采矿二工区管理改革的实践与体会.doc

采矿二工区管理改革的实践与体会尊敬的各位领导、同志们：在第二十九届奥运盛会隆重举行，各国运动健儿摘金夺银的喜庆时刻，在林钢改革改制全面推进，抓管理、求生存、促发展的关键时期。今天，在这里举行这次会议，推广二工区的管理经验，对我们是鼓舞也是鞭策，我深知我们的工作还有许多不足之处。这次会议的召开，将给我们新的启迪和动力，我们将进一步大胆探索、实践创新，力争在今后的管理工作中在思想上新解放，在行动上新跨越，在成效上新崛起。下面我从七个方面汇报采矿二工区管理改革的实践与体会。 一、 实施改革的形势背景 采矿二工区是林钢主要采矿单位之一，1986年建区以来，为林钢的生产经营做出了贡献，但近几年，因生产条件和社会因素影响，生产难度越来越大，特别是2005年8月；6号矿体被迫停采后，工区面临全面停产。一时间人心涣散，情绪颓废，“二工区和工区人向何处去”的问题也议论了起来。为了缓解职工的悲观情绪，工区向矿部请示，尽可能为职工安排临时活，为职工谋求收入和出路。作为采矿单位，只有在采矿上想办法，6号矿体停了，其外又没有别的矿体，到何处去采呢?最后决定到已经采过的老采场、老巷道去拾采遗弃的边薄矿体。如实讲，这也是没有办法的无奈之举，因为与采大矿体相比，老空区拾矿的难度大、成本高、效益低，并且安全管理也相对难的多。可拾釆遗矿毕竟可维持相对长的一段时间，总比每月找零星活或没事干好的多。于是，工区对辖区内的老矿房、旧巷道查看后，于2006年5月18日重新启动了采矿生产，结束了长达9个多月的停工停产。 复工后，生产秩序转入正常，但生产效率低下的问题又摆在了领导面前，究其原因：一是没有整块矿体可采，面前的活十分难干；二是当时的用人机制使服务岗位人浮于事，采掘一线人员严重不足；三是各岗位都泡在了干多干少干好干坏一个样的大锅饭当中。除第一个因素外，其余两个是管理机制方面的因素。于是管理机制改革的问题就浮出了水面。我们工区的管理改革就是在这样的形势背景下提出来的。 二、 管理改革决策的确定 管理改革势在必行，但工区领导的思想并不统一。改者认为，继续沿用旧机制进行管理，用不了多久，工区就可能病入膏盲“到此为止”。如果实行改革并取得成功，工区还会有一段稳定生产期。不改者认为，改革要触动每个职工切身利益，要冒很大风险。工区领导不知研究过多少次，后来终于找到了共同点，即不只是改革有风险，不改革更有风险，如果工区卤伯机制的制约在我们这届领导手中：“到此为止”了，那我们这几位领导就成了上不能交待企业、下不能交待职工的罪人。至此改革的决策才定了下来。三、改革蓝图的形成 我们结合工区面临的诸多困难进行全面分析，一致认为二工区的症结座落在人事和工资分配两个制度上，所以工区的改革必须以这两个制度为总攻目标。但是去触动这两个制度很必然会遇到强大的思想阻力，我们坚信 “世界上只有破产的企业，而没有破产的行业”。采矿二工区将以人事改革和工资改革为核心，狠抓安全，突出关爱，建成管理科学、生产高效、整体和谐的工区改革管理目标。四、管理改革两个关键方案的制定和实施 这里的两个关键方案，一个是人事制度改革方案，一个是工资分配制度改革方案。复工后，效率低下的问题很快变得严重起来。重要根源之一就是一线作业人员严重不足。如果向社会录用农民工，当时工区工资与社会工资存在着很大差距，加上没有整块矿体，服务人员又多，工资很难提高。所以，依靠招录农民工来解决这个问题是不现实的。问题只能从内部调整一二线人员比例来解决。