ILT物流部门经理证书培训.ppt

1,ILT物流部门经理证书培训,2,一、商务及其附属活动,结构的划分 影响结构划分决策的主要因素有哪些？ 划分组织的方法： 按功能划分 按产品划分 按地理位置划分 按部门划分（事业部形式）矩阵式结构。,3,一、商务及其附属活动,控制范围 所谓控制范围就是指向同一个人报告的雇员数目 集权制组织：可能所有员工都由一个经理来管理。 分权制组织：每位经理或主管可能只管理2-3职员。 利弊：在集权制组织中，控制范围过大会导致效率低下。 合理的控制范围：直接管理员工的数量不应该超过7人。,4,一、商务及其附属活动,控制范围关注的主要问题 集权制组织或分权制组织决策中，主要的关注问题 1、谁有权力调动公司的资源？是中央集权还是权力下放至每个基层 2、公司权力和权威的中心位于哪里？ 在一个高度集权的组织中，权力会被有意地限制在小部分管理者手中。 在一个高度分权的组织中，权力由每一层的管理者实施。 公司的有些职能如销售、营销与生产易于实行分权管理；而有些职能如计划、研发、财务和人事等则不容易实行分权化管理。,5,一、商务及其附属活动,分权化的优势和弊病 分权化的优势 1、减轻高层管理者的负担 2、有更多的时间去关注战略问题 3、更快速的营运决策，不需要事事都向高层领导请示 4、灵活，尤其是处理地方性业务时 5、经理会更关注成本问题 6、较好的激励机制 分权化的弊病 （课题互动：讨论其弊病）,6,一、商务及其附属活动,指挥链、权利等级 公司的组织结构可以是“扁平的”或是“高耸的”。也可以是二者的混合体。 A、扁平型结构具有如下特点 1、管理等级少 2、 集权现象多 3、 控制范围大 4、 常常是较小规模的组织或较大规模组织的某个部门 5、 沟通问题少 B、 高耸型结构具有如下特点 1、 分权的 2、 需要大量沟通 3、 对正规程序和标准要求很高 （互动：让员工描述自己公司的层级，说明是扁平的还是高耸的）,7,一、商务及其附属活动,一线与职能管理 一线经理可以管哪些人 一线经理和职能部门经理的关系 一线经理具有： 1、直接管理员工的权力 2、职能权力，如销售经理,8,一、商务及其附属活动,职能经理可能有两种类型的关系 职能性方面： 1、可能拥有专门的职员，并对其具有直接管理权力 2、积极的作用，为确定目标提供指导并设计标准 服务方面： 1、只提供咨询性的意见 2、被动参与，不承担责任 一线与职能的关系很复杂，并随企业的不同而不同。在一个公司属于辅助职能的在另一个公司可能是主要职能。,9,一、商务及其附属活动,决策制定 决策是指从诸多可选方案中做出选择的过程 决策的过程可界定为五个阶段 1、对整个形势或问题的细致考虑。 2、确定最先需要解决的问题 3、对可能的行为和相应的后果进行识别与分析。 4、最佳解决办法的选择 5、正式决策，采取行动。,10,一、商务及其附属活动,在第五个阶段时，必须做到： 与需要了解决策的人沟通 激励执行决策的员工 对采取的行动和执行过程进行控制和检查 反馈，以便使问题得到妥善解决。,11,一、商务及其附属活动,团体决策制定 合作型的决策是团队为整个组织来选择解决问题方法的过程。团队中的每个人都要贡献出自己的力量，即使他只参与早期的工作，而不参与最终决策。 例子：中青旅价格委员会、营销委员会 优势和劣势：课堂互动,12,第二节 有效沟通,沟通的过程、沟通模型（参考示意图）,13,第二节 有效沟通,沟通的作用：良好的沟通可以支撑并强化任何健全的组织系统。有效的沟通不仅可以有更好的信息表达，而且也能使人们意识到他们的工作环境，并进一步维系良好的工作关系。通常当人们明白在他们周围发生了什么以及为什么发生时，他们会工作得更好而且更愿意合作。理解万岁！,14,第二节 有效沟通,正式沟通方法和非正式沟通方法有什么区别？ 正式沟通通常是： 1、书面形式（信件、会议记录、报告）。尽管一个备忘录、信件可能是非正式的，这取决于作者的文体。信息用书面形式表达，这个事实本身就反应了信息要记录下来并保持正式的意愿。 2、通过特定的团体，例如委员会、会议、谈判组进行 3、在各组织派出的代表之间进行 非正式沟通通常是： 1、没有记录的直接对话，例如打电话，面对面的交谈 2、通过第三方转达的间接信息 要绝对地区分二者是很困难的，但重要的是在于认识到沟通有两种不同的方式，人们在用哪种方式沟通,15,第二节 有效沟通,正式沟通机制包括13种形式(P20) ： 课堂互动,16,第二节 有效沟通,运输中的沟通 当运输经理和运输人员之间需要通信时，需要解决距离和移动性问题。充分利用信息技术和通信技术产品。 呼机、电话、手机 对讲机 短信息 EDI 互联网 条形码扫描 卫星通信系统 地理信息系统 全球定位系统,17,第二节 有效沟通,沟通的复杂性 误解、失真、变形、丢失、贪污、延迟等。 沟通在商业中的作用：生产作业中的沟通过程可以使指示传达、观念和行动影响以及许多其它行为成为可能。,18,第二节 有效沟通,做二个游戏,19,第二节 有效沟通,公共关系 沟通不仅局限于公司内部，还有外部沟通。 外部关系单位有：顾客、承包商、供应商、媒体、政府各相关部门。 企业需要的沟通（参考自己做过的表） 确保公司和外部单位沟通的准确与恰当，往往是一项特殊的任务。这需要在公关技巧方面训练有素的人员。