《人力资源战略》PPT课件.ppt

第二章 人力资源战略管理,第一节 人力资源战略的概念与内涵,一、人力资源管理战略的概念 组织 、愿景、筹划和谋略,二、人力资源管理战略再为什么提供支持,使成员了解应该完成的任务或将达到的状态。 使组织成员主动考虑与其他部门进行协调，培养整体观念。 实现对人力资源的使用、开发效率进行监督和评价。,三、企业的人力资源战略,吸引、留住、开发重要才能 建立高绩效工作系统 组织之间的战略联盟 组织学习与知识管理 全球竞争,1 关注重点不同的四类人力资源战略,2 实施条件不同的三类人力资源战略,配置：依靠内部培训,配置：依靠外部市场,管理：具有感情色彩,管理：制度化专业化,激励：以精神激励为主,激励：以物质激励为主,使用：限制入口内部提拔,使用：多入口快速提拔,日本模式,美国模式,一、人力资源战略产生的环境,1 人力资源发展的趋势 市场变化 需要全球经理人 足够多受过良好教育的员工 人口变化 中国老龄化趋势在今后还会继续增加 更多的妇女加入到就业队伍中来 管理变革 分权、信息技术以及柔性,2 环境变化对人力资源战略的影响,运用战略方法 标准化 人力资源方面的分权 需要新的竞争力 教育和培训,二、人力资源战略形成的影响因素,人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。,人力资源战略的潜在影响因素,1 战略形成的制定流程,战略分析 战略选择 战略衡量,组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略与人事规划模式相似，将组织的长期需求统筹考虑。,5p模式（philosophy, policy, programs, practices, processes）：人力资源战略建立在组织战略的基础上。,戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素。,舒勒：在较高的管理层次，组织战略是人力资源战略的决定因素。,20世纪80年代中后期的观点：人力资源职能在形成组织战略使命中起到了很重要的作用。,伦迪和考林：人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更加积极的影响 。,战略衡量,决定组织中人员配置的方向 决定组织中员工培训开放的方向 决定对员工实施绩效管理（五个面-故事分析） 决定战略薪酬方案选择,2 战略形成的循序渐进法,一部分学者认为，虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的。 另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的。,战略形成的相互作用法 组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用 处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织,1.组织战略是已定的； 2.人力资源战略受到组织战略实施导向的； 3.人力资源战略的实施困难会随组织的变化而调整，不过是平稳调整； 总之：人力资源战略不仅受到组织战略的影响，而且也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。,人力资源战略的产生就是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，基于不同的成长预期和组织准备有不同的战略方案。,双向作用,第三节 人力资源管理战略内容,人力资源中长期规划 人力资源引进与保留战略 人力资源培训与开发战略 人员绩效管理战略 薪酬战略 组织文化发展战略,战略管理内容与人力6大模块区别及关系？,第四节战略人力资源管理,四个定义 资本性 系统性 战略性 导向性,战略人力资源管理要达成的基本目标,五个目标？,战略人力资源管理的主要内容,战略人员配置 战略性员工培训与开发（举例平安培训） 战略性绩效管理（smart原则）下一张幻灯片 战略性职业发展管理（三个有利于）,绩效考核中遵循原则,绩效责任人,表2-2,人力资源面临的挑战,来自现有管理理念的挑战 来自人力资源工作者能力素质的挑战 来自各级管理者行为方式的挑战 来自组织文化的挑战,从沃尔玛的成功看成本领先战略,美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。,（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本,1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%6%。2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。,（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货,配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。,（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本,整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。,（四）日常经费管理环节进行严格控制,沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。,沃尔玛的成本领先战略的具体措施是什么？,哇哈哈的差异化战略,中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。,非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。,非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。 对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比两乐低0.5元，占据了很大的市场优势。 非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到62万吨，占可口可乐在中国销量35%，占百事可乐在中国销量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。,新品跟进 近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养的新饮料，包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩，2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37%和104%。 在2003年的成功基础上，娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析，重视正在成长起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别对待，进一步加强渠道建设。 顺应健康、美味和营养的发展趋势，娃哈哈2004年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应，目前市场反映相当好，刚刚开市销售就超过千万元。,在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“与国外大企业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时进行调整研发规划，所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是，我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，这样有利于把每一个产品研究细、研究透，这也是国外大公司的普遍做法。” 经过2003年的战略调整，娃哈哈迎来了创新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面启动企业流程再造工程，刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器，并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作，积极组织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。,西南航空的集中差异化战略,集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务于某一特定的细分市场。集中化战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。集中化战略有两种选择，一是集中成本领先战略；一是集中差异化战略。本文只涉及集中差异化战略。 美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施集中差异化竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润。,上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。 航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32，比美国航空公司低39；美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。,选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕差异化、低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。 细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。,