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浅谈房产开发建设中如何做优项目管理【摘要】下文作者结合本人多年的房产开发建设过程中的经验，阐述了其建设过程中的项目管理要点。 【关键词】甲方项目管理；前期准备；过程管理；协调管理 前言 甲方工程项目管理是一项综合性的的管理工程，其建设过程需要设计、施工、监理等各方共同协调进行，作为甲方工程项目的管理人员，在工程开发建设的过程中，需注意对整个工程的系统把握，稍有任何片面的、武断的决定都将对整个工程造成不良影响。 1 工程项目的前期准备 首先，甲方部门要对工程项目从前期开发角度入手，进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。再则要和使用单位做好沟通、交流，因为基建部分是工程建设管理部门不是使用部门，所以对使用部门的要求应作细致的分析，可以避免使用单位无节制地提出修改变更，有利于资金和工期的控制。例如在一个计算机房装修改造工程中，在工程施工前与使用单位进行了工程交流，了解机房内电脑的使用情况、线路的损坏、老化程度以及机房改造后的使用意向、设备增减数量等。根据使用单位要求，在地面、墙面装修前对机房的线路进行了重新布置和更换，并在吊顶和实木地面施工中增加部分固定件，以满足使用单位后期欲安装投影设备和一些较大型的计算外设设备的需求，同时预先增加了室外的主供电线路设计变更。在此工程中，如果不是前期同使用单位的交流沟通，及时增加了线路更改、预设固定、主供电线路更换，势必会导致工程变更，不但延误工期，还会出现部分项目的二次施工现象，造成不必要的损失。 2 工程项目施工过程中的管理 建设项目直接控制的目标有个：投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。对于较大型、有监理的工程，甲方部门应重外部和协调，监理重现场工程项目直接目标管理。而投资较小、无监理监管的工程，甲方部门就需从外部协调到现场管理实现全方位监管。大多数甲方部门所监管的工程为后者，其管理也应从个方面进行： 2.1 施工投资控制 施工中的投资控制要尽量减少和避免工程变更。首先要和使用单位做好交流，对使用单位的变更要求进行论证分析，确定是否有变更的必要性。在确定变更后要求使用单位进行签字确认，以约束使用单位在施工过程中随意变更要求。其次要从施工单位的变更来控制投资。第一，工程第一次工地例会必须将签证的各项要求以及工程造价管理系列规定、审计要求等以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可。第二，对于无法避免的变更，做工程签证时要力求先签后干，以免日后造成争议。再则签证尽量附图说明。附图是理解签证内容的一个较好的手段，这样可避免给决算审核时带来不便。 2.2 施工进度控制 第一，要严格按招标文件要求的时间开工并签署开工报告，此报告将作为日后工期结算的依据。第二，要求施工单位以招标文件为准，排出工程总体进度计划以及月计划和周计划，并尽量采用网络图。对于小型施工单位施工，其技术力量达不到这一要求的可以通过确定各单位工程的验收时间来加以控制。第三，对于工期的延误要查明原因、明确责任，并及时以书面形式签字确认，作为工期是否给予顺延及工程结算的依据。 2.3 工程质量控制 质量是甲方部门的工作之本，首先要提高管理人员的业务管理能力，要熟练掌握质量管理的规范、规定及验收标准;要把好材料关，要明确工程关键部位和一些易出现问题的环节。其次，要与施工单位的项目经理和技术人员进行充分沟通，了解其对工程熟悉情况和对工程质量的重视程度,要求施工单位制定出严密、详尽的质量保障措施。最后，要监督好现场各种试块的取样实验工作，必要时，可由甲方负担费用增加一些检测项目，还要做好隐蔽工程、单位工程的验收工作，进行验收签证。组织竣工验收时，尽量邀请使用单位参加。 2.4 工程安全管理 甲方部门要有完备的安全责任制度，要严格要求施工单位编制安全施工措施并进行严格的审核。在实地管理时，管理者首先应该以身作则，不做违反安全规定的事。其次，看到安全隐患应该立即以书面形式通知项目部并由项目经理或施工员签字认可。对于要求整改的部分要督促其整改，对拒不整改的，应立即汇报领导直至发停工令。安全管理一定要高度重视，不能有任何折扣。要使安全在甲方管理者头脑中扎根，因为一旦事故发生，一切悔之晚矣。 2.5 工程资料管理 工程资料关系到整个工程的完整性和日后竣工备案，甲方部门要根据资料管理部门的要求，仔细核对竣工后各工程资料的合理和完整性，在最短的时间内移交资料管理部门存档。 建设工程项目管理是一门全面、系统的学问。甲方的项目管理关系到到各施工单位、建设单位 、勘察单位、设计单位、监理单位之间的分工和合作，协调得好，则整体运作良好；否则将会导致一些环节的脱节，从而对整个工程造成影响。 3 协调技术管理 在项目管理中，是为更好满足项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。 项目管理中技术信息协调是极为重要的，它是在各个阶段、工程各部位门以及各单位间传递技术信息，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。 甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施： 3.1 建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑，有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。 3.2 法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。 3.3 建立严密的协调管理程序管理的实践经脸无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成热的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制，强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。