但是也没有时间销售了。这就需要零售分销系统与生产、采购体系整合联动起来，否则快速反应是做不到的。采用快速反应新式策略的成功运用者：Zara和H&M都是快速时装的代表。他们都注重前导时间的控制，强调快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，以最快的速度来响应市场的需求；采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品，同时也能减少存货风险和折扣促销的成本。越是时尚的服饰的需求就越不稳定，所以越快的前导时间就能让服装公司更能对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；此外，较短的前导时间也可使公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失，最终提高集团总体的利润率。分析快速反应服装公司的实例，可以发现运用信息技术在缩短前导时间提高反应速度上可以起到极其重要的作用。如瑞典H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，通过信息沟通技术系统ICTs，贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。H&M快速模仿的策略，把大部分的资源都集中在如何快速吸收最新的潮流信息。依靠高效能的信息系统的辅助，H&M的设计师可以很快（理论上是实时）掌握到受顾客欢迎的款式，从而加强该系列的设计。各地的潮流信息也可快速通过该系统传至H&M的总部以供设计部门分享，设计师从而可快速得到各地潮流走势设计他们的蓝本。这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时间的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。信息方面，借助ICTs，H&M部门之间可以分享各店每款衣服的销售记录，设计部可以根据此等信息而获悉客人的喜好，物流部则可根据存货信息及时补充热卖货品，而采购部也可根据销售记录及早计划增产受顾客欢迎款式。总而言之，信息方面带来的好处可以使决策做得更快更准确。根据顾客需求来决定增产某些受欢迎款式说来容易，做来却困难，因为前导时间如果不够短的话，增产的衣物完成后该款式也大有可能已变成明日黄花了。H&M的生产商只做很少量的预先生产，主要的生产还是根据销售数据分析实时增产的。这种模式只有很短的前导时间才可进行，可以大大减低H&M的风险。生产商只是根据信息来预先大量买布料，较后的工序如染色和剪裁在得到进一步订单确认之前是不会进行的，控制成本之余，也可保持灵活性。H&M在整合整个供应链上的表现十分出色，尤其在利用ICTs科技，从细处着手，把时间从各个程序中及程序间以最少成本挤压出的技巧是十分具有成本效益的。H&M的成功启发了业内很多服装公司的效仿。如在整合供应链的策略上，美国GAP盖普学习H&M通过整合信息系统的方法去整合供应链，从而提高供应链的效率，加强其对时尚快速反应的能力。日本优衣库自2003年起，加强和改善了公司的信息系统，实时高效地整合旗下多个系统，如采购系统、顾客订单系统、配送管理系统，大大提升优衣库内部的信息流通，加快了优衣库对市场的反应、降低库存风险以及增加需求预测的准确性。借鉴这些行业标杆企业信息系统应用的经验，国内服装企业可以通过ERP系统提高快速反应能力的着眼点主要在于：l 通过信息系统整合销售系统内部资源：如终端店柜、区域分公司、分仓、总部销售中心、总仓等l 通过信息系统整合内部跨部门资源：如设计、产品、生产、采购、销售、财务之间的信息整合和共享l 通过信息系统整合外部供应链资源：如与外协厂、外部供应商、物流配送商之间信息和流程的整合l 通过信息系统整合客户资源：对加盟商客户、VIP贵宾客户提供电子商务支持l 通过信息系统提供全息信息的综合分析，辅助决策支持竞争力驱动力主要杠杆ZaraH&MGAP国内服装企业可借鉴性减少前导时间快速模仿在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。只挑选最受顾客欢迎的潮流服饰，加以改良，从而轻易在短时间内创造出大量受顾客欢迎的服装款式H&M快速模仿的策略，把大部分的资源都集中在如何快速吸收最新的潮流信息。弱商务团队设计师、市场专家和采购专家联合组成商务团队，密切合作，以缩短设计的酝酿期。从设计到生产，最快可以两天完成，其前导时间最快为12日。GAP单单是设计的酝酿期，通常也达到2-3个月。中高效能信息系统辅助依靠高效能的信息系统的辅助，H&M的设计师可以很快（理论上是实时）掌握到受顾客欢迎的款式，从而加强该系列的设计。各地的潮流信息也可快速通过该系统传至H&M的总部以供设计部门分享，设计师从而可快速得到各地潮流走势设计他们的蓝本。这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时间的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。强整合供应链供应链高度垂直整合拥有自己的纺织厂及服装加工厂，而且还在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业，几乎全权控制了服装设计、生产、物流以及销售的整个供应链。GAP：与供货商建立策略联盟。2002年，盖普集团在年报提出与供货商建立策略联盟，共享信息，加强沟通，以达到与供应链的协调。对整个供应链集成而言，与供货商的信息共享无疑是基础。供货商有能力及时准确地获得共享信息是提高供应链性能的关键。盖普集团向供应商提供更多实时的销售预测和生产计划的数据和信息，使供货商可以对客户需求和市场变化迅速地做出反应，协调彼此的商业运作，以提高供应链的反应速度。强灵活快速的原材料供应自有布料公司，还有260多家布料供货商随时待命，保障了原材料的稳定、快速和低价供应。Zara超过50%的所采购布料都是未染色的，这样可以保证它能为最新的款式提供所需的布料。通过保持对染色和加工领域的控制，Zara具备了按需生产的能力，从而根据销售季节实时的需求来染色。弱内外配合的协作生产自有工厂专门负责高度自动化的工序，以提供实时应变。在时装设计出台后，自由工厂只负责染布，裁剪等非劳工密集的工序并以机械代替