高校行政管理论文：高校行政管理的干部绩效考核指标体系的构建.doc

文章源于科技论文发表网： QQ:1003 59168 高校行政管理论文：高校行政管理的干部绩效考核指标体系的构建摘要：论文对大学的案例研究表明，高校行政管理干部绩效考核存在着考核目标不明确、考核指标过于笼统、考核主体设定不合理、评价方法运用不当、考核结果没有得到有效使用等问题。高校行政管理干部绩效考核指标应体现大学战略目标和部门差异，要突出发展性和服务性，保证考核信息的客观性，并科学地使用考核结果。在此基础上，建构了新的高校行政管理干部绩效考核指标体系。关键词：高校；行政管理干部；绩效考核；指标体系一、问题的提出高校行政管理干部主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部，他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进大学发展具有重要作用。绩效考核作为干部评价和选拔工作的基础环节，一直是干部人事工作的重点和难点。长期以来，高校行政管理干部（以下简称管理干部）绩效考核基本上沿用政府部门行政干部考核的标准和体系，未能体现大学与一般公共行政部门的区别，难以全面、公正、客观地评价管理干部的工作实绩，影响了干部积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，探讨高校行政管理干部考核中存在的问题对于推进高校人事制度改革，提高高校管理水平，促进高校办学目标的实现具有重要意义。本研究选择A大学作为案例。A大学是国家“985”工程重点发展的高校之一，有着悠久的历史传统和鲜明的办学特色。通过对A大学管理干部考核政策、考核过程的研究，本文分析了当前A大学管理干部考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的干部绩效考核指标体系，为高校干部管理提供服务。二、研究方法1文本分析法通过整理A大学管理干部考核的相关政策文本，分析A大学管理干部绩效考核的具体做法，包括绩效考核的内容、过程、主体、指标，以及考核结果的使用等。2访谈法采用了集体访谈和单独访谈的方式，对A大学管理干部进行访谈，了解现职处级管理干部对当前学校干部绩效考核的认识、存在的问题，以及对新的绩效考核体系的期待。在访谈对象的选择上，集体访谈采用随机取样的方式，从现职学校行政管理部门的正职干部中抽取68名干部进行访谈。单独访谈采取目的性抽样的方式。根据工作特点和职责权限将A大学行政管理部门划分成资源配置部门（资产处、学科处等）、服务部门（社科处和学生处）和介于两者之间的部门（如研究生院）三大类，分别从这三类部门中各选择23名正职干部进行单独访谈。三、A大学行政管理干部绩效考核的基本做法A大学关于行政管理干部考核的政策文本主要有两份，一是教育部关于进一步做好直属高校领导班子和领导干部年度考核工作的通知；二是A大学下发的关于干部考核工作的通知（年度版）。与很多大学的做法相同，A大学对行政管理干部和院系所干部实行统一考核，提出干部考核的基本原则为“全面、客观、公正，注重实绩，讲求实效”。考核的主要内容为：思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等，重点考核工作实绩。即，德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上，A大学主要采取网上述职、公开考核、民主评议的方式进行，评价主体主要包括主管领导、同级部门干部、部门内部群众和自评。四、A大学行政管理干部绩效考核中存在的主要问题1考核缺乏明确的导向A大学管理干部的绩效考核没有与大学发展目标结合在一起。管理部门如何为A大学发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。2考核指标过于笼统从A大学的考核实践来看，德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观，缺乏比较细的检测点，评分时受主观因素影响很大，分数难以反映一个干部的真实素质和工作能力；所有部门都使用同样的指标体系，且没有权重区分，不能反映部门工作的差异。3考核主体设定不科学A大学实行领导评价、同行评价和群众评议等多元主体的形式，一定程度上反映了服务部门的特点。但是，在同行评价过程中，考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本上凭印象或走过场；原来还有现场述职，现在改成网上看述职材料，形式主义更浓。很少有人去看述职材料，一来与自己关系不大，二来材料上的数字无法知道其真伪。至于群众评价，信息收集缺乏客观性，具体指标不明确，缺乏导向，匿名性较差，难以收集到群众的真实评价信息。4评价方法运用不当目前的评价要么定性，要么定量，或者是两者结合在一起，但哪些方面适合定性的方法，哪些方面适合量化评价，目前还没有明确区分，还没有找到一个既科学有效又容易操作的方法。