,20,第二节 有效沟通,沟通的作用如下所示： 1、在外部和内部自上而下地传递公司政策和指示 2、接受来自公司外部公众以及内部成员的建议、观点、看法、反应以及感受（自下而上的沟通） 确保所有外部公众以及员工的支持、兴趣、好意和合作,21,第二节 有效沟通,沟通的障碍 同信息发送人有关的困难：自我表达困难；发送人对信息进行了整理。 同环境有关的困难：喧哗、噪音、以及发送者和接受者之间的物理障碍；转递的环节太多。 同接受者有关的困难：语义理解障碍；情感状况；成见等。 努力的目标：取得更好的沟通。顺畅的沟通是公司成功的关键因素,22,第二节 有效沟通,课堂互动： 列举三种以上你常用的传递或接受的沟通方式。判断他们是正式的还是非正式的。,23,第三节 计划与控制,经理需要有很强的计划性：一个计划是不行的，一切都需要不断的做计划。 （One plan is nothing, planning is everything） 计划要适应变化,24,第三节 计划与控制,计划编制的目的：就是决定我们要做什么。 计划活动的几个主要阶段 1、搜集、分析和整理一切与计划有关的事实，以使经理可以进一步确认目标，认清计划的可行性 2、制定出可以达到目标的可选择性活动安排（管理不是一门精确的科学，撇开特定的环境不谈，总会有可选的其他行动，达到同样的结果。） 3、在前两个阶段所列事实的基础上选择出一种最佳行动方案。 备注：必须明白公司一个部门的活动会影响到公司的其他部门。部门经理的最佳方案并不一定是公司整体的最佳方案。,25,第三节 计划与控制,课堂互动：讨论好的计划可以产生的益处 （28）,26,第三节 计划与控制,糟糕的计划带来的后果 1、使员工士气低落 2、产出水平和质量下降 3、丧失机会 4、额外增加成本 5、充满危机的管理,27,第三节 计划与控制,课堂互动：讨论糟糕计划产生的原因（你有没有制订过糟糕的计划） (p 28),28,第三节 计划与控制,计划编制的金字塔图： 组织的每一个层面都有计划的制订和实施 1、组织自身有远大的总体目标 2、组织的职能部门在整个组织计划的基础上，有自己的派生计划 3、督导层通常需要很具体、详细的计划，例如谁做些什么、什么时候、在哪里、如何做等等。,29,第三节 计划与控制,计划必须具备的基础 1、清晰、明确的目标 2、可靠的反馈系统 3、良好的协调系统 4、良好的人际沟通,30,第三节 计划与控制,战略计划编制 战略计划编制是长期的，通常包括1-5年的时间跨度，并且包含下列内容： 1、把公司方针性的决策发展成为战略计划 2、公司的财务计划 3、全面的系统决策 战略性决策的例子可能包括预先设计在什么地方选址建仓库，参与什么市场，车辆更换的决策等。 发展战略公司战略 经营战略,31,第三节 计划与控制,战术计划编制 战术计划的编制是中等时间跨度的计划，通常跨越6个月到一年的时间。它包括下列内容： 1、战略计划的细节及其实施细则 2、年度预算的决定 战术计划的例子包括竞争性的活动，收费的政策，以及与其他单位的关系。,32,第三节 计划与控制,操作计划编制 此类计划编制涉及日常实施的具体计划。它包括下面的主要内容： 1、根据期望的标准有秩序地控制操作过程 2、每周每月进行情况汇报 3、实施操作规则的具体内容 操作性决定的实例是营运过程的监控；“好管家”式服务的变化，以及回应竞争对手。,33,第三节 计划与控制,运筹计划编制方法 1、通过作业研究 2、通过工作调研 3、使用合适的方法论 4、通过工作的衡量。,34,第三节 计划与控制,工作调研的目标 工作调研是检查人们在工作中的行为，需要考虑所有影响经济和效率的因素。 工作调研的目标是： 1、调查某一特殊活动的影响因素 2、发现持久节约计划 3、重组工作状况，提高工作效率 4、为决策提供信息。,35,第三节 计划与控制,控制：检查正在发生的事情 控制就是衡量当前完成任务的情况，以便事情的发展向着既定的目标，按照原定的计划进展的过程。 控制系统的主要组成部分： 预定的目标和议定的标准 绩效的度量 记录 报告 偏差 分析,36,第三节 计划与控制,控制系统的原则 战略要点控制原则 反馈原则 灵活性原则 组织结构影响因素 部门自控原则 直接控制原则 人力因素原则,37,第三节 计划与控制,如何区分封闭式反馈与开放式反馈？ 封闭式循环。这是指信息直接传回到源头那里去。例如，工程进行中，一个固定的装置的状况可以用来提供系统运作正常的信息。 开放式循环。这是指在工程的一个或几个阶段需要人员介入来获取相关的信息。例如，一个工程师通过观察机器和提取仪器读数来检查和发现问题。,38,第四节 招募和选拔,大流程 确定公司所需员工数量和员工素质预测 进行工作分析 提出工作描述和人员要求 刊登招聘广告 申请人填表 筛选名单 面试 选拔测试 综合评估 录用（试用、转正）,39,第四节 招募和选拔,公司所需员工数量和员工素质预测 依据：公司的业务特点、技术特点、公司规模、公司发展阶段 工作分析：工作是什么？需要什么样的人。 为了确定人力资源需求，组织必须准确地定义实现公司目标所需的所有工作，这些说明要界定完成每一项工作的任务和相应的人力资源属性。这种系统分析的方法叫做工作分析。,40,第四节 招募和选拔,工作描述的目的 工作描述定义了特定工作的目的、范围、职责和责任。不同的工作需要相应的工作描述，包括从工作分析中得到的相关信息。,41,第四节 招募和选拔,工作描述包括下列信息： 1、工作标识。描述工作头衔、部门、工作处所的地域 2、工作目标。用两、三个短句描述出工作的总体面貌 3、在组织里所处的地位。