强化“三标管理”力创优秀团队.doc

强化“三标管理” 力创优秀团队实现“三个提升” 锻造班组品牌我公司自2004年开展“五好一准确”优秀班组创建活动以来，经历了试点、普及、巩固、提升四个阶段，使班组的整体管理水平进一步得以增强，企业的综合管理质量进一步强化，全员参与管理的积极性进一步提升，收到了纲举目张的效果。实现了“三个提升”：一、在创建活动组织上， 坚持“四个明确”，实现了从抓特色、抓重点向抓落实、抓规范提升把“五好一准确”创建活动打造成班组建设的品牌工程，必须在改进、提高创建方式方法上下功夫，用先进的、科学的、规范的工作方法来提升创建活动的质量，进而推动企业整体管理水平的提升。为此，我们注重在“四个明确”上下功夫：1.明确机制。有效的机制是推动“五好一准确”创建活动良性发展的重要保障。我们坚持从企业的需要出发，从班组的客观实际出发，一是进一步完善了组织领导机制。由行政正职分别担任公司和分厂（部室）的创建活动领导组组长，根据公司人员时有变动的实际，公司和分厂两级创建活动领导组全部实行替补制。虽然领导组成员有职务变动、工作变动的现象，而自始至终对创建活动的领导都能做到不断档、不断线，保证了创建活动的连续性、永久性；二是进一步完善了制度保障机制。先后制定下发了公司“五好一准确”优秀班组创建活动实施方案、“五好一准确”优秀班组考核细则、“五好一准确”优秀班组创建活动考核附则，对创建活动的检查、评选、表彰、奖励等程序和办法进行了明确规范；三是进一步完善了考核评价机制。在实施对“五好一准确”优秀班组创建活动的考核中，我们坚持月考核、季检查、年度评比表彰的方法，做到单位考核和“五好一准确” 优秀班组创建活动办公室考核相结合，小组自查和各成员单位定期检查相结合，检查存在问题和发现创建特色相结合。对优秀班组的产生，我们坚持首先由班组自行申报，并在本单位职代会上由班组长讲述本班组的主要事迹，然后由全体职工代表投综合信任票，单位创建活动领导组根据得票多少确定，最后向全体职工公示；四是进一步完善了奖惩激励机制。严明奖惩是搞好“五好一准确”创建活动的重要手段，及时对开展活动效果好、有特色的单位给予表彰奖励，对存在问题较多、开展活动效果差的单位进行通报并予以惩罚，把“五好一准确”的考核结果和对单位主要领导的奖惩挂钩，推动了“五好一准确”创建活动的开展。2. 明确责任。公司创建活动领导组主要负责传达、宣传贯彻集团公司有关开展“五好一准确”优秀班组创建活动的文件精神，部署“五好一准确”优秀班组创建活动工作，总体指导、协调“五好一准确”优秀班组创建活动的开展。公司创建活动办公室具体负责“五好一准确”优秀班组创建活动的日常管理工作和创建活动实施方案的落实情况，组织对创建活动的检查、考核、验收、评比、奖惩等；各成员单位，按照创建细则规定的项目负责对各单位创建活动开展情况进行定期检查，二级单位创建领导组负责对本单位创建工作的领导协调解决创建过程中遇到的各种矛盾和困难，各单位业务人员负责对本单位创建工作的考核。各班组“两长三员”负责承担本班组各项创建活动的开展，单位领导、业务人员落实了分工负责制和包点责任制，指导小组的创建工作，包点责任人和包点组实行同考核、同奖惩，自上而下形成了一条环环相扣的责任链，为创建活动的顺利实施提供了保障。3.明确标准。我们在落实考核内容和考核项目的同时，规范了统一的考核标准，各成员单位在考核的过程中，严格按规定的标准进行考核，打分结果只能低于和等于考核项目中确定的分值。考核时，坚持实事求是的原则，做到不偏三向四，不打人情分；不主观臆断，不打印象分；自觉拉开档次，不打相同分。