业务流程再造失败原因及对策分析.doc

一、 背景介绍业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。业务流程再造三位最有影响的发起人前麻省理工学院的迈克尔哈默博士、前德克萨斯大学的托马斯达文波特博士以及CSC Indes咨询公司的前总裁詹姆斯钱皮发明了“再造（reengineering）”一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。二、 业务流程再造的概念再造的原意是将电子产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。当在组织中使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。流程再造中存在三个要素：找出组织的独特优势、评估核心的工作流程已经进行横向组织设计。一个组织的独特优势指的是，与自己的竞争对手相比，该组织在哪些方面更有优势，找出组织的独特优势对于确定组织的成功关键因素起着指导性的作用。管理层需要对组织的核心工作流程进行评估，这些核心流程对于组织取得独特优势具有明显的增值作用。横向组织设计意味着组织要着眼于流程而不是功能，围绕横向过程进行重组，削减不必要的中层管理阶层。一个公司可以做的最重要的战略决策之一不是确定如何利用计算机去改进企业过程，而是哪些企业过程需要改善。设计系统常用的方法是先由企业的职能或过程收集信息需求，然后确定如何利用信息技术去支持他们。然而，信息技术可以为各种过程创造新的设计选择，因为它可以被用于挑战过去抑制组织的工作安排的长期假设。由于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性的收益。三、 BPR实施失败的五大原因企业的经营目标是获得最大的利润。那么企业流程的优化也是为实现企业的经营目标而操作， 所以，实施BPR的依据应当是能否帮助企业实现最大的利润。要搞清这一点，企业必须首先了解自己。企业必须了解自己产品的成本和质量，库存的大小和周期，财务状况，响应速度等现实问题；同时，企业还需要有预见性地制定出销售计划、生产计划、采购计划和资金计划等前瞻性布署。只有清楚地了解自己，才能找到与预期目标的差距，从而找出一条实现最大利润的最优途径，进而展开BPR的实施。1、误择重建的时机和条件企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，考试/大选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。2、误择流程重建的环节流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，考试/大选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重建后能否解决企业面临的危机？这项流程重建成功的概率有多大？这项流程重建失败的后果有多严重？3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。4、错误理解IT在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。5、BPR的不成熟至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。四、 从组织变革角度分析业务流程再造失败时存在的问题如前文所述，业务流程再造理论将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统，这样的比喻忽视了组织的基本单元-人自身的情感、个性、动机和价值观，同时也忽视了组织群体结构的角色、规范、地位、规模和内聚力。在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。根据组织行为学的变革阻力理论，变革的阻力包括组织阻力和个体阻力。变革的组织阻力包括如下几个方面：组织惰性，组织拥有产生稳定性的内在机制，当组织面临变革时，组织惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态；有限的变革关注，子系统中进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变得无效；群体惰性，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力；对专业知识的威胁，组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁；对已有权力关系的威胁，任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权力关系；对已有资源分配的威胁，组织中控制一定资源数量的群体，常常把变革视为一种威胁。变革的个体阻力包括如下几个方面：习惯，当面对变革的时候，以惯常方式做出反应的趋向会成为一种阻力源；安全感，有较高安全需求的人会因为感到安全感受到变革的威胁而可能会抵制变革；经济因素，如果人们担心在新的工作任务和工作规范下的表现不能达到先前的水平，尤其是当报酬和生产率密切相联时，工作任务的改变和工作规范的建立就会引起经济恐慌；对未知的恐惧，因为变革是用对未知的模糊性和不确定性代替已知；选择性信息加工，为保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工，他们只听取自己想听的，忽视那些对自己已构建的世界形成挑战的信息。五、 解决方案在业务流程再造的过程中，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的目标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。在努力克服变革阻力时，可以考虑一下七种策略：教育和沟通，通过与员工沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由；参与，个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定；支持与承诺，变革推动者可以通过提供大量的支持性措施来减少阻力；谈判，以某些有价值的东西换取阻力的降低；操纵和收买，暗地里施加影响力或者通过让某些抵制变革群里的领导者在变革决策中承担重要角色；选择接收变革的人；强制，直接对抵制者实施威胁和压力。为推动组织变革的顺利进行，可以考虑引入约翰科特的八步计划模型：第一步，通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感；第二步，形成具有领导变革所需足够权力的联盟；第三步，建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略；第四步，在整个组织中进行愿景沟通；第五步，通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性的解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动；第六步，有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进；第七步，巩固成果，重新评估变革，在新的计划中做必要的调整；第八步，通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革。六、 案例分析-实达集团的重组失败1998年11月，上市公司实达集团（以下简称“实达”）以300万元的咨询费，聘请西方著名咨询公司麦肯锡为实达进行管理咨询。由于自1998年秋天起，实达公司的销售业绩开始滑坡，管理层感到企业对多产品营销的管理没有跟上，因此引进了管理咨询顾问。麦肯锡提出的组织重构的改革方案是：取消集团公司下属的各个供产销自成体系的子公司，重组为集团统一整合的事业部制。市场营销和销售在集团层面分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。但是，这个符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了失败。1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。实达为这次失败付出了昂贵的学费，不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击。另外，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。分析这次改革失败的原因，最重要的是对人的因素重视