包括工作人员向谁汇报工作以及直接或间接监督的下属是谁。 4、工作联系范围。说明工作人员与组织内外的哪些人之间有联系联系的目的和频率。 5、工作权限。要说明工作人员的常规授权、开销的限制数额和预算的责任。 6、工作地点。 7、工作条件。物理环境和社会环境 8、工作内容。明确了工作职责以及与工作相关的任务和义务。,42,第四节 招募和选拔,人员要求的目的 人员要求明确了适合该种工作的人应该具有什么样的特点。不同的工作或者完成工作的环境不一样，就要对人员有新的要求。以工作分析得出的信息为基础，应该明确最基本的任职资格和经验。要确保具体的标准既有相关性又有必要性。,43,第四节 招募和选拔,人员要求七点计划 1、身体情况。明确身体的总体健康状况以及具体的相貌、举止、言谈和性别方面的要求。 2、学历。明确所需基本教育（如果实用的话，应指明所需学历）、专门培训和实践经验的范围。 3、通常智力情况。明确所需要的理解速度和准确性以及完成复杂工作的能力水平。可以通过测试来判定这种能力。 4、特殊才能。工作中需要机敏性、语言表达能力、数字能力和艺术能力。 5、兴趣。个人兴趣（智力方面、实践活动、体育活动、社会活动或是艺术活动）对工作的完成有什么帮助。 6、性格倾向。工作承担者自信、自立、接受他人、承受压力并且能领导或是影响他人的程度如何？ 7、其他境况。如，家庭负担；从家到工厂的距离；非正常时间工作的能力；处理工作和家庭负担的能力。,44,第四节 招募和选拔,招聘广告 内容：信息要足够（例子） 广告刊登媒体：要有针对性的媒体 内部招聘还是外部招聘 招聘方式（课堂互动：讨论招聘渠道）,45,第四节 招募和选拔,初筛名单 对申请人的第一阶段的筛选需要很细心。客观地比较专业人员的申请表，确保不何时的申请人被删除，好的候选人没被漏掉。,46,第四节 招募和选拔,选拔面试的三个主要目的 1、获取候选人的信息，从而保证选拔的有效和公平。 2、让候选人了解所有关于工作和组织的信息 3、使候选人有受到公平待遇的感觉，即使他没有获得成功。,47,第四节 招募和选拔,面试准备：三个基本步骤 1、面试前确保所有的候选人都得到相关资料 2、确定使用哪一种面试形式以及面试小组的成员 3、面试前，所有面试小组的成员都要做好准备工作 面试还要关注一些细节：如房间、干扰、电话、时间的控制提醒等。,48,第四节 招募和选拔,候选人参加面试前，应该看到哪些文件 ？ 面试前确保所有的候选人都得到： 1、一份完整的工作描述的复印件 2、关于该公司和该行业的一般信息 3、他们已经填好并已返回的申请表,49,第四节 招募和选拔,面试技巧 九个技巧 （课堂互动） 关注：控制谈话、控制时间、了解信息（甚至同行信息）。,50,第四节 招募和选拔,微软的经典问题： 1、 为什么下水道的盖子是圆形的？ 2、 请你估计北京有多少加油站。 3、 你和你的导师发生分歧怎么办？ 4、 给你一个非常困难的问题，你将怎样解决它？ 5、 两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间为1小时，请你在45分钟内烧完两条绳子。 对于这些问题，考官并不是想得到正确的答案，而是想看看应聘者是否能找到最好的解题方法，看看他们是否能够创造性地思考问题。,51,第四节 招募和选拔,面试潜在的十个问题 没有准备的面试者 夸夸其谈的面试者 固执己见的面试者 注意力不集中的面试者 提问题很直接的面试者 提问具有限制性的面试者 乐于争辩的面试者 暗示倾向的面试者 过于友好的面试者 被候选人控制局面的面试者。,52,第四节 招募和选拔,不同选拔测试的目的 熟练性或是技能考试 目的：是为了考察他们工作能力，例如，数学测试考察的是候选人的计算能力，而技能则是通过让候选人完成一、两件任务来进行判断。 能力测试 目的：可以识别候选人最适合的职业范围，例如，机械、电子、计算机程序。 智力测试 目的：可以评估候选人的心理才能，有助于证明候选人是否具有符合工作要求以及接受专业（职业）培训的快速反应能力。 性格测试 目的：是测试候选人的情感稳定性，社会态度以及其它各种人格特点。,53,第四节 招募和选拔,综合评估：初评；总评 正式录用：谁有最终决定权 进入使用人才和留住人才阶段,54,招聘一流雇员的四步法,第一步、量化目标：你公司（部门）究竟需要什么人才 所有的工作都可以量化。是否真的需要人。需要什么样的人 第二步、面试，“二八”法则 面试过程中，首要任务是让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说话的内容，以及他们所说的是否符合你的要求。 面试的成功必须建立在“八二”原则上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是面试官在说。 第三步、招聘考试和背景调查 聘前测试是为了预测未来，而背景调查是追述过去，并作为未来表现的指标。背景调查的范围通常包括犯罪、驾驶、信用和从业经历等各种记录。 “网上测试”刚刚诞生。 第四步、最后筛选 综合一个候选人的所有评价结果，将由此而得到的整体印象与其他候选人的所有评价结果进行比较，最终决定哪一个最合适。,55,财富杂志“百佳雇主”的人才号召政策,1、 科技创新：一方面加快技术更新换代，另一方面，通过优厚的待遇招募信息技术人才，尤其是那些“奇才”，以获得技术上的优势，保持公司业绩的强力增长。 