同时对考核好或差的单位，向公司创建活动办公室提出奖惩意见，并将打分结果向责任单位和责任班组反馈，主动接受被考核单位的监督，保证了整个创建活动的公开公平与公正。4. 明确操作。“五好一准确”创建活动是一项系统工作，仅靠一个部门组织很难保证创建质量。我们在实际运作中，把财务、计划、生产、质量、安全、宣传等部门作为创建活动的成员单位，几个部门协同作战，分头考核，自定检查日期、自定检查单位、自定检查重点，每季检查考核不少于一次，然后将检查结果统一报创建活动办公室汇总，办公室根据汇总结果，下达整改通知书，提出奖惩意见，使各成员单位的作用得到了最大限度的发挥。各基层单位，统一在本单位创建活动领导组的领导下，由各业务线条责任人负责每月对单位各组创建活动开展情况进行考核，考核结果作为评选优秀班组的重要条件之一，推动了创建工作的进一步落实。二、在创建活动方法上，实施“三标管理”，实现了从抓试点、抓典型向全员抓、全面抓提升“五好一准确”优秀班组创建活动内容十分丰富，涉及到企业管理的各个层面，我们必须动员和依靠职工系统抓、全面抓，才能凸现出创建活动的实际效果来，才能彰显出班组管理的丰富内涵来，才能展现出企业整体管理水平提升的无穷魅力来。一是实行“立标管理”，典型引路、积累经验。开展创建活动之初，我们面对没有成功的经验可借鉴，没有现成的规律可遵循，没有具体的方法可参考等现实，一是在12个管理基础比较扎实的班组开展了创建活动试点工作，提出了创建的目标及要求，落实了考核内容与责任，明确了考核的方法与程序；二是组织试点班长进行了短期强化培训，重点解决了抓什么，怎么抓的问题，突出解决了对创建活动的认识问题，主要解决了创建活动的方法问题；三是召开试点班组研讨会，重点交流创建活动开展以来的主要做法和特点，发现创建活动中遇到的难点和疑点问题，进一步明确了创建活动的基本思路，提出了通过试点、总结经验、不断完善、突出特色的创建方法，在12个试点班组中，开展了各具特色的创建竞赛活动。通过试点，把12个班组打造成了生产型、人本型、安全型、效益型、质量型等独具个性特点的优秀班组，为“五好一准确”优秀班组创建活动的全面铺开积累了典型的做法和成功的经验。二是实行“对标管理”，以点带面、全面铺开。通过近一年的试点工作，我们摸索到了开展“五好一准确”优秀班组创建活动的规律，认为创建活动在公司各班组全面铺开的条件已经基本成熟。为了发挥试点班组在全面铺开后的导向和示范作用，我们一是在公司电视台、惠丰报连续组织了十期“走进班组”互动系列节目，详细介绍了试点班组在创建活动中的典型经验和作法，邀请部分试点班组成员畅谈了开展创建活动的收获与体会，组织试点单位班组长讲述了开展创建活动的心得与感想。二是公司工会和人力资源部联合，就“五好一准确”的相关内容对全体班组长进行了轮训。坚持系统性、实用性、可操作性相结合的原则，就理论知识、操作实务、创建方法以及实际工作中的难点和关键点进行了详细的讲解与辅导。三是召开了试点班组创建活动经验交流会，12个试点班组长详细介绍了各自的个性特色、创建技巧、工作艺术和独特的工作方法。三是实行“达标管理”，相互借鉴、合力推进。为提升公司各班组创建活动质量，保证各项管理工作的落实到位，我们一是要求公司各班组以12个试点班组为标杆，以每年表彰的“五好一准确”红旗班组和优秀班组为标杆，吸收他们的先进经验和典型做法，创造本班组的特色和经验。