当时，工区二线岗位状况是：各岗位人员在岗上有事办事，无事等事，岗与岗之间，互不兼替。下面是2006年上半年工区人员结构状况：非一线人员46人。其中工区领导4人，工资员1人，会计1人，财料会计1人，统计1人，保管2人，进料员1人，环境卫生1人，食堂3人，专职安全员4人，工段长13人，电工6人，维修8人；一线人员108人左右，一线与二线的人员比例约2.3：1，到后来，一线人员因井下条件困难、工资太低逐步减少到80人左右。一、二线人员比近2：1。按经济责任制方案，复工后人均月工资不足900元，较当时的社会水平低了很多。这种工资水平对下井工人是没有吸引力的，要不了多久，在工区干活的农民工还会陆陆续续地离去，就是正式职工，有办法、有特长的也会自寻去处，长此以往后果将不堪设想。如果实行人事制度改革，一线和二线人员的比可上升到10：1，月产量可增加1500吨，人均月工资保守点说也可增加200元。如果效益更好些，可增加300元以上，总体上说，人事改革可为职工增加20一40的工资。这样，一个农民工一年也可领到1万6千元，和社会工资水平基本相当，：这就能将在二工区的大多数农民工留住。正式职工的工资也不低于兄弟单位。 算帐的结果告诉我们，实施人事制度改革是扭转效益低下、职工收入不高的有效举措，但实施人事制度改革，其实质就是向实行了几十年的人事制度宣战。具体到个人，绝大多数辅助岗位人员是有背景的，弄不好还会影响到工区刚刚恢复的稳定。为减小可能发生的阻力，在方案宣布前，工区首先做通了转岗人员中工段长、班组长、党员和工会小组成员的工作。 在经过工区领导会议、支部会议、工会代表会议讨论后，2006年6月6日，工区作出了触动全区人根本利益的决定，实施“80的辅助工种人员和管理服务人员转岗到采掘生产一线，转岗人员原来的工作实行职能兼并，一人多岗，特别情况临时派工”的人事制度改革方案。大锅饭机制的存在不仅仅在危害着工区，而且已深深危害到每一位职工，如果我们都沿老路走下去，最终大家会明白，这是一条谁都走不好的绝路；如果转岗，虽然大家都辛苦些，但这是一条充满希望，谁都受益的活路。转岗后，每位职工每月可增加200300元的工资收入，在转岗问题上，除年龄因素外(50岁以上的可以不去推罐)不存在特殊人员，也没有照顾对象。转岗人员的工作是推罐，其余不安排别的工作。当时工区给了大家充分的考虑时间；虽然没有人公开；提出不接受，但会场窃窃议论的声音不断。人事制度改革方案在会议上算是通过了。但会后，有的转岗人员找到工区领导，问为什么光二工区这样改，自己不想去多挣那二三百块钱。也有人找来直接了当地问我们；这样改能保证我们多挣钱吗?可见，改革阻力如实不小。我们除了用制度和纪律去约束大家外，通过多种形式向职工讲述利害关系，好不容易才使转岗人员都到了新的岗位。 在一线推罐车，对每位转岗人员来说都不是轻松活儿，没有脱胎换骨的思想准备和决心是很难顶过去的，当时有人说“这不是人干的活儿，不干了”的气话，不过，始终没有一人离岗不干，这说明大家还在观望、等待，看到底能走到哪一步。 人事制度改革方案实施后，工区非一线人员由46人降到10人。其中：工区领导4人，专职安全员3人，保管2人，炊事员1人，其他辅助岗位都不设专人，彻底改变了一线严重缺员、二线臃肿的不合理结构。劳动力不足的问题基本得到了解决。二线人员的工作量和工作效率大大提高，如段国普，由一名电工调到仓库做保管，要做原来三名值班电工、一名保管、一名进料员五个人的工作。原来工资员、会计、统计、空压机房四个人的工作，现在由魏改云一人来做。 