推动全公司项目管理标准化.doc

推动全公司项目管理标准化,为打造全新八局奠定发展基础 在公司龙开口项目施工经验交流会上,为期两天的议程中，朱素华总经理就项目管理两次发表了重要讲话，从市场形势、公司发展及对公司项目管理现状的分析与思考，要求全公司项目管理必须在观念上、模式上、措施上有新的突破。本次会议可以看作公司新班子推进项目管理变革的前奏。全公司上下不仅要认真学习会议精神，更要快速的在思想上跟进、以积极的态度推进本单位的项目标准化建设，并付诸行动。 编者话 朱素华总经理讲话分几个部分：一、对龙开口工程及这次会议的评价；二、对八局在高平台上实现新跨越的思考；三、对公司项目管理整体情况的分析与思考；四、要树立五种意识、做好七项工作；五、对龙开口工程项目今后工作的要求。 一、对龙开口工程及这次会议的评价龙开口水电站作为国家重点建设大型水电工程备受各界关注，困扰工程建设的首要难题是工期异常紧张。工程从开工至首台机组发电计划工期54个月，受“环保风暴”、国家宏观调控、地质条件、征地移民、工程施工等因素影响，实际工期仅40个月。其中坝体混凝土从2008年11月开始浇筑至2012年8月封顶，混凝土施工实际工期仅32个月，此外龙开口大坝工程还存在工程量大、施工强度高等鲜明特点。土石方开挖800余万方，混凝土浇筑350余万方，钢筋制安40000余吨，金属结构安装26000余吨，混凝土月平均浇筑强度达到11万方。其施工工程量及施工强度在同类工程中实属罕见。面对各种困难和挑战，八局龙开口员工没有动摇与后退，在业主、监理、设计及地方政府的大力支持和无私帮助下，八局广大干部员工发扬“特别能战斗”的铁军精神，在逆境之中奋力拼搏，夺得了一个又一个的节点目标胜利，为推进工程建设顺利进行、为八局品牌提升做出了重要贡献。自2008年5月31日大坝主体工程正式开工以来，我们已经先后实现了一个个节点目标，有很多亮点：1、150天攻克月生产能力25万方的砼拌合系统，2008年10月31日，拌合系统投产使用；2、一个月攻破120万方开挖，2008年11月1日工程第一仓混凝土开始浇筑；3、2010年8月工程复工后，仅仅用时9天就完成了首仓混凝土的准备工作，比业主要求时间提前4天完成。4、面对水电史上罕见的深槽，八局龙开口项目干部职工强力攻坚，2011年5月18日，深槽承载板混凝土浇筑完成； 2012年11月18日，深槽洞内二期开挖提前28天完成；2012年3月，深槽洞内混凝土回填完成。下决心攻下深槽，为发电目标顺利实现打下了坚实基础。 2011年龙开口施工局圆满完成大坝混凝土浇筑179万方的年度目标，并于2011年8月创造了龙开口混凝土浇筑月高产的新纪录，成功突破月度混凝土浇筑强度22万方，并实现连续3天混凝土浇筑万方的高产浇筑纪录。 本次经验交流会开得很成功，会议准备工作很充分，会务工作做得不错。六分局龙开口施工局及燕子崖砂石项目部对项目的管理进行了深入总结，砂石系统度过难关，技术有创新，对大坝工程建设胜券在握，希望很大。目前看来，龙开口工程进度、质量、安全、成本都不错，成本控制得比较好，但仍有提升空间，还需再接再厉。本次会议充分交流了各单位的管理经验和工作亮点。从与会代表的发言来看，有新理念、新思路、新做法，对公司项目管理具有促进作用。希望通过研讨项目管理规律，推动工程项目管理标准化建设，推动全公司项目管理迈上新台阶。 二、对公司在高平台上实现新跨越的思考2010年、2011年公司连续两年保持在100亿以上的产值规模，国内水电业务优势地位持续巩固，基础设施业务在扩张，国际业务在蓬勃发展。目前，从水电到非水电，从国内到国外，公司有100多个工地、300多个项目，工程项目履约整体良好，创利能力不断提高。今年有可能达到150亿产值规模。但我们的管理水平、资源配置能否支撑八局继续做大做强，是必须回答的紧迫问题。打个比方，八局好比一部跑车，开100码的速度比较平稳，如果开120码是否能控制好，如果开150码是否会打滑，如果开200码是否会翻车？企业需要不断成长，但这种成长不是“疯长”，必须是一种持续稳健的成长。八局现在已经站到一个很高的平台，上级领导、职工群众对公司持续发展期望很大，希望八局规模更大、产业结构更合理、盈利能力更强、职工收入更高，公司必须实现跨越式发展，我们希望在股份公司率先突破200亿，成为龙头企业，我们有信心也有能力做到200亿产值规模，但必须从根本上解决公司的发展速度和发展质量相匹配的问题。 