2、 优化管理：仔细分析公司战略、环境、技术水平及组织结构的设计工作，科学地绘制组织机构图和编写职位描述。遵循因事设职、责权对待、命令统一的原则，既保证了命令的统一和行政的效率，又可以加强沟通，充分发挥参加决策的作用。在人员配备过程中，遵循因事择人、因材施用、动态平衡的原则，仔细分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的共同发展。 3、 绩效薪酬制：最有效的管理工具之一，它能充分体现员工的价值。最近几年，越来越多的国际优秀跨国公司开始采用了绩效薪酬制度。挑战：为成功实施绩效薪酬制度，必须采用各种量化的绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人的绩效与广义的绩效奖金、奖励制度相联系，以此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供指导，为人员培训提供依据。所有已有越来越多的公司请人力资源管理咨询公司介入，协助设计和实施绩效薪酬制度。,56,财富杂志“百佳雇主”的人才号召政策（续）,4、 员工参股。股权的作用不可小视，因为持股者认为公司有属于自己的一部分，自然会加倍努力工作。股权无疑是一笔潜在的财富，面对这种一流的福利待遇，几乎没有人打算离开。 5、 感情文化。实例：投巨资在修建的溪边小路的路砖上都刻上公司所有员工的名字；老板每月请25明员工共进午餐；岁末问卷；设立托幼中心、家庭看护服务，解决员工后顾之忧。有的公司实行不解雇政策。向高级经理推行“金降落伞”政策：即高层经理在加盟公司或与公司续约时约定：若因公司被并购而导致该经理被解职，并购方将支付庞大的遣散费、红利或股权，以确保这些高层经理不会因企业并购而失业或蒙受损失。 6、 培训发展。由于网络时代的技术和知识日新月异，员工大多处于一种紧张状况，他们希望跟上时代，不断更新自身的知识与技能。他们更希望能够在工作中有所收获，希望公司为其提供足够的培训、学习和发展机遇。 7、工作乐趣。收入不是员工离职的最重要因素。人都是期望工作充满乐趣。公司应该试图找出员工最感兴趣的方面。员工应该“细推物理须行乐，何为浮名缠吾身”。三乐：知足常乐；助人为乐；自得其乐。,57,西方公司通行的十种培训法,1、 训练（Coaching）和辅导（Mentoring）：训练是一种由经理进行的一对一教学的在职管理人才开发方法。如设置经理助理，培养接班人。辅导是受训者以一对一方式向经验丰富的组织员工进行学习的一种在职管理人才培训方法。 2、 经营管理模拟：对企业真实情况的模拟称为经营管理模拟。让你扮演总经理角色，模拟决策。 3、 案例研究：是让受训者解决模拟经营中问题的一种培训方法。 4、 会议方法：将面临相同问题或兴趣一致的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。讨论小组的负责人是管理人员。参与会议方法的人虽然身处培训中，但是可以解决日常工作中面临的实际问题。 5、 行为模仿：早已成为一种有效的培训方法，它利用生动的演示或录像带来说明实用的人际交往技巧及经理在各种情况下怎样发挥应有的作用。接受培训者观察示范者的行为。,58,西方公司通行的十种培训法,6、 处理文件训练：是将通常堆满经理办公桌的各种文件，如备忘录、报告和电话记录等交给受培训者处理的一种模拟方法。考察是否有条不紊的按顺序进行决策。 7、 实习：大学生毕业前实习。 8、 角色扮演：要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。如投诉处理。 9、 岗位轮换：是将员工由一个岗位调到另一岗位以扩展其经验的培训方法。 交互式利用电脑培训：利用计算机的速度、记忆和数据处理能力，具有更大的灵活性。光盘、CD_ROM，交互声音系统及其他装置正在革新培训方法。,59,第六节 培训和发展员工,教育、培训、发展的区别 教育是一个影响知识形成、能力以及个性、文化、热情和成就的连续过程 培训是个体为了圆满完成所给定的任务或工作而需要的对其有关的态度、知识、技能及行为模式进行系统发展的过程。培训是短期的，并与既定的任务或技术和知识领域有关。 发展就是成长。它是个人实现自我全部潜能的过程。,60,第六节 培训和发展员工,学习的5个原则 学习涵盖教育、培训、发展 原则： 1、方向：被培训者需要知道培训的目的和目标 2、绩效标准：被培训者需要知道衡量绩效的标准及接受适当的反馈 3、强化：被培训者应该强化改进的绩效，干得比别人好。 4、激励：当培训是和工作经验相关，或者跟个人的目标相关时，就有刺激力。 5、传授。如果脱产培训，那么将所学到的东西在原工作地方传授是非常重要的。（能用得上）,61,第六节 培训和发展员工,培训的类型 1、入职引导培训 2、学徒式培训 3、实际操作培训 4、管理培训。,62,第六节 培训和发展员工,培训记录 单位记录，个人签字认可，存放在档案里,63,第六节 培训和发展员工,技能差距 培训需求的一种解释是在对应的工作需求和员工素质之间存在着“技能差距”。如何才能识别差距？ 可以通过询问以下问题来获得： 组织的目标是什么？ 必须完成什么任务才能达到这些目标？ 什么“行为”对每个员工完成分配给他的工作是必需的？ 如果有缺陷的话，员工为了完成必要的工作，在态度、知识、技能等要求方面有哪些欠缺？ 工作分析是一个有用的出发点，它可以用来确定开展该项工作的相应需求。