构建班组成本精细化管理模式.doc

构建班组成本精细化管理模式2005年以来，原燃材料价格不断上扬，产品市场需求持续低迷，我们如何积极应对外部环境，继续致力于管理创新求发展，探索并实施班组成本精细化管理，实现了成本管理重心下移、成本控制关口前移的重大转变。产量再创新高、质量稳步提升、成本不断优化，彰显班组成本精细化管理的成效和魅力。一、 班组成本精细化管理模式的提出 传统的成本管理思想认为，成本管理是财务职能人员的事，与其他员工无关。甚至有人认为：怎么干无关紧要，只要会算就行。其实不然，现代企业尤其是资源型冶金企业，在成本项目中大宗原燃材料所占比重最大，原燃材料的变化对产品成本构成起着举足轻重的作用；在制造费用可控部分中，修理费和机物料消耗所占比重也相当大，对产品成本的形成至关重要。而原燃材料和机物料消耗则主要集中在生产班组各个具体的生产环节，真正汇集到财务部门已是不可更改的事实。 在产品性能、质量日益趋同的今天，价格已成了市场竞争胜负的决定性因素，各企业都不约而同地把降低产品成本进而降低产品价格作为各项工作的中心，降低成本已成为企业的一种理想追求而受到推崇。国内铝用碳素制品行业已进入买方市场，产品价格与市场占有的矛盾尤为突出。知难而进，创新管理，寻求新的发展方式、走新型降本增效之路已迫在眉睫。二、 班组成本精细化管理思想产生及模式构建荀子说:“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。麦当劳总裁弗雷德特纳说：“我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注”。大到国家治理，小到企业运作，都要注重细节。对细节完美的无限追求，已成为决定成败的关键因素。班组的生产活动是工业企业最基本的活动，整个生产消耗大部分发生在班组，班组生产成果的大小，直接关系到整个企业各项技术经济指标的完成程度。班组成员既是生产活动的直接参与者，也应是经济活动的管理者，而且是最一线、最直接的管理者。成本管理不应仅是财务部门的事，不能仅靠领导的谋划，而必须动员、组织和依靠全体员工，使企业的市场竞争压力真正传递到各个层面，使基层员工都来关注成本，在自己工作范围内对成本费用履行管理与控制的职责，真正形成“人人承担成本责任、人人参与成本控制、人人分析成本构成，人人分享降本效益”的工作格局和成本文化氛围。基于上述理念，我们应把成本管理的重心降到了班组，把成本控制的关口移向了班组，把班组作为成本改善的切入点，打造适合现代管理趋势的班组成本精细化管理模式。班组成本精细化管理模式是指以班组为基本单元，从生产流程的每一个细节入手，将成本控制和成本改善两大职能融入班组生产活动，以达到降本降耗目的的成本运行机制。所谓细是指成本控制的范围横向到边，扩展到每一个小的生产活动；所谓精是指每一个小的生产活动都将成本改善纵向贯彻到底，精益求精，不断追求卓越。班组成本精细化管理分为成本控制和成本改善两大过程（或两大职能），各又包含三个环节。成本控制三部曲：成本分解Divide、成本实施Do、成本分析Analyse（总结Action）(见图一)。成本分解、实施和分析是班组成本管理最基本的日常工作，这三个相互联系的阶段构成一个逻辑过程。 成本改善三循环：目标成本标准化Standard、管理方式定量化Measure、成本改进持续化Improve (见图二)，是指突破常规的工作方式、方法，寻求前所未有的管理效果。标准化是使目标成本科学、合理并相对锁定，以便于实际与计划进行比较、同类进行复制；定量化是指一切活动都用数据衡量，以便于与历史水平、与同行先进水平进行比较；持续化是指成本改进建立在成本控制过程和标准化、定量化环节基础之上，并螺旋式上升。成本改善整个过程是相对成本控制更高层面的成本管理活动。成本实施D成本分析A成本分解D图一：成本控制路径图成本改善I定额支撑R绩效保证P图二：成本改善循环图管理方式 定量化M目标成本 标准化S成本改进持续化I持续化I优化三、班组成本精细化管理模式总结以往成本管理实践的基础上，要大力推行“精细化”班组成本核算模式，做到精细管理。 “以推行成本精细管理为重点，进一步深化、细化班组成本管理，建立和完善车间、班组成本核算体系”。