公司各班组认真对照创建办法要求和试点班组创造的经验和做法，主动寻找差距、主动寻找不足、主动揭示问题，边学边改、边整边改；二是根据检查中发现的记录不规范、记录本不统一、记录内容不全面等问题，创建办公室人员深入到各基层单位认真进行讲解和辅导，现场协调解决问题，对创建活动记录进行统一规范。三是创建活动由“独具特色”向全能型深化。为了使“五好一准确”的各项考核要素要全部达到做精做细做实要求。05年我们在创建活动全部铺开以后，小组与小组之间相互学习、相互借鉴、相互交流、互相促进，主动把别的小组的优秀管理经验、先进工作方法和创建活动特色，引入到本小组的管理工作中，变小组特色为单位特色，变单位特色为公司的总体特色，收到了相互提高、相得益彰的效果。实践中，我们深深意识到，要使各个班组真正达到“五好一准确”的标准要求，仅靠班组长和几名骨干人员是很难做好做实的，发挥组员的智慧和创造力、提升职工整体素质是关键。为此我们通过“争创学习型组织、争做知识型职工”活动，不断认真总结成功的经验，通过归纳、整理，逐步形成了提高职工素质的八种方法：“三个一”竞赛法：我们要求各班组成员要人人学习一门新知识、人人钻研一门新技术、人人掌握一门新技能，各分工会每季组织一次检查考核工作，对小组全员的考核结果与班组的工资总额挂钩，个人的考试成绩与本人的收入挂钩，学习考核成绩的多少，直接影响着班组和个人的收入多少。拜师学艺法：坚持以老带新、以高带低、以优带劣的方式，规定了拜师学艺的目标方式和方法，明确了拜师学艺的内容和奖惩措施，明确了具体的时间要求和培训进度。具体由班组的技术骨干人员与班组的年轻同志结对，签订师徒合同书，根据师傅个人收入由计时计件决定的实际，采取发放补助、减免工时等措施，为年轻人快速成长铺平了道路。定期学习法：各班组每周定期组织一次学习，具体学习时间由各分厂（部室）根据本单位的生产特点而定，但每周集中组织学习不少于一次，学习重点是针对上周生产过程中出现的难点问题，由负责解决的责任人讲解解决的思路和方法，采取的具体措施和收到的应有效果，根据本周的生产工作难点，商讨具体的对策，明确具体的责任人，有利于集思广益，促进问题的解决，达到提高技能的目的。岗位练兵法：我们要求公司、分厂、班组每一年组织岗位练兵、技能比武不少于一次，小组成员必须全员参加本组开展的岗位练兵活动，鼓励组员自告奋勇参加本单位的技术比武，挑选优秀选手参加公司及公司以外的技能大赛，凡在各层次比赛中获得突出成绩的个人，都要给予一定的物质奖励。“自我培训法”：由小组各类工种中经验丰富的技术骨干担任授课老师，根据组员的不同诉求，分别采取同工种培训和交叉培训两种形式进行，对本岗位技术不熟练的同志，可参加本工种的培训，对要求掌握多门技能的同志，可参加其它工种的培训，有利于组员向“精一会二懂三学四”全方位的方向发展。“一帮一”结对法：公司级技能带头人负责帮助分厂级技能带头人，分厂级带头人和高级技师负责对技师的培养，技师负责向高级工传授技艺，由高级工带动中级工、中级工带动初级工，形成了人人是教育者，人人是受教育者的责任链，确定了帮助人和被帮助人的具体职责和任务，确定了帮助的时间、期限和目标以及相应的奖惩激励措施。今年以来已有75对签订了“一帮一”结对子责任书。群体创新法：为汇集职工智慧，尊重职工的首创精神，我们在各个班组开展了以提合理化建议、创新工艺、创新技术、创新管理、创新操作为内容的“一提四创”活动，各班组通过召开诸葛亮会，发挥大家的聪明才智，积极开展创新活动，2006年至今，共征集各类创新成果1306项，为公司创造可计算价值1500余万元。