,64,第六节 培训和发展员工,培训的系统方法 建立培训目标 遵循培训原则 设计培训项目,65,第六节 培训和发展员工,培训方法 辅导 项目式教学 在职培训 脱产培训 讲座和研讨会 案例研究 角色扮演 管理游戏,66,第六节 培训和发展员工,职业资格的培训 中国的物流职业资格 报关员资格 航空航运代理证书 国际货运代理资格,67,第六节 培训和发展员工,培训评估 是必需的 是客观的 是综合的 效果是延时的 是调整培训的依据,68,第七节 激励与动力,一 、介绍 二、工作中的激励 三、激励原理 四、实践中的激励 五、最后，对于激励的一些解释,69,一 、介绍,提高绩效需要如下方面的因素： 能力。即员工的知识与技能，可以从培训中获得。 投入。员工有信心和动力做好工作。 只有工作能力而缺少投入，则无法提高工作的绩效。 激励讲的是关于下面的情形（什么是激励）： “让人们愿意并能尽力做好工作” “激励去采取行动”（驱动力） “正面的有价值的汇报” “指向目标的行为” “让人们去做他们想做的（胡萝卜方式），或相反地，让人们去做我们想要的（大棒方式）”,70,二、工作中的激励,课堂互动 在工作中缺少激励会产生如下后果 有哪些？,71,三、激励原理赫茨伯格,1968年赫茨伯格将保健因素与激励因素区别看待： 导致不满情绪：保健因素 如果缺乏这些因素的活，会导致人们的不满情绪。（但即使不缺乏，也未必可以给人满足感）。下面是一些例子： 公司政策/管理； 监控； 工作条件； 个人关系； 工资，奖金与福利； 工作安全度。,72,三、激励原理赫茨伯格（续）, 可以导致满足感的激励因素 以下是一些积极的激励因素： 成就； 认同； 参与； 成长； 反馈。 这些因素可以激励人们进取,73,激励原理马斯洛,1970年亚伯拉罕马斯洛提出的“需求层次论”的观点现今仍然非常流行,安全,生理,社交,尊重,自我实现,对食物、水、空气和住房的需求，这类需求的级别最低,包括人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需求,包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求,包括对成就、自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可和尊重,目标是自我完成，或是发挥潜能。自觉性提高，善于独立处事，要求不受干扰地独处。,74,激励原理马斯洛（续）,马斯洛需求层次原理的四点基本假定 已经满足的需求不在是激励因素。人们总在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 一般来说，只有在较底层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 满足较高需求的途径多于满足较低需求的途径。,75,激励基本模型,模型,绩效,满意度,努力程度,层次需求,结果,横向比较,76,四、实践中的激励,A. 奖励意味着“为了获得进步”，目的是增加激励的源泉。奖励因素包含以下一些内容： 成就。例如要完成任务，达到SMART目标，完成某些有趣的工作需求。 被认同。如成为英雄受赞扬的感觉 参与或责任感。如对某种事的参与及管理。 成长（期望）。例如某人的发展或不断学习。 反馈与联络。如公平的赞扬与批评。 这些激励因素一般不会持续很长时间。由于我们不断要满足自己的需要，所以这些推进器的作用是暂时的。例如金钱就不能作为一个推进因素。所以，应当时刻给人们以刺激，使之可以持续进步。,77,四、实践中的激励（续）,B、 对于妨碍因素我们应当及时清除，以消除人们不满的根源。 政策或管理。如文件规定、规则与程序。 监控。如管理形式、沟通。 工作条件。如温度、照明、整洁与安全条件。 个人关系。如对个人的困扰、社交恐惧、轮班方式。 薪资待遇。 工作保障。 消除这些妨碍因素本身无法对人们产生激励作用，而只是消除人们的不满情绪。如果这些因素无法得到妥善的处理，就会让人们产生抱怨，进而增加问题而产生牢骚，使得人们不满、失落和失望最终降低工作的效率。最后不得不进行管教或处罚。,78,五、最后，对于激励的一些解释,唯一一种能够持续的激励就是满足人们的核心价值观和信念。如“使生活充实起来”。这种动因将提供一种内部驱动力，拥有不可抗拒的力量。 这与我们的思维方式有关，也体现在下列的言论中： “你是你自己”； “你得到你期望的东西”； “事在人为”； “把你自己看成是一个“胜利者”； “怀有梦想； “你喜爱怎么样，就怎么样”； “不断努力”,79,五、最后，对于激励的一些解释（续）,当与人相处时，做下面的事情是有帮助的： 了解你的员工 决策时要考虑激励的方方面面 三思而后行 明白人与人之间的差异不是件麻烦事 有些员工更需要指挥和指导 从别人的立场看问题 依据激励变化而相应地变化,80,五、最后，对于激励的一些解释（续2）,作为一名经理或主管可以按下列做法做事： 1、把激励联系到具体的员工头上； 2、计划和组织如何促进工作； 3、建立良好习惯； 4、计划好激励的时点。可以通过日历安排（如圣诞节）、按公司重大事务（如新招募员工）、按交流方式（如新闻简报）、个人重要事件（如5年工作奖励）等进行激励； 5、为每一位员工的行为做具体的记录； 6、回顾和检查发生的事情，并进行适当的调整。