5考核结果未得到有效使用虽然A大学每年都进行年度考核，但是考核结束后，结果并没有及时公布出来，有时甚至不公布；同时，由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题，考核结果的科学性经常受到质疑。五、A大学行政管理干部对绩效考核的期待1在考核定位上有干部认为，考核之前应明确考核的目的是什么，应考虑如何通过考核使部门内部人员心情愉悦；如何通过考核使人踏踏实实干事，为本部门的发展着想，而不是简单地定等级、排序或淘汰。有干部提出，A大学未来的管理干部考核体系应该明确为谁服务，为什么服务的问题，否则考核可能达不到预期的目的；在实现A大学战略目标的基础上，要建立新的考核体系和标准，要有大视野、大局意识，通过科学考核，引导和促进资源合理使用，提高资源使用效率；要通过考核真正建立“能者上、庸者下”和“人尽其才”的用人机制。2关于考核指标问题“评什么、如何评”一直是考核体系的核心内容。在“评什么”的问题上，也就是考核指标的选择上，不少干部都提出了自己的看法，认为目前的德、能、勤、绩、廉五个维度仍然是必要的，关键是二级指标和三级指标的选择问题。有干部提出，“在制订考核指标时应考虑管理工作的延续性，有时候短时期的成绩可能是以牺牲将来的发展为代价的，应考虑部门的可持续发展”、“考核指标应更多地反映管理工作的特点”。为了提高考核的针对性，有干部建议“考核一定要跟每一个处的年度计划挂钩，经学校决定的计划、刚性的东西一定要有，分管领导和常委会确定大计划，年终考核完成情况、完成程度和未完成的原因。超出计划之外，作为评价干部创新能力和管理效率的重要指标，纳入考核体系中。”在新的考核指标体系建设上，不少干部提到了“可比性”问题。有干部认为“目前学校对管理干部的评价和院系干部评价执行的是同一个标准，没有区分度，无法评价。”即使在行政管理部门内部也存在“横向比较问题，各部门的工作性质不同，工作量不同，如何通过评价进行比较，得出客观的结论；工作含量不同，如何界定付出。”有干部提出：“在对管理干部进行评价之前应该先区分管理部门，不同部门的考核指标应该适当调整，以体现部门工作差异。比如A大学的管理部门大致可分为资源分配部门（权力部门）和业务部门（服务部门）两大类。对于权力部门来说，更多地使用约束性指标，绩效指标占的分量要少一点，而对于业务部门主要考核其绩效。”在考核指标的数量上，有干部建议“评价指标不能太多，太复杂，越简单越好；差异大的指标可以加大权重，共性指标权重小一些，绩效指标比重也可以大一些，这样既容易操作，也可以体现部门差异。”在“什么是管理干部的最重要素质”问题上，大多数干部认为，“德是基础，且直接决定了勤和廉，因而是干部的最重要素质，在考核中应该占较大的权重。”有干部建议，“在考核管理者的时候，对管理者的素质分成两个层次，第一层是基本素质，这是所有部门领导都应该具有的，即共性指标；第二层是发展指标，每个部门不一样，适当区分。”有干部提出：“考核指标不应该固定不变，每年要根据学校任务和各个管理部门的工作情况适当调整，体现指标的灵活性和开放性。”3关于考核主体不少干部认为，“评价主体应该全面，并具有代表性，可以采用360度考核方式，纵向和横向的都应该考虑到。在纵向上包括主管领导评价、下级单位和服务对象评价，横向上主要是业务相关单位和同行。但是不同评价主体的分值应当不同，其中应加大部门服务对象的评价权重。”有干部建议，“同级相关部门评价应该有取舍，许多部门一年都没有去过一次，情况不了解，无法评价。因此，联系比较松散的部门就不需要互相评价。”还有干部建议，“制定指标体系时，不宜把评价者固定化，可以只规定数量，如规定四个评价单位打分，具体哪四个部门要根据各部门的情况确定。”有干部认为，“对于工作涉及到全校范围的，且在分配过程中容易得罪人的部门，在评价中不宜采取群众打分和同行打分的方式，这在学校以往的评价中很容易看出这种倾向，那些与其他部门利益关系不大的部门比较容易得到高分，这很容易损害被评价者的工作积极性。因此，最好由主管领导来进行评价，这样也容易与学校发展的战略目标保持一致，从而提高资源的使用效率。”有干部认为，“部门内部人员最了解本部门领导，但怎样才能保证内部人员如实反映情况、客观公正地打分，需要认真考虑，比如程序设计问题、保密问题。”“群众评价要放在次要位置，直接服务对象和直接领导应占主要地位。”同时，“不同评价主体的权重应有所不同，在分数处理上，可以通过去掉最高分和最低分的方式来减少偏差。”4关于考核方法对于考核方法，争论比较大。有干部认为“考核应该是一项科学的活动，应有一些比较明确的检测点和相应的分值，因而，德、能、勤、绩、廉应该分解为一些可以测量的指标，而不应该是一些比较模糊的印象分。所以，在考核中，应定量多一些，定性少一些。”也有干部不赞成定量方法，认为“当量化没有明确、严格的标准时，定量没有意义，如85分与90分究竟差别有多大，很难确定。没有量化不行，但量化又容易走入极端，尤其是德、绩如何量化，量化评估的指标体系如何设定才能真实评定又能规避负面影响。”