物业管理的盈利模式.doc

物业管理的盈利模式一、明确物业管理定义物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的在公共契约里都这样一条条款，“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好的生活、工作环境，并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中，物业管理服务按物业工程周期可分为两部分，即交付使用前后两种服务。 （一）物业交付使用前，管理公司的服务对象是第一客户，即发展商，此阶段的服务内容包括： 1、从物业管理角度就楼宇的结构设计和功能配置提出建议 2、制定物业管理计划包括计算管理份额 3、制定物业管理组织架构 4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划 5、制定第一年度物业管理财务预算 6、参与工程监理 7、参与设备购置 8、参与工程验收9、拟定物业管理文本（二）交付使用后的物业管理服务对象是第二客户，即个体业主和用户，基本内容通常包括以下几方面：1、楼字及设备维修保养 2、楼字保险事宜 3、保安服务 4、清洁服务 5、绿化环境保养 6、紧急事故处理 7、处理住户投诉 8、财务管理9、根据住户要求还可提供一些有偿服务，如代理租售业务、户内维修、清洁，送水、邮递、复印等商务服务等等。二、组织物业管理的严密架构 一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证，管理公司的日常工作都是比较简单的。因此，对于普通员工来说只要分工到位，职责明确就可以了，关键是协调和应变，这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。 各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定，通常保安部和清洁部需要人员最多。工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测。3、 进行物业管理定位 （一）物业管理定位的考虑因素物业管理既然成为营销的一部分，那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中，物业管理已经占据了极其重要的位置，人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此，物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增，尤其是写字楼，物业管理服务的重要性更加突出。物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调，否则就会帮倒忙。比如，项目定位是高级别墅，而物业管理费每户每月只收50元，这样就牛头不对马嘴了。反之，低价位普通住宅又说是“酒店式”管理，那人家还敢买吗？体现物业管理定位的无外乎三个内容：一是收费标准，二是服务内容，三是管理水平。收费标准是直接体现档次的，这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了，凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平，客户在入住前是体会不到的，但这并不意味着就说不清楚，看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理，该公司人员的素质、以往的业绩，就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了高管理水平，但高到什么程度就说不清楚了，不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象，或者干脆将员工守则和操作程序公之于众，也可以大致反应管理水平。总而言之，只有将以上这三方面内容都交代清楚了，才算是完善的物业管理定位。（二）物业管理品牌效应 物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖，它是一项实在的服务。因此，在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉，也不是凭一两个好创意就可以，它是经过多年的实际经营，日积月累起来的。在销售当中，名声响亮、口碑良好的物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。 物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同，在创建品牌时，其侧重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外，其他的能免则免，关键是要收费低。而有钱人家则不同，交多些钱无所谓，关键是要舒服，还要让人羡慕，高档写字楼因为设施先进，功能多，故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求，因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户，用同样的管理理念显然很不恰当，因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。四、物业管理企业资金筹集 物业管理公司作为独立法人。应实行自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业，在经济效益中属于微利性的行业，当前除了XXXX桃园略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，经费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么，物业公司应如何筹集资金呢，我部认为有下表的基本渠道：渠道内容简述备注1、收取物业管理费按双方签订的物业管理合同收费，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业管理收费标准，并报物价部门备案。这是长期稳定的收入来源。2、小区维修养护专项基金用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修，基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决，应以基金的形式提取（政府已有相关的文件下发）这里所说的专项基金，主要是明确智能化设施等的维护，尝试在物业合同中约定如政府掌控的物业维修资金不能获批时，由业主自筹或者物业公司不再维护。3、多种经营收入不能只依赖于物业管理收费求得生存，必须走向市场，依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域，通过间接的居住生活服务和各种特约服务，开辟物业管理的经费渠道，通过规模经营和加强管理降低成本，减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集资金最好的渠道，也是最有市场前景的发展方向4、开发建设单位给予启动资金开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用，即开发商应从开发项目的建设成本中提取千分之一或千分之二作为物业管理公司的启动资金，5、介入物业租售代理物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势，为业主和租房者提供高效优质的专业服务，赚取佣金。以XX桃园客户代办房产证为例，每户300元，就算是500户，也可收入15万。6、物业管理顾问服务向中小型开发商提供前期物业管理顾问服务5、 剖解导致行业性亏本的七大因素因素原因分析处理对策1、物业管理规模小目前，物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小，物业管理规模效益没有形成所致。