,81,第八节 监控人员,一、介绍：团队与团体的区别 二、目标、标准和指标 三、如何管理团队与个体工作 四、与团队和个人一起工作 五、为团队和个人提供反馈 六、评估与发展 七、纪律处分与牢骚 处理,82,介绍一：团队与团体的区别,并非所有的团队都是团体，两者之间有其差异性。团队于团体的基本的差别在于团队的队员对其是否完成团队的共同目标一起承担成败的责任，而团体则否。再者，团队的最后成果是经由全体团队队员贡献所完成的，而且这个成果绝非个人可靠单独力量来完成。 三个方面区别于团体：共同目标、责任分享、团队成果。 团队是目标导向的，团队队员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标做为其行动与决策的中心。此外，团队队员共同担负团队的成败责任，团队队员视团队目标的达成为团队集团努力的成果。 团队于团体的差别，在于团队的工作完成需要团队队员彼此交换工作讯息与资源和协调工作活动。 团队队员的相互依存性是区别团体与团队的主要要素。唯有团队队员具有相互依存性，才能使团队队员紧密地结合在一起，去完成团队的共同目标。 领导者要确定，他所建立的应是个真正的团队，而不是一个团体。,83,介绍二：团队则具有更多特性,1、“团队中个人的成功离不开他人。” 2、“大家在一起解决问题，互相指责是不允许的。” 3、“整体的作用大于个体之和。” 4、“团队需要个人多为集体考虑。” 5、“员工应时刻注意与他人和谐共处。” 6、“团结导致成功，分散导致失败。” 7、“离开团队我们什么都不是”。,84,团队成熟的四个阶段,四个重要阶段,组建阶段（测试、依赖）,风暴阶段（组员之间冲突、敌意）,正常阶段（粘合度得以发展）,高效阶段（各尽职守，配合默契）,85,四个阶段呈现的特征,组建阶段 混合的感觉 高期望值、高不确定性 有积极性，但是短暂的； 心存狐疑 生产力低下 风暴阶段 成员认识到困难重重 关于做什么、如何去做，意见不同 风格和个性浮出水面,正常阶段 主要冲突得以解决 接受正面的规则 投入到主要工作 士气和粘合度提高 生产力较高 高效阶段 职责明确 各尽职守 工作绩效显著 达到团队的最高境界,86,不同阶段的领导策略,面对挑战，领导要：,组建阶段,1、建立架构、规则和沟通机制 2、讲明成员之间的关系和工作顺序 3、确立领导角色，讲明责任和权限 4、制订目标完成计划,风暴阶段,1、找出并且解决个人间的冲突 2、进一步讲明规则、目标和结构关系 创造人人参与的氛围,正常阶段,1、指导团队工作、完成目标任务 2、制订任务绩效的信息流和反馈系统 提高成员间粘合度,高效阶段,1、领导工作的重点放在帮助、提高反馈和评估 2、修订并加强各自的角色和成员的工作顺序 对于完成目标的，要给予好好激励。,87,二、目标、标准和指标,为了对个人、集体与团队的工作绩效进行测量，就要建立SMART目标体系。这使得适当的监视与记录更有目的性。 SMART目标 Specific/simple具体简洁的 Measurable可度量的 Achievable/attainable可实现的/可达到的 Realistic现实的 Time-based具有时效的。,88,二、目标、标准和指标（续）,成功的SMART目标、标准与指标的框架 1、目标就是工作的目的。建议用30字以内的句子来描述工作目的。同时要选择57个工作中重要的成果。（这几个方面叫做关键结果点“Key Result Areas”或KRAs，用作工作主要成果的描述。） 2、标准与指标就是这些关键结果点的可计量成果。他们可以通过数量、时间、质量、成本等具体的单位来量度。所以可以计量的部分越多，计量的精确性就越强。 标准首先应是可以达到的，另外它们还应具有一定的共性与普遍性，而且是长期的。但是，指标则不具有普遍性，它们由那些超出普通标准的个体制定，因此它们倾向于短期，也常适用于个人发展目标。 对这三个概念有如下一些例子： 1、目标的阐述经常使用一些行为动词。如增加、减少、提高、执行等。 2、关于标准。如一年内缩减10%的成本。 3、关于指标。如两个月内降低成本12%。,89,三、如何管理团队与个体工作,管理工作涉及四种基本管理活动： 计划编制 组织实施计划 指导行动去取得成果 控制行为的产出和结果 这四种职能既有监控职能也有管理职能。在具体 作中，一些活动可能偏向管理职能，而另外一些则 更偏向监控职能。同时，四种基本职能在具体工作 中的分布也是不均匀的。但是，一般四种职能都要 被涉及。,90,三、如何管理团队与个体工作（续）,领导的管理风格,上述类型是极端的，区别也是显而易见的，而事实上每种表现并不绝对，而更为模糊些 。,91,两种管理方法,管理方法：管人的方法VS教人的方法 管理与控制活动中，需要管理者注意的一点是，员工本身是不同的，而且，对不同的管理风格反应也不尽相同。 用同一种方法来做事，就象停止的时钟，一天只有二次是对的。 管理方式也在经历变化，例如，管理的“旧方式”和“新方式”在下列“极端”表现中都可以看到：,1、保持控制 2、对所有人紧紧掌握 3、使用裁决方式 4、“告知”员工如何做,5、目光狭隘 6、指挥型的 7、使用“推动”方法,1、允许员工尝试 2、给人“自我释放”的机会 3、非裁定方式 4、“说服”方式,5、从广阔的角度观察。 6、支持型的 7、“拉动”方法,92,四、与团队和个人一起工作,如果你想建立一支有效率的团队，以下几个方面必须认真考虑。 1、正确选择集体成员。（参见前文招募与选拔一节） 2、建立SMART目标体系。