[管理学]4-7大手法和九大步骤教材.ppt

1,QC七大手法,和,解決問題九大步驟,-基礎篇,2,QC七大手法簡介 1. 查檢表 2. 柏拉圖 3. 特性要因圖(魚骨圖) 4. 直方圖 5. 管制圖 6. 散布圖 7. 層別法,3,QC 七 大 手 法 第一招:查檢集數據 第二招:柏拉抓重點 第三招:魚骨追原因 第四招:直方顯分布 第五招:管制找異常 第六招:散布看相關 第七招:層別作解析,4,一 查 檢 表,數據定義: 就是根據測量所得到的數值和資料等事實. 因此形成數據最重要的基本觀念就是:數據=事實 查檢表定義: 以簡單的數據用容易了解的方式作成圖形或表格,只要記上檢查記號,並加以整理,作為進一步分析或核對檢查用. 查檢表統計完成即可利用QC七大手法中的柏拉圖加工整理,以便掌握問題的重心.,5,實例:,6,柏拉圖定義: 根據收集的數據,以不良原因.不良狀況.不良發生位置或客戶抱怨的種類.安全事故等不同區分標準,找出比率最大的項目或原因並且以所構成的項目依照大小順序排列,再加上累積值的圖形.由構成比率很容易了解問題的重點影響的程度,以比例估計最多的項目著手進行改善,較為容易得到改善成果,二 柏 拉 圖,7,實例:,8,三 特性要因圖,特性要因圖定義: 一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理,成為有相互關系而且有條理的圖形,這個圖形稱為特性要因圖.由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫做魚骨圖.,9,10,四 散 佈 圖,散佈圖定義: 就是將互相有關連的對應數據,在方格紙上以縱軸表示結果,以橫軸表示原因;然后用點表示出分佈形態,根據分佈的形態來判斷對應數據之間的相互關係. 這里講的數據是成對的,一般來說成對數據有三種不同的對應關係. 1.原因與結果數據關係. 2.結果與結果數據關係. 3.原因與原因數據關係.,11,散佈圖的研判一來般來說有六種形態. 1.在圖中當X增加,Y也增加,也就是表示原因與結果有相對的正相關,如下圖所示:,散佈圖的研判,12,13,3. 當X增加,Y反而減少,而且形態呈現一直線發展 的現象,這叫做完全負相關.如下圖所示:,14,15,5.如果散佈點的分佈呈現雜亂,沒有任何傾向時, 稱為無相關,也就是說X與Y之間沒有任何的關 係,這時應再一次先將數據層別化之后再分析, 如下圖所示:,16,6.假設X增大,Y也隨之增大,但是X增大到某一值之 后,Y反而開始減少,因此產生散佈圖點的分佈有曲 線傾向的形態,稱為曲線相關,如下圖所示:,17,五 管 制 圖,管制圖定義: 管制圖是一種以實際產品品質特性與根據過去經驗所判明的製程能力的管制界限比較,而以時間順序用圖形表示. 從每日生產的產品線中所測得的零亂數據中,找出經常發生和偶然發生事故的數據,以便幫助找出問題原因,這就非依靠管制圖不可.,18,依數據之性質分類: 一. 計量值管制圖 1. 平均值與全距管制圖 ( X-R Chart) 2. 平均值與標准差管制圖 ( X- Chart) 3. 中位值與全距管制圖 ( X-R Chart) 4. 個別值與移動全距管制圖 ( X-Rm Chart) 二. 計數值管制圖 1. 不良率管制圖 ( p Chart) 2. 不良數管制圖 ( pn Chart) 3. 缺點數管制圖 ( C Chart) 4. 單位缺點數管制圖 ( u Chart),19,實例:,20,管制圖不穩定型態之檢定方法: 檢定法則一: 有單獨一個點子出現在3A之外者. 檢定法則二: 連續三點之中有兩點落在A區或甚 至A區以外者. 檢定法則三: 連續五點之中有四點落在B區或甚 至於B區以外者. 檢定法則四: 連續有八點落在C區或甚至於C區以外者. 檢定法則五: 連續幾點同一方向時: A.連續五點繼續上升或下降-注意以后後動態. B.連續六點繼續上升或下降-開始調查原因. C.連續七點繼續上升或下降-必有原因,應立即 採取措施.,21,直方圖定義: 就是將所收集的數據.特性或結果值,用一定的 範圍在橫軸上加以區分成幾個相等的區間,將各 區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積, 用柱形書出用柱子排起來的圖形,叫直方圖,亦稱 之為柱狀圖.,六 直 方 圖,22,如圖中顯示中間高,兩邊低,有集中的趨勢,表示規格. 重量等計量值的相關特性都處於安全的狀態之下, 製品工程狀況良好.,實例:,23,七 層 別 法,層別法定義: 層別法就是針對部門別.人別.工作方法別.設備.地點等所收集的數據,按照它們共同的特徵加以分類.統計的一種分析方法. 也就是為了區別各種不同原因對結果的影響,而以個別原因為主,分別統計分析的一種方法.,24,層別的對象和項目,1.