三、对公司项目管理整体情况的分析思考我们是建筑企业，项目是企业生存发展的基础，是企业的产值和利润中心，是员工工作岗位和收入来源，是展示公司品牌和企业文化的窗口，是企业管理和技术创新的载体，是企业持续稳定发展的动力，同时也是市场开拓的桥头堡。因此，我们要站在对企业负责、对员工负责、对企业未来负责的高度，一手抓市场开拓，一手抓项目履约。 支撑公司工程项目履约整体良好的基础是公司所体现的优势：一是有强烈的合同意识；二是有60年的施工经验的积累，在水电行业有品牌、技术、人才、管理优势；三是有一大批各个层次专业人才；四是有较好的管理体制机制；五是有“心忧天下，敢为人先”的湖湘文化；六是有顽强拼搏、为荣誉而战的团队精神。虽说公司工程项目整体履约良好，但是，分局与分局之间，项目与项目之间，管理水平与创利能力参差不齐、发展不平衡，存在巨大差别，个别项目经理水平管理水平不高，人为的因素占相当的比重。正确看待和处理项目管理的四个主要因素项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。大家知道，作为建筑企业，项目管理的好坏，直接影响到企业的生存和发展。而进度、质量、安全、成本应该说是作为项目管理者要重点关注的四大要素。一是进度。从经济学方面来讲，进度是整个工程的牛鼻子，紧紧抓住进度不放是必要的。我们做项目主要是履约，没有进度，谈质量、谈安全、谈成本、谈收入都是一句空话。没有进度，没有方量，如何谈其他的东西？所以一定要保进度，其他的一切服务系统都要围绕进度服务，围绕进度而努力。进度方面要计划先行，符合计划的进度才是好进度，冒险赶工或延误工期都不是好进度。首先我们要求计划要周密、严谨，其次是设备、材料、人员等资源配置要到位；第三是计划要有执行力，要进行周计划、月计划、季计划、年计划的严格考核。我们要弄清进度、安全和质量之间的关系，并不是进度越慢质量就越好，适当的进度对质量是有保证的，这个大家都清楚，正如我们搞温控，如果没有一定的浇筑强度，我们搞什么温控？所以说质量与进度不矛盾。同样，进度与安全也不矛盾。进度与成本的关系，理论上讲，进度越快，成本越高，但我们的进度应该是科学的、有计划的。任何突破计划、不受科学规律管控的进度都注定会导致整个工程走向失败。二是质量。质量是工程的生命，质量好坏决定工程好坏，质量是我们对社会、业主的承诺。质量是诚信的体现，没有诚信的企业是没有未来的企业。质量是文化，质量是操守，质量是职业道德和良心，质量是管理能力的体现，也是思想素质和综合能力的体现。所以我们研究问题时，要站在八局发展的更高的层次去研究考虑问题。大家都对市面上存在的假冒伪劣产品深恶痛绝，同样，建设大坝工程，也是做“良心”，做职业操守！建设这样一个大工程，是我们一生的荣幸和福气，这是一个神圣的职责和使命。所以将整个工程建成一个优质工程，我们责无旁贷。就是我们要把建设优质工程、精品工程的思想深入到每一个八局职工的心中。如果我们每一个人都有了这种责任意识，那么在你遇到质量缺陷的时候，就不会熟视无睹，就不会麻木不仁。龙开口大坝施工质量整体来说是受控的，并且创造了很多亮点。但是质量的改进是永无止境的，所以，我希望大家在总结自己已取得的技术、管理上的优秀成果的同时，在质量管理上不断改进自己的管理理念，能够百尺竿头更进一步。三是安全。安全是职工的生命，是工程的生命，是企业的生命，安全是法律、法规，违反安全就是违法！这些年我们国家在安全方面不断进步，安全的理念也深入人心，作为国有企业，我们一定要做到与时俱进，重视安全，不断加强企业的安全文化建设。安全是相对的，不安全因素是绝对的，随着我们的坝体不断往上攀升，不安全因素会继续增多，我们安全管理的难度会继续加大，所以，这就客观上要求我们广大管理人员和职工对安全生产给予极大的重视，心系安全，对安全隐患零容忍。同时要加强安全文化建设。四是成本。成本是项目血液。要处理好投入和产出的关系，成本控制的水平代表一个企业的管理水平，花钱办事谁都会办，但要在有限资源的情况下，在节约成本的情况下把事办好，那是高水平。创造效益是我们干这个工程的最大目的。项目经理和会计人员都要有强烈的核算意识，要加强项目的成本分析和控制，加强工程款结算工作。要制订好成本计划，开源节流，努力实现目标效益。