经验交流法：我们定期召开优秀班组班组长会议，重点交流建设“四型班组”以来的主要做法和经验，介绍各自的个性特色、工作艺术、活动技巧和独特的工作方法，通过小组与小组之间相互学习，相互交流，相互借鉴，取长补短，将一个班组的成功经验引入到其他班组的管理工作中，做到了信息共享，收到了一花引来百花艳的效果。八种方法的灵活运用，有效促进了职工队伍素质的全面提升，实现了“三个确保”：以职工素质提升，确保了班组团队整体战斗力的提升；以创建班组优秀团队为契机，确保了分厂（部室）整体管理水平的提升；以分厂（部室）总体实力的增强确保了公司整体综合能力的提升，形成了一级保一级，良性互动，良性发展的氛围。三、在创建活动效果上，突出“四个强化”，实现了从抓基础、抓过程向抓强化、抓实效提升“五好一准确”创建活动开展的是否到位，是否收到了实效，衡量的标准只有一条，主要看班组的整体工作是否得到了提升，是否取得了实效，是否体现了个性特色。创建过程中，公司437个行政班组全部做到了：100%按计划要求完成生产任务，100%落实了安全质量责任，100%现场管理实现了规范化，100%自觉降耗挖潜在降低成本上下功夫，公司各班组整体工作得到了强化：一是班组的组织力得到强化。班组生产组织全部实行了流程管理，组员对零件的转入数、转出数、加工部位、五品四数管理全部了如指掌；对每道工序加工的技术要求、安全要求以及各工序的班产量、月产量都清清楚楚；对零件的节点进度、完成时间、各工序加工的易难程度、每个组员的操作水平全部胸中有数；对每道工序的生产单价、良品率指标、材料和工具的消耗定额全部明明白白，为班组合理安排人员、合理组织生产，为新产品的排产布点和各项生产任务保质保量保进度完成提供了保障，促进了公司年度经营目标的实现。二是班组的管理力得到了强化。公司各班组全部建立了必要的管理制度，“两长三员”配备齐全、职责明确；质量管理严格执行ISO9000标准，严格执行三检制，生产合格证随零件进行流转，增强了可追塑性，产品良品率逐年提升；信息管理坚持做到上下道互通信息、班组间互通信息、操作人员和检验人员互通信息，生产单位和生产指挥系统互通信息，使生产管理时时刻刻处于受控状态；安全管理实现了教育制度化、经常化、规范化，消除了“三无”（无操作合格证、无工艺合格证、无安全合格证）上岗操作现象，推行了安全日查制度，按规定配齐了安全防护装置和劳动保护用品，加大了安全隐患的整改力度，连续六年实现了重大伤亡事故为零。三是班组的创新力得到了强化。各班组积极在提升创新能力上下苦功、下硬功，坚持做到师傅带徒弟，互帮互学，互相促进；做到自觉学习，自觉参与，自觉实践；做到主动掌握新技术、新工艺、新技能，为开展创新活动提供了条件。近年来，组织了“四改善”和合理化建议活动，共收到各类成果2022项，使单位的各项管理工作明显提高，职工的劳动强度大大降低，废品损失率得到了有效扼制，原材料消耗明显下降，劳动生产率大幅度提高，跑冒滴漏从根本上得到了杜绝，生产管理成本连年下降，同时消除了安全隐患，改善了职工的劳动作业环境。四是班组的凝聚力得到了强化。把组员的关注点吸引到“五好一准确”活动中来，坚持营造班组民主和谐的氛围，坚持营造组员之间相互配合、互相关爱、互相支持的人文环境，坚持提升组员的团队意识、集体意识，在考核精神文明好的项目中，把关心组员生活、关心组员成长、关心组员成才作为重要工作进行检查，把企业理念、企业精神作为考核重点对待，把重视组员个人作用，挖掘组员个人潜能作为激发职工积极性的重要方面，使组员的主观能动性得到了最大限度的发挥。“四个强化”使“五好一准确”优秀班组创建活动得到进一步深