伴随着人事制度的改革，工资分配制度改革也同步展开。我们认为原工资制度的最大弊端，一是不能直接地反映职工的现实劳动量；二是工资收入来源模糊，即多干者不一定多得，少干者不一定少得，两种弊端的交织，显现的结果是，出工不出力的人多。如果人事制度改革后还沿用过去的工资制度，同工不同酬、同劳不同得，尖锐的矛盾将会严重挫伤改革的深入性，为此，我们及早编制新的工资分配方案。原来工资制度之所以模糊，就是它只有清晰的工资数字，而没有清晰的劳动量数字，虽然有出勤天数，但出勤不代表劳动。我们新的分配方案，就是冲着旧制度模糊的那一头来改的，力争使每个数据都非常清晰、合理，让劳动量决定工资量，工资量反映劳动量，完全实现劳动工资分配的合理、公平、透明。按照这一思路，依照矿山对工区承包经营方案，本着从严从细的原则，制定了“两费双包”的劳动工资分配方案。这里的“两费”；是指生产费用和人工费用。生产费用包括安全管理费用和材料消耗费用。不论是正式职工还是农民工，一律按两费双包方案核算工资。按照这一方案，工段长不再是纯粹的管理者，他们以普通职工的身份参加劳动和分配，其管理职能收入在工段的劳动量中按比例获取。工区非一线人员的工资按系数与全工区劳动量捆绑在一起。对工区任何一项工作，都力求核定单位价格和材料消耗标准，实在无法核定单价的，按小时计算。如：井上、井下、肓斜井推罐，每一罐人工工资、材料费、安全管理费多少，分配方案都有明确指标。如果材料消耗超过了定额，从工资中扣除。 这样细化的两费双包工资分配方案，使职工每干完一天活，或做完一项工作，不用去问领导，就知道可以挣多少钱。为方便职工更好地掌握和计算自己的劳动收入，工区在井口休息棚设置了“工区生产和人工费用定额标准一览表”，职工站在这个表前算劳动收入，就象在超市货架前购物算钱一样明了清晰。 目前，工区因收入发生的争议极少，工区管理人员相对感到较过去轻松多了。过去我曾想，管理应当按照“领导制订制度，制度代替领导，文化代替制度”这样的层次逐级攀升。(制定制度可以减少领导工作量，制度使人不能犯错误，文化使人不想犯错误)经过管理改革实践，这种可能性是有的。 两费双包分配方案使一个劳有所得、多劳多得、公开、公平、透明的全新工资分配机制得到确立。至此，工区管理改革的两个关键方案全部实施。 至今，两个方案实施已两年有余了，过程和效果可以用八个字来概括：“阻力不小，越走越好”。工区在改革前有一个担心，就是原来辅助岗位的工作会不会受到影响。改革后证明，不但不受影响，职工钻业务、学技术的劲头比以前更大了，责任心更强了。这主要是，没有技术，服务不好，派工就轮不到自己，这样，不但没面子，还失去了挣钱的机会。所以大家都在努力提高自己的技术水平和服务质量，工区的担心变成意外收获。改革前，工区到岗位抽人，往往遇到的回答是“为什么光让我去”，改革后变成了“为什么不让我去”。 五、以人为本，深化和完善其他管理体制改革 工区的管理体系，归纳起来可分为人事管理、工资分配管理、生产管理、安全管理和思想工作管理等几个部分。人事管理改革和工资分配管理改革前面已经讲过，下面简单从安全管理改革和思想工作管理两个方面谈谈。安全在采矿这个高危行业喊的最多，我们也时常在喊，但我们近期跟过去的喊法有些不同。主要有两个方面的改进：一是改革和完善了安全管理责任网络系统；二是制订和完善了安全理念系统。 ， 关于安全管理责任网络系统，两年前，工区制订两费双包分配方案时，就将工区安全管理的责任网络建立起来了。工区从上到下，将安全管理责任逐级分解，：并融进到分配方案中，以货币形式与工资分配一起运行。