以成本管理为中心，把成本管理渗透到班组活动的每个环节、每个过程。（一）管理重心下移-指标分解到班，责任落实到人。 成本分解是日常成本控制的首要步骤。车间应在年初就把生产管理部门下达的机物料消耗及费用指标分解到班组，班组又根据分解的指标细分量化到岗位到人头，员工们则自觉进行目标管理。车间在绩效考核方案中量化班组消耗费用，实行机物料实物量和资金额“双分解”，班组在实际的执行过程中，既关心消耗状态，关注实物流；又随时注视原材物料、备品备件价格涨跌，关心成本状态，掌握资金流。从而增强员工当家理财的意识和成本责任。（二）关注细节-从点点滴滴节约中“抠”出成本在班组成本管理中，大量的降本降耗是在成本实施过程中，通过节约一滴水、一度电来实现的。加强对设备跑、冒、滴、漏进行改善和整治。车间在材料的使用上应提出：“大材大用，小材小用，废材再用”的理念，通过各种修旧利废方式，延长设备零部件使用时间，从而有效的节约成本。（三）控制关口前移-人人参与成本分析成本分析是日常成本控制的最后一个步骤，也是从成本控制进入成本改善过程的连续环节，指标差异的寻找、下一循环措施的制定要在成本分析环节中完成。可见，成本分析透彻与否，直接决定了成本管理是否能真正实现从成本控制到成本改善职能的有效转变，从而使成本管理最终实现真正意义上的螺旋式上升。建立健全班组各项原始记录、台帐，并用数据说话，实行量化管理。通过分析帐，在实际消耗与标准定额之间，班组与班组之间、周与周之间对比分析。生产成本超耗超标的，及时查找原因，制定措施，为今后类似作业汲取教训；达标节省的，同样进行分析，肯定成绩，为进一步优化标准积累经验，形成了分析制度和习惯。通过差异分析制度的执行，班组做到了每日一回顾、每周一小结、每月一总结，积极采取预防措施，狠抓成本过程控制，班组成本始终处于受控状态。（四） 管理、技术创新-成本改善两轮驱动成本管理包括成本控制和成本改善两大职能，在成本指标越下越紧的情况下，仅靠成本控制单纯地降低成本是不够的，这还只是停留在基本层面的运作，必须通过管理和技术创新不断改善成本，在不牺牲质量等因素的前提下，使成本、质量等各生产因素全面优化，提高成本的边际效益，从平时一点一滴的“成本节省”，走向事前“成本避免”和“成本优化”。-工艺技术及生产方式改进建立健全班组成本消耗分析台账本，记录日（周）的消耗，作业中存在问题的分析、取得的经验和整改措施。台账本之中，分析不单指定额、单耗，也包含员工在生产工作中对占用的时间、空间、流程不增值而产生的浪费现象，以及从工艺、设备、安全、环境角度，按照从小事做细的要求，班与班、工时与工时、周与周、月与月之间进行对比分析，最终达到共同进步。QC小组出主意、想办法，提高产品质量，解决一些长年未能解决的瓶颈问题，形成内部创新技术共享进而产生“裂变效应”。-认真扎实地开展设备管理工作，控制设备维护费用强调设备的润滑要求，设备在许可的周期范围内均得到及时、有效的润滑。加强特种设备（天车）的检查与维护。-劳动组织改进设备操检结合、联锁包机、风险共担。为加强设备运行中的动态监控，推动设备管理工作纵深发展，保证生产顺利进行，真正树立设备是生产的关键，设备为生产保驾护航的重要认识，彻底杜绝点检、巡视维护的走马观花、不负责任的思想，车间职能人员、操作和检修人员，必须了解所管辖范围内设备的结构、性能和工作特点，懂得设备检修和维护保养工作中的各项具体要求。-营造成本改善文化氛围 把马斯洛的需求层次原理应用于实践，尊重班组员工在成本改善中创造的价值，为员工自身价值实现搭建平台，激励员工技术改进和合理化建议成果，对员工技术创新效果突出的项目进行表彰和奖励，形成了良好的创新文化氛围。-严格实行过程控制在车间的班组生产中，严格实行过程控制，以提高产品质量，减少能源消耗，有效降低成本。并根据自己班组的控制和对比，找出自己存在的不足，相互学习，取长补短，并不断的反复的抓持续改进，达到了过程控制目的，有效地监控了设备运行情况和产品质量，并促进了安全生产。-硬件建设，树立形象加强班组和车间建设，建立符合车间班组的“文化展示看板、定置看板”，不断补充图书和活动道具，开展丰富多彩的员工活动。搭建有效的知识共享平台，让员工及时了解和掌握时事。总之，不断地改善班组、车间的生产现场环境，