加快物业管理市场化进程，充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。2、物业管理人员配置不合理想物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面：一是物业管理人员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，有的甚至还不够：二是物业管理人员素质低。一方面物业管理公司要精简人员，按岗位合理配备人员提高工作效率；另一方面要选派优秀人才从事物业管理，同时加强物业管理人才的培训和培养，提高物业管理行业的人才素质，进而提高物业管理的经济效益。3、物业管理收费低物业管理是一种特殊的服务性行业，它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价，其市场盈利性功能未能全部体现。4、物业管理收费难业主拒交物业管理费主要有以下4种情况，1、人们思想观念未能转变，部分业主享受惯了福利管房的种种好处，他们对物业管理这种有偿服务方式不理解，产主抵触情绪；2、物业管理公司服务质量差，业主对物业管理服务质量不满意，3、物业管理法规不健全，对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定，易引发争议；4、部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。1、要加强物业管理的舆论宣传，使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同；2、加强物业管理法规建设，特别要制定物业管理收费的实施细则，少物业管理收费争议；3、通过市场竞争，实行优胜劣汰，提高物业管理服务质量，使业主乐意交费，接收服务，4、提高物业质量和其他服务质量，消除业主对物业质量等的抱怨情绪，从而提高业主交费的自觉性和警觉性。5、物业管理配套设施不齐全，物业管理难度大现在有一些住宅小区或其他物业，由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理，致使物业分散，配套设施不齐备，物业管理隐患多，这给物业管理带来了一定的难度，造成物业宫理成本高，物业管理难以提高水平、提高档次。各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理，做到配套设施齐备。最好的办法就是物业管理公司要提前介入，参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区，要加大资金投入，如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。6、物业管理手段落后，管理成本高现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力和物力，因而导致物业管理成本的提高。新建小区要加强小区智能化实施建设，旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造，增加现代科技含量，提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力，降低物业管理成本。7、物业管理服务项目单一，物业管理公司自身造血功能差物业管理是一种综合性的服务行业，除开展常规的物业管理项目外，还应开展多种经营，走以业养业的道路。房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持，如提供一定具有造血功能的经营性用房等。同时，物业管理公司也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求，开展多种项目服务，使其服务功能渗透到居民生活的方方面面，以此来提高自身的造血功能，从而取得良好的经济效益。六、缔造物业管理新概念概念1、零干扰服务汽车开到住宅区门口，门就自动开了，主人走到楼门口。楼道门也应声而开，路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。2、氛围管理在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围，传播文明、现代的生活方式，从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬，给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。3、个性化服务在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务，体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们，我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。4、“管理报告”制我们缴的管理费都用在了什么地方，所花的钱值不值，当不当，万科物业推出“管理报告”制度，每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。5、产学联手一群学生走上了金地物业管理的各个岗位；一批金地物业的管理骨干，则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识，完成理论与实践相结合的第一步。金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。6、“一拖N”管理中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖N”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖N”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心，由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施，人员统一调度、分点驻守，管理统一标准、分片服务，财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖N”使管理服务趋于规范化，使管理与维修人员配比降低了22%，提高了专业设备的使用率，使新小区的开办费平均减少了2成以上。7、“5步1法”万科物业的体系，案补充。7、 物业管理扭亏为盈秘诀秘诀内容描述1、业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”推行由业主参与小区物业管理，成立业主社团法人组织-“业主管理委员会”。2、“无人化管理”模式无人化管理”可以简单用一个公式概括为，“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。3、“个性化管理服务”模式个性化管理服务是一种新型管理服务模式，是对原有模式的延伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务，重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目，模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制，建立信息，包括业主需求信息，输入或服务输出的动态循环系统。4、人才理念和顾客理念“以人为本”“以人为本”包括两方面，对顾客，强调“尊重顾客，善待顾客，让顾客满意，客是朋友”的原则，并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望。”对员工，公司秉承万科集团的人才理念一“人才是万科的资本”，提倡”员工