比如工段长，工资系数为本工段职工人均工资的13，其中有03的安全管理责任费，一但有事故发生，工段长要承担当月相应的经济责任，当然还包括其他责任。我们将这种形式称为“安全管理责任数字化或货币化”。当然工区领导也不例外，也是用同样方式与全区人均工资捆在一起运行。具体到班组长和作业职工，如有事故发生，工段长甚至全班人员当月劳动安全管理费就要被扣除。这样，最直接地将安全责任与全班每个人和工段长收入联系起来，应该是一种最有效的责任分解方式。 同时，我们还剖析了安全工作的内部结构，将其最关键的几个方面用文字表达出来，初步形成了安全管理理念体系。从安全管理的各个理念可以看出，我们的安全管理已经上升到了理念、方法和实际相结合的层次；把安全工作的对象从主要针对作业人员扩大到针对全部人员；将安全工作范围从生产领域扩展到了生活领域。不难看出，现在的安全工作，较过去更系统更科学。 近两年，在条件艰难安全环境很差的釆空区作业，实现安全生产，安全管理的两项改革和改进发挥了不小的作用。 下面简单谈一谈思想工作管理。 思想工作管理是体现人本管理思想较明显的方面，我想从六个方面来介绍我们的做法： 1把关爱思想做为管理改革和一切工作最基本的指导思想之一。制订了“企业至上，员工至尊”的工区宗旨，制订了“站在政治高度，突出关爱思想，坚持实事求是，追求最佳效果”的工作思维方针等。 2。用辩证哲理去教育职工，让职工懂得什么是真正的爱，这种哲理逢会便讲，并通过歌曲和格言等形式艺术地表现出来，还把有些内容用标牌的形式挂到了公共场所，方便职工学习和应用。 3，强化了管理人员、共产党员、工段长、班组长冲锋在前、率先垂范的模范带头作用。 4。抓好典型。在管理改革和日常工作中，有许多深明事理、顾全大局、不怕苦累、任劳任怨、主动为工区分忧解难的人和事，工区及时加以表彰和鼓励，从而弘扬了正气，在全区形成崇尚先进、学习先进、关心工区、热爱工区的良好氛围。 、 5用大量的实事好事，使职工感受到大家庭的关爱和温暖。改革后，考虑到职工工作条件艰苦、工区在极端困难的情况下，挤出资金，改造了职工食堂，修缮了职工宿舍门窗，搭建了井口乘凉棚，安装了井上、井下热水器和井下程控直拔电话，建起了职工澡塘，为了让吃上可口的饭菜，我们对职工用餐实行了餐证补贴。此外还班班为大干中的职工免费提供清凉的绿豆米汤和班中餐等等。 6，深掘工区文化，让职工在文化层次上认识工区和自己，并用文化去规范自己的行为。今年上半年，我们对工区文化进行了全面的挖掘和整理，建立起工区文化系统。文化系统内容用标牌形式在不同场所表达，并刊印出二工区文化手册发到职工手中。工区文化一方面是对二工区前两年的管理和改革的总结，更重要的是对今后的管理和职工行为有着积极的引导作用。 六、管理改革初见成效 从2006年6月6日拉开序幕至今，二工区的管理改革进行两年多了，通过发生的一系列变化，可以肯定地说，管理改革已初见成效。下面我从四个方面加以说明。 第一，工区的混乱局面得到治理。并且在向和美大家庭的方向进一步发展。 ， 第二，生产劳动管理向科学方向迈出明显一步，使工区生产劳动管理更具科学性。第三，生产效益提高，职工收入增加。管理改革使职工自己掌握了自己的经济主动权，极大的激发了职工的劳动热情。例如：改革前，平均每人每班出56罐，改革后增加到89罐，工区月产量由3500罐上升到6000多罐，劳动效率大大提高。两年中，工区在采空区拾矿5万余吨，边外找矿6万多吨，为林钢求生存度难关作出了积极贡献。职工收入比