有關人的層別 2.機械設備的層別 3.作業方法.條件的層別 4.時間的層別 5.原材料零件別 6.測量檢查的層別 7.環境氣候的層別 8.製品的層別,25,實例:不良層別,26,品管七大手法所體現的精神:,1.用事實與數據說話. 2.全面預防. 3.全因素、全過程的控制. 4.依據PDCA循環突破現狀予以改善. 5.層層分解、重點管理.,總結:,27,解決問題九大步驟簡介,第一步驟: 發掘問題 第二步驟: 選定題目 第三步驟: 追查原因 第四步驟: 分析資料 第五步驟: 提出辦法,第六步驟: 選擇對策 第七步驟: 草擬行動 第八步驟: 成果比較 第九步驟: 標准化,28,第一步驟 發掘問題,凡工作環境所遭遇的異常現象,它使你煩惱,不滿意;別疏忽了它的存在,難道就讓它一直困擾我們嗎?我們何不來.,工作環境 異常現象,共同問題 取得共識,問題不論 大 小,不放棄 不遺漏,全員參與,腦力激蕩,難題,29,發掘問題的方向,有關于: 品質 成本 市場行銷 貨品交期 人力資源 生產作業 安全 資訊 新產品開發 工作士氣 環境保護 . 的問題 問題通常都是在你的四周,只是你尚未發覺而已,30,第二步驟 選定題目,一.從發掘出來的問題中選擇一個最重要者當作討論或活動的主題. 二.選擇主題所要考慮的方向 1.時間 2.費用 3.限制 4.生產日程 5.控制 6.預算 7.目的 8.組織的責任 9.可行性 10.預期的結果,品質,成本,安全,交期,公司 政策,31,三.選題評估: 3.1 選題理由: 3.2目標設定 四.選擇題目所用的工具,歸類問題,客觀陳述,選擇標准,腦力激蕩,期望結果,投票表決,選定題目在于“選”,所以要有標准來“選”. 只要選定了題目,全体小組也有此共識和 興趣,就應下手,而不論其是否可行.,結 論,32,第三步驟 追查原因,依所選定的題目追查造成問題的各種可能因素,腦力激蕩,魚骨分析,找出可能 發生的原因,共同決定值得 追查的原因,判斷資料 可能的來源,決定個人負責 資料收集與時效,追查原因要往 正確的方向著手, 追得愈細愈好,33,第四步驟 分析資料,應用七大手法,找出產生問題的重點,加以分析,分類,排列和編輯,如 何 行 動,選出合適的資料 及報告格式,全員對資料 做分析,達成全体都能 接受的資料詮釋,展示出資料 以便于做分析,收集和分析的 資料愈詳盡愈正確愈能 作出正確的判斷,34,第五步驟 提出辦法,全員提出解決問題的辦法,建立選擇最佳方案的標准,確定可能解決問題的辦法,結論:依据小組能力及財力范圍來擬定出最佳 解決方案的標准,當是本步驟的要旨,而標准的 設立是提出辦法的必要條件,35,第六步驟 選擇對策,一.如何掌握選擇對策的方向 1.采全員認為最能發揮的方式進行. 2.朝“防止再發對策”的方向去選擇. 3.注意對策有無副作用,對其它單位有無不良的影響. 4.可預做效果評估. 二.何謂“防止再發對策”和“應急對策” 1.所謂“應急對策” 是指對于發生的現象所采取的對策,不必追究原因即可找出答案. 2.“防止再發對策” 則為消除發生不良的真正原因,使不致因同一原因再度發生同樣的現象.,36,三.如何選擇對策 1.決定評估項目,分析選擇方案. 2.估算所需時間,花費和資源,進行評估打分. 3.排定優先順序 4.決定是否向主管提出簡報. 四.選擇對策所使用的方法 腦力激蕩法 意見一致法 評估法 選擇對策是根据現狀分析,檢討如何改善,并將能顯現的成果向決策者提出簡報,希望得到管理階層的協助,且付諸實行,以達到全員參與經營的目的.,結 論,37,第七步驟 草擬行動,A.對行動步驟達成協議- WHAT B.制定行動步驟時間表- WHEN C.各人責任取得協議- WHO D.設計評估計划與工具 何事,何人,何時是行動三要件,草擬行動時,要決定共有几種步驟,由誰來負責,何時完成,也就是目標預定完成日.,38,第八步驟 成果比較,一.成果比較期間的划分 活動期間大致可分為三個階段,將各階段的結果加以比較: 1. 改善前-活動開始到下對策前 2.改善中-下對策時到對策加以效果確認的階段 3.改善后-對策確認且成效穩定后,即效果維持到標准化階段 二.比較之特性值基准的決定 1.比較的特性值應與活動主題相符合 2.比較的基准需一致 改善前,中,后的評价基准需一致,才能作正確的比較 3.盡量換算成金額來比較,39,三.成果比較時,多方面比較 1.產量效率方面 a.產量增加,工作效率提高 b.工作簡化 c.工時減少 d.交期縮短 e.作業錯誤,事務錯誤減少,2.品質方面 a.品質穩定 b.變異縮小 c.不良率降低,缺點減少 d.良品增加,不良品減少 e.客戶抱怨減少,3.成本方面 a.單位人工成本的降低 b.修理費用的降低 c.消耗品及各種經