有干部提出了协调定性与定量矛盾的新方法，即“把考核指标分成基础性指标和发展性指标，基础性指标是刚性的，不宜打分，可用定性的方法来评价，也可适当量化，比如分等级。发展性指标则是弹性的，需要进行定量评价，比如业务发展、规模、质量、效益等可以用计分来衡量。”有干部提出，“应根据部门情况来确定定量还是定性，多数部门可以适当定量，特殊部门通过定性处理。”在谈到具体评价方法时，有干部提出“除了目前在使用的一些方法外，还可以考虑使用电子邮件的方式进行评价，这样既方便又私密，能够获得较为真实的评价信息。”5关于考核结果的使用不少干部认为，考核结果应很好使用，可以作为干部培训、奖惩和晋升的依据。多数干部认为，“考核结果不宜公布，更不能象小学生排名次那样分成三六九等，因为考核本身就存在科学性问题，这样做很容易伤害到那些勤奋工作而短期又没有见到明显成效的干部，可以根据部门情况，分类公布。大排序改为分类小排序，以激励为主。”六、高校行政管理干部绩效考核应该关注的几个问题1正确理解“绩效”的内涵“绩效”在英文中的表达为“performance”，其内涵非常丰富，不同学科、不同学者往往有不同的观点。目前代表性的观点主要有三种：第一种观点认为“绩效”就是工作的结果。从A大学的政策文本和访谈中可以看出，大多数管理干部持这种观点。第二种观点认为“绩效”主要是工作的行为。如坎贝尔等人认为“绩效并不必然是活动的结果，在大多数情况下，绩效是活动本身，是员工自己控制的、与组织目标相关的，并且是可以观察到的行动或行为。”第三种观点持折衷的态度，倾向于两者的结合，即“绩效不仅指员工工作的结果，也包括影响员工工作结果的行为、表现及素质。”这种观点避免了考核过程中过分关注结果而忽视过程和人际等因素，以及由于过于关注行为有可能导致组织低效这两种情况，因而受到研究者和实践者的普遍关注。实际上，究竟是关注“结果”还是关注“行为”还受到组织性质和特点的影响。大学不同于企业，很多工作难以从“结果”来衡量其“绩效”。即便是在大学内部，由于不同部门的工作性质和工作对象的差异，在考核时是偏向“结果”还是偏向“行为”同样不可一概而论，要根据部门工作差异准确地理解“绩效”的涵义。2绩效考核应体现发展性高校管理干部考核的目的主要有两个，一是鉴别被考核者的履职表现，二是发现被考核者的优势与不足，协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中，限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而，考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进干部的素质和能力发展。同时，还要考虑到干部自身发展与部门发展的结合。3绩效考核应体现大学战略目标和部门差异大学组织目标的实现必须通过将大学目标科学合理地分解到各个部门来达成。大学内部行政管理部门是为高校教学和科研提供服务的重要机构，因而，行政管理部门的运行状况在很大程度上决定了大学目标的实现。干部绩效考核指标的设定要能够充分体现大学目标及其在不同部门的分解，要使考核指标与大学发展目标高度契合。要达成这样的目的，可以尝试使用“平衡计分卡”的方法，改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法，将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度，既能区分工作场景的差异，又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学地细化，准确地确定关键绩效指标（KPI），然后再逐步分解到部门，再由部门分解到岗位。同时，根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。4绩效考核应突出行政管理部门的服务性大学内部行政与学术的矛盾与冲突、大学行政化一直是大学发展面临的主要问题，也是阻碍大学发展的重要因素之一。通过对行政管理干部的绩效考核来督促、引导大学行政管理部门真正为教学和科研服务是解决此类问题的一个重要途径，其关键在于选择考核主体，以及不同考核主体在干部考核中的权重，使利益相关者能够发挥对干部工作的监督和评价作用，引导管理部门强化服务意识，提高服务质量。可采用360度评价，力求让所有与管理部门有关的人员都参与考核过程，根据关联程度排序，而不是主要由主管领导来评价下属工作绩效的优劣。5保证考核信息的客观性目前的述职、现场打分、网上打分等方式难以保证考核信息的真实性和客观性。一方面是因为匿名性较差；另一方面是一些考核主体与被考核者联系松散，对被考核者的工作及其行为表现知情不够，赋分时主观性太强。所以，在收集考核信息的过程中，既要公开管理干部的相关工作和行为方面的信息，即保持考核主体与被考核者之间的信息对称；又要在具体考核时提高匿名性，消除考核主体的心理压力。6科学使用考核结果考核结