打造21世纪核心人才力.ppt

人力资源管理-选,育,用,留 -打造21世纪核心人才力,内容介绍,模块三 培训与 职涯规划 -育才篇,模块一 职责分清，以达共赢 人力资源定位,模块二 如何看人 不走眼 -选才篇,模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理- 用才篇,模块五 其实激励并不难留才篇,模块一 职责分清，以达共赢,企业内耗的原因 经理与HR 的角色定位 经验分享-经理指南-有效降低企业内耗,员工进入,人才管理,员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,HR 人力资源人员,NOKIA经理指南,预防性管理,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与 录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,职能,共 赢,茫,盲,忙,概论：胜任素质（Competency）的历史简介,最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,行为原因的分层模型,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位 的要求,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍,实话实说！,人力资源经理的选择,一天，当一人力资源经理正在商业区行走时，突然被一辆公共汽车撞倒不幸死了。她的灵魂到了天堂，在天堂里，她遇到了St.Peter本人。 “欢迎你到天堂来”St.Peter说：在你做决定之前，我们有一个问题要解决，你看，是非常奇怪，我们这里从来没有人力资源经理做过什么，我们也不知道该怎么样对待你。 “没有问题，让我进去就是了。”这个女经理回答说。 “我们也是这样想，但是我还接到一个命令，那就是让你在地狱和天堂里各生活一天，然后由你自己选择你将去哪里度过来世。”“其实，我现在就能做决定，我愿意呆在天堂里。” “对不起，我们在电梯里，这个电梯可直达地狱。”,地狱的门敞开着，人力资源经理发现她自己走出电梯，来到了一个漂亮的高尔夫球场。在远处还有一个乡村俱乐部，许多和她一起工作过的她的人力资源同行及人力资源教授站在她面前。他们都穿着晚礼服，并祝福她。他们走向她，吻她的脸并谈论她们过去在一起的时光。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上他们来到乡村俱乐部，在那里她享用了烤肉及龙虾构成的晚餐。她遇到了Devil，一个非常优秀的人力资源经理，她开玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知道这些人力资源经理们在这里过得这么愉快。离开的时间到了，当她走进电梯的时候，每一个人都和她握手并挥手向她告别。 电梯直接上升上升，St.Peter正在等她。“现在你要在天堂里生活一天。”他说。,接下来的24小时里她在云层中遛达，弹着竖琴，唱着歌。她过得很愉快，当她明白这点时，24小时已经过去了。 St.Peter走过来说，“现在你已经在地狱和天堂里各生活了一天，你必须做出选择。”。这个人力资源经理犹豫了一秒钟回答道：“好的，我从来没有想过我要进行选择，我的意思是，天堂里的确很好，但是我认为我在地狱里会过得更好。” 于是St.Peter将她送进电梯并且下降到了地狱。 当电梯的门打开时，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。她看见她的朋友们穿着破烂的衣服正在捡垃圾，并且把垃圾放在袋子里，这是作为晚餐的。Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她，“我不明白。”人力资源经理结结巴巴地说，“昨天我来的时候这里有一个高尔夫球场和一个乡村俱乐部，我们吃龙虾，并且跳舞，玩得非常愉快。现在这里怎么就成了一个垃圾场并且我的朋友们也都很不幸呢？ The Devil看着她呲着牙笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成了我们中的一员.”,招聘流程,招聘中的误区,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人”,选才篇：HR vs 一线经理,HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询,一线经理 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定,选才所包括的内容,求职申请表 结构化面试 心理测试 取证,面试的种类及使用建议,面试技巧内容介绍,怎样设定每个职位的面试维度 如何就维度问问题(STAR行为面试法) 如何判断候选人答案的真实性 结构化面试的步骤及技巧 怎样做可靠的总结评估,如何设定每个职位的维度 例如：销售代表,维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准,练练？,如何就维度来问问题？,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,STAR行为面试方法,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,引导 探寻 总结 直截了当 理论性的,问行为表现问题的种类,适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么,某公司财务经理面试题库,1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？ 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9. 你对于我们公司了解多少？ 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？,1. 你的工作通常能在时限内完成吗？ 2. 对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗？ 3. 你认为“成功“的定义是什么？ 4. 你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一些意见的，你如何让自己保持冲劲、坚持原则呢？ 5. 请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。 6. 什么样的管理风格是你所欣赏的？ 7. 你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？ 8. 谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。 9. 如果你接到某个部门的抱怨电话，要求追加部门费用预算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？ 10.你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？,可视性的,外表的：55% （非语言的）,语调 38%,语言（即内容） 7%,如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例-,说出的话（内容）7%-STAR,声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度,视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,看人不走眼的关键,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,结 构 化 面 试 的 步 骤 及 技 巧,面试准备,至少15分钟的准备时间 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉维度，每个维度要问的问题（STAR）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰（如何做？）