（参见前文工作活动与目标相关材料） 3、沟通与相互理解。（参见前文商业沟通一节） 4、激励与互相支持。（参见前文激励人员一节） 5、对绩效突出的员工进行奖励。（参见随后要提到的有关反馈的内容） 6、定期评估绩效。（参见随后要提到的有关反馈的内容）,93,五、为团队和个人提供反馈,人们能够正确认清自己的行为非常重要。公司的所有活动和所做的每一件事情都应体现这一点。 下面这些“最好实践”指南，强调了反馈在管理活动中的重要性。,第一步： 你应对你自己的员工充满最好的希望 1、相信人们可以做好工作 2、告知人们你的期望（目标） 3、制订清楚的规则与程序（但不是官僚式的） 4、SMART目标和任务的制订 5、让人员参与决定 6、沟通 灵活，认识到人们是不同的,第二步：消除实现最好状态的障碍 1、找出阻碍因素，并尽力消除 2、找出激励因素，适当利用 3、让工作变得更有趣、有意义、有价值 4、保证人员获得完成工作所需的资源,第三步：鼓励人们成为最好的 1、确认成功的工作 2、给出反馈 3、平易近人，询问并倾听反馈 4、对有良好绩效的员工进行嘉奖，并提供晋升机会,94,六、评估与发展,评估体系是为了对员工工作绩效进行客观的评价。评价结果可能决定员工将来的发展。评估体系不应是管理者对待员工的主观态度。这是因为管理者对员工的好恶会影响其评价。评估有助于达到更好的结果。 评估也是一项有用的正式反馈机制，因为评估是基于预期评价绩效的。 所有的评估都应该是公平的或看起来公平的，这一点非常重要。因为评估成绩最终很可能要决定员工的未来绩效、前景和提升机会。关于评估体系有如下几个问题： 1、已经使用的评估方法是什么？ 2、在设计评估体系时，员工扮演何种角色？ 3、评估活动开展的频率怎样？（如6月份进行发展评估，12月份进行薪金审核）,95,六、评估与发展（续）,评估体系的作用 如何对具体工作的评估 必须事先设定具体评价依据 作为经理或评估专员需要了解的事项 （课堂互动） 作为员工、被评价人需要了解的事项,96,六种有效的评价法,1、 业绩评定表：被普遍使用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。 2、 关键事件法：要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。 3、 叙述法：只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。如老师下评语。 4、 排名法：评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。比如：部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排列在最后面。分“平行比较法”和“硬性分布法”，如末尾淘汰制。 5、目标管理：评价员工的贡献。由以前对个人品质的评判改变成对其业绩的评价。员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由。,97,360度考核法,6. 评价会见：部门经理要在一名员工的评价期末进行一次正式的评价会见。包含3个基本内容：讨论员工的业绩；帮助员工确定目标；提出员工顺序这些目标所采取的措施的建议。切记：抨击问题，而不是这个人。 财富500强流行的360度考核法 也称为全方位考核法或多源考核法。传统的绩效考核，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核法则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其水平和业绩。作为一种新的业绩考评改进方法，360度考核法得到了广泛的应用。财富500强大部分的企业都已经采用了这种评价方法。,98,七、纪律处分与牢骚 处理,即使拥有优秀的管理方法，也并非所有员工的工作都能达到标准。所以，存在处分措施是必要的。这些措施主要是为了鼓励不太令人满意的员工有所改进。 处分措施只能被偶尔使用。如果处分员工的事件过多，那就说明一定是其他方面出了什么问题。当其他手段都不管用时，处分和牢骚处理的手段才被使用。 过失 过失一般可以分为工作表现违纪或行为（关系）违纪。 严重过失 严重过失也分为工作违纪和行为违纪。 一般的过失行为，采用纪律处分的手段；而对于严重过失，则采用解雇的手段进行处分。,99,七、纪律处分与牢骚 处理,典型牢骚怪话 牢骚怪话可能从根本上涉及到各个方面，下面给出一些例子。 工作关系牢骚有如下一些事例（课堂互动） 对于公司本身的牢骚有如下一些事例（课堂互动）,100,找出绩效平平的真正的原因,处分的根本原因是员工的工作绩效无法达到标准，而它的目的在于促使工作最终达标。 上述的界定是很重要的。因为，很明显，任何一类的过失都是指没有达到预期的标准。因此，搞清楚期望的标准就很重要。 设立SMART目标和标准是非常有帮助的。显然，有了这些，就能很清楚地看到什么时候工作表现低于期望的标准。当工作表现不能达标时，就要搞清楚该员工是否： 1、做不到，还是 2、不想做 前者容易表现出来，所以也容易观察到。但是，后者很容易被掩盖起来。所以，员工的工作不达标的原因应做深层研究。 员工对工作不胜任（做不到）的原因很多。例如，缺乏培训。但是常见的原因是：对工作缺乏必备的知识或技能。 