成本管理是管理的基本功，要实现标准化管理、规范化管理、精细化管理、信息化管理，不断提升公司管理水平和盈利能力。四、项目管理要树立五种意识、做好七项工作（一）树立五种意识，适应新时期项目管理的需求1、树立感恩意识。如何和各相关方打交道，第一就是要以感恩的心态新对待业主，这是我的心得和体会。我们在投标的时候，我们是恳求他们，希望他们把标给我们做，中标之后我们也很感激他们，但是一旦中标之后，我们的项目实施之后，有些同志的心态就发生变化，变得心浮气躁。为什么要以感恩的心去对待业主呢？大家想一想，业主、监理和设计不把这个工程给我们做，我们没有这个平台，那我们八局还谈什么品牌，谈什么创新，谈什么效益，我们职工谈什么饭碗。有了感恩的心态之后，我们和业主的沟通情况就会发生变化。很多项目施工方和业主发生矛盾都是因为彼此之间缺乏沟通，是我们的心态没有调整好的结果。如果我们真正以感恩的心态对待业主，换位思考，那么我想，我们和业主之间的关系会得到成倍成倍的改善，我们的变更索赔就会容易解决得多。我们要想到首先替业主解决问题，他们才会给我们解决问题，如果他们自己发展都有困难，那他们怎么给我们解决困难？其他的相关方我们要以共赢的心态对待他们，象分包商、供应商、各个兄弟单位等。另外，我们要以社会责任心去对待地方政府和当地群众。调整我们的心态以后，我们会发现，我们所处的对方都会发生变化。我们的业主没有那么小气，地方政府也没有那么苛刻，分包商和供货商也没有那么奸诈。要以正确的心态去对待对方，这是社会进步的结果。2、树立法治意识。要依法依规处理各种矛盾，加强突发事件的应急处理。对涉及到对外合同关系、经济处罚等敏感问题，要运用法律的武器慎重处理。当出现紧急突发事件时，要及时向上级报告，切忌采取过激的方法酿成事故。要始终从维护公司形象和利益，维护项目顺利实施的大局出发，化解各种矛盾，特别要防止情绪化的行为，激发事端，影响全局。3、树立科学意识。要进一步加强规范化、标准化、信息化建设。一个企业的管理水平要提高，其管理建设就必须要进过这些环节，现在我们龙开口项目从各方面来说，具备了进行标准化、精细化、信息化管理的条件，我们应该率先进行探索和实践，为公司其他项目的管理提供宝贵的经验。4、树立人本意识。要关心爱护职工，我们的干部需要成长，我们的职工需要收入，需要安全。大家的腰包鼓了，经济条件得到改善了，大家的埋怨也就少了，心也更平和了，气也更顺了，大家的干劲也会更足了，工作更有效率，人与人之间更加和谐。我总结了三句话“安全有保障，收入有提升，工作和生活有尊严”。5、树立环保意识。环境保护已成为二十一世纪全世界关注的主题，保护环境是我们神圣的义务。工程建设对自然环境所带来的影响是显而易见的。保护生态资源是国家和社会要求，也是我们企业的责任，我们要以对国家、对人民、对历史负责的精神，采取积极主动的态度和措施去保护自然环境，也就是保护了工程本身，对环境保护的付出必定会得到大自然丰厚的回报。 （二）要做好七项工作1、要加强宣传教育，充分认识项目管理的重要意义。2、理顺管理体制，健全管理机制3、加强对项目经理的管理。4、编制项目管理手册，进行标准化、规范化管理。随着经营规模的扩大，项目管理人员、管理高手太少，是突出的矛盾，要实行标准化管理，流程细化，解决高端人员不足的问题。5、加强公司与分局两级本部对项目的管控。6、建立约束和激励机制，加大考核力度。7、加大责任追究力度，抓好制度的落实。五、对龙开口工程项目今后工作的要求作为国家重点特大型工程项目，我们必须始终把龙开口工程放在八局项目履约管理的重要位置，给予龙开口项目全方位的关注和支持，今年是龙开口水电工程实现度汛、首台机组发电的关键之年，任务相当繁重，其成败关键是度汛，度汛成功了，发电才有希望。八局各参建单位必须一如既往地加强工程履约管理，更好更快的完成后续工程，为打造优质工程、展现良好形象作出更大努力。结合工程实际，强调以下几点：1、坚定必胜信念。信心比什么都重要！在工程的前期，我们已经战胜了各种各样的困难，虽然今年我们面临了更大的履约压力，但我坚信，有业主、监理、设计的支持和帮助，有我们大家的团结一心、共同努力，我们就一定能够全面实现今年度汛任务和年终首发目标。2、强化项目管控，确保工程进度。要严格按照合同工期编制进度计划，通过科学管理，优化资源配置，抓好进度计划的执行，确保施工进度有效受控。3、强化质量管理，确保质量优良。要坚持质量兴企理念，严格实施质