,寒暄并开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度， 程序及要谈的问题,结构化面试-时间及内容分配,准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息,面试过程中的专业技巧,问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的 非语言性暗示,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记,不要轻易许诺 你不确认的事！,怎样做可靠的总结评估,组织整理你的笔记 确定你将衡量哪些维度 总结候选人在每个维度的长短处 打分,评估中的十大误区,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因效应,近因效应,从众心理,运用测评中心提升选拔成功率,体验及讲评,做员工的教练育才篇,培训与发展中部门经理和人力资源部门的角色分工 培训成功的一个中心两个基本点 日常常用的员工辅导方式与方法-“鹰的训练课程”案例讨论 如何保证员工学以致用 培训发展中常见误区与避免方法 员工的职业生涯规划 企业的人才梯队计划,培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,一个中心 两个基本点,IMPACT培训模式,第一个基本点：培训需求分析的类型,全集团性的回顾 Global Review 行为表现管理 Performance Mgmt 突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem 受训者为中心的分析 Learner-centered analysis,TNA,第二个基本点-培训效果评估,根据唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），训练的评估通常分为四个层次： 反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进 行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成 效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或 工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,培训的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,增进培训效果转移的方法,所有中层经理成为员工的教练 教练是如何工作的? 你从“老鹰的训练课 程”中学到了什么？,培训经验介绍,新员工培训 岗位晋升培训 内训师队伍的建设,新员工教室,新员工培训日（1天） 了解我们所处的行业（半天） 年轻有为者的发展之路（半天） 如何成为企业人（半天） HR及财务实务操作（半天） 通用安全知识（小时） 公司环境介绍（2小时） 网络和电脑实务（半天） 参观公司产品及厂区（1天）,管理人 培训阶梯,企业内训师队伍的建设与激励,激励 星级讲师排行榜； 最佳教练员； 旅游； 职业发展； 升迁； 加薪、增加福利； 负责内部咨询项目； 特殊成就奖； 特殊身份、职称； ？ ？ ？,建设 都有谁可以做内训师呢？,职业生涯规划,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,人才梯队计划,把管理开发与人力资源规划连接起来 规定管理要求 评估管理潜力 确定职业生涯路径 开发替换图表,人才梯队计划,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试 主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。 外聘顾问或HR专家面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,人才替换表,绩效考核与“问题员工”管理-用才篇,绩效考核中HR与直线经理的角色 绩效考核的目的和作用 绩效考核“比较烦”根源在哪里 绩效考核流程中的具体关键点 以nokia 为例介绍管理体系 问题员工管理,错,错,错,错,试图用绩效考核的手段， 来解决产权、机制和经理 不懂管理等根本性的问题,错,错,错,错,错,错,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下 层层落实,做正确的事 Do the right things,正确的做事 Do the things right,问题,行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 上级评下属？360度反馈？ 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,一个中心 两个基本点,让我们再确认-,一个中心 两个基本点,各 方 支 持,投 诉 系 统,员工！员工！,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标设定的要求及依据,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现不同了吗？,目标 VS 标准,目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,练习一,1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,练习二： 中层经理怎么考核？ 1 2 3 4,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面： 内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,练习三：黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 1 2 3,练习四：两熊赛蜜全盘看考核,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,您的企业里有这种现象吗？,“问题员工”管理技巧,谁是问题员工？,合格 合适,合适 不合格,合格 不合适,不合适不合格,问题员工的具体表现形式,用人之长 功高盖主 完美主义 闷葫芦型的老黄牛 标新立异 容人之短 推诿责任 爱找碴儿 光说不干夸夸其谈 脾气暴躁,与狼共舞不受伤 小人 阿谀奉承 阳奉阴违 落井下石,人类激励理论-马斯洛，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,低层次需要,高层次需要,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,贺茨伯格的双因素理论,激励因素: 工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步; 保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等 激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种 需要占主导地位. 主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式,成就需要理论的应用,弗隆的期望理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标. 一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素: 期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE). 即M=E*V 老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的: 成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高); 成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低) ; 成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高),亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进