员工不愿工作的原因也有很多，如对有些事情不满意。但常见原因是：缺乏工作的意愿，即缺乏自信或其它动力（意愿）去作要求的工作。,101,违纪与牢骚的处理的步骤,违纪与牢骚的处理 要处理好违纪与牢骚事件，调查、审查与再决定这三个步骤很重要。 第一步：搜集事实材料（调查） 注意：要搜集客观的事实，避免带有情感色彩，并可以清楚地表明错误是如何形成的。 第二步：找出问题所在（审核过程） 注意： 1、根据期望的标准查找是否存在偏离标准的事件。 2、对错误进行分类。如属于一般过失还是严重过失。 3、对问题类型进行细分。如属于工作表现违纪还是关系/行为违纪。,102,审核过程：偏离预期标准的典型事例,在规则和程序上偏离预期标准的典型事例 1、守时方面，如，迟到 2、考勤方面，如，无故缺勤 3、卫生和安全方面，如，没有遵守“尽职义务” 4、歧视，如辱骂他人 5、滥用公司设备，如打私人电话,103,审核过程：产生偏离标准和预期的原因,1、个人工作环境 2、工作中的关系，如个人冲突 3、工作本身的因素，如负担 4、工作条件，如物理噪音 另外，从正式的纪律和牢骚来看，这些偏差可以进行如下分类： 1、牢骚就是对工作条件、关系、要素的不满、不认同或抱怨。 2、过失就者是一般违纪（如不守时、无理由缺席、未遵守卫生与安全规则以及其它扰乱工作关系的行为等）或者是严重违纪（如偷盗、欺诈、打架、严重疏忽、严重不遵守卫生与安全规则、严重无能、严重不服从上级以及擅自查看公司纪录等）。,104,处理决定,第三步 制定所需的行动（决定） 你已经搜集了事实，探究了问题，现在在做出决定之前你需要进行调查和审核。 你能够选择的行动只有三种： 1、什么也不做 2、改变环境或改变形势 3、改变员工本人。,105,不同决定的不同后果,A如果你选择第一种方法，将可能会得到如下的后果： 1、问题越积越多，形势越来越差。 2、别人会认为管理者优柔寡断。 3、打击其他人的士气。 B、如果你选择改变环境，应注意只有在下列情形下才是正确的： 1、你对事件的前因后果有较清楚的了解，认定是环境因素导致了最后结果。 2、你对后果进行了调查。 3、你已经搞清楚哪种“前因”产生了不同的影响。 4、最后，这样做会让你感到满意。,106,本性难移,C你如何才能改变员工本人呢？ 在较深的心理层次对人进行改变是困难的。你只能在比较肤浅的层次上改变一个人的态度。大致有如下的方法：,1、 倾听、交谈、劝告。 2、 教育与培训。 3、 使用处分程序。 4、 退一步重新观察。 5、 了解这件事以前是否发生过。 6、 何时发生的？ 7、 从前是如何解决的？,8、你要对付哪些人？ 9、 你是否需要接近更多人。 10 、他人有什么想法。 11、 公司的政策是怎么说的？ 12 、你的老板怎么想？ 13 、人事部的想法？,107,公司的规章制度,公司的规章制度 重要的是，公司的规则要做到如下几点： 1、 简洁、清晰、容易理解 2、书面表达 3、向大家公开 4、 及时更新 5、 讲清楚什么类型的违纪将受到什么样的纪律处分（小的过失、严重过失、重大过失） 6、将清楚哪些问题是要按牢骚协调程序来处理的。,108,详细了解公司各种规章制度和程序,1、 你知道你们公司的正规程序吗？ 2、 在程序启动前，你需要进行一些调查吗？ 3、 需要参与正式访谈的不同的人都承担调查工作吗？ 4、 在正式的程序和谈话中，员工可以自由选择他们的代表吗？ 5、 如果员工想参加正式的公司程序或谈话，需要 提前通知老板谁是代表或见证人吗？ 6、 老板需要提前通知员工那些人要出席谈话吗？ 7、 老板会要求一个以上的经理参加会谈吗？ 8、 老板会列明会谈程序吗？ 9、老板会说明任何做会谈记录和如何保存记录方式吗？,109,第九节 如何管理变化,一、介绍 二、变化之需要 三、变化的过程 四、变化的实施和控制总结 五、自己如何应对变化,110,一、介绍,变化是现代生活的一个永恒话题。世界在变化，工作也在变化。未来的唯一确定的一方面就是它将与现在不同。未来必须要面对各种不确定性，所以管理变化就成为一个关键的管理职能。在当今不断变化的世界上，使公司取得成功的关键是让员工带着忠诚和责任感主动参与公司管理并为公司的目标做出贡献。这也是管理变化中面临的管理方面的主要挑战。 那么你呢？ 回忆一下十年前的你 再看看现在的你 是否想过十年之后，你又会怎样？ 面对日新月异的变化，你可以抱怨、牢骚满腹；面对变化，你可以更加浮躁；面对变化你也可以一直等待。面对变化，你是否思考：你的工作、你的财富、你的幸福、你的梦想、你的学识、或者仅仅是你的一份心情，是谁改变了他们？,111,二、变化之需要,变化有许多方面的原由，一般的分类如下所示。 政治上的，如贸易协定 经济上的，如汇率波动，通胀水平 社会上的，如生活方式，空闲的增加 技术上的，如信息技术的越来越多的应用 法律上的，如立法 组织上的，如接管，合并，新建,112,从老方式向新方式的变化,新老方式比较：,113,走向灭亡的七步,变化可能是剧烈的，而且如果处理不好可能会导致一个公司消失。通常必须要做的一个选择是，变化是革命性的还是渐进性的。记住如下的“走向灭亡的七步”会帮助我们做出正确的选择。 1 我们从来没那样干过 2 我们还没准备好 3 没有它我们做的很好 4 以前我们试过一次 5 它花费太高了 6 它不是我们的职责 7、它将不会起作用,114,三、变化的过程,变化总会在某一时间影响员工。影响可能是不同的，但是所有涉及到的员工都会经历