中国烟草企业如何提高竞争力.doc

中国烟草企业如何提高竞争力从菲利普莫里斯公司得到的启示李保江 余佳祥随着中国加入WTO各项承诺的兑现和贸易自由化规则的普遍实施，长期以来一直处于“政策性垄断”的国内烟草市场必将迎来日趋激烈的国际化竞争。在这种大背景下，如何迅速有效地提高参与市场竞争的素质和能力，这是事关中国烟草企业前途和命运的关键所在。为探索中国烟草企业(本文主要针对卷烟工业企业而言)提高竞争力的可行思路，本文在第一部分将对全球第一大烟草厂商、同时也是中国烟草企业未来必将遭遇的最为强劲的竞争对手菲利普莫里斯公司的成功经验进行深入总结和提炼，以期为中国烟草企业提供一个可资借鉴并有助于达到“师夷长技以制夷”效果的成功案例。在第二部分，本文将运用研究企业竞争比较常用的SWOT分析方法，对中国烟草企业的“优势劣势机会威胁”进行客观审视和分析。在大致做到“知己知彼”的基础上，本文第三部分将对中国烟草企业如何提高竞争力提出几点具体的想法和建议。一、菲利普莫里斯公司的成功之道作为一家从烟草业起家并一直以经营烟草业为主的大型跨国集团，菲利普莫里斯公司自2003年1月27日起已更名为高特利集团(Altria Group)拥有许多卓尔不群的成功记录。自财富开始“全球500强”排名以来，它一直位居榜单前列(2002年排名第24位)；它所拥有的“万宝路”品牌，长期以来也一直被公认为全球最有价值的品牌之一(如在商业周刊“2002年全球最有价值的品牌”排名中，“万宝路”以242亿美元的品牌价值位居第9位)。自1970年以来，菲利普莫里斯公司连续33年(共35次)提高股东红利，其股票累积价值相当于同期华尔街股票市场平均收益率的近10倍。至2002年，菲利普莫里斯公司年末资产总额为875.4亿美元，全球雇员为16.6万人；当年完成营业收入804.1亿美元，上交产品销售税金182.3亿美元，实现净利润111.0亿美元，各项经济指标都创造了历史新高!如果仅从烟草业务来看，2002年该公司在全球160多个国家共销售了9147亿支卷烟，美国市场的50%、全球市场的16.5%已被菲利普莫里斯公司牢牢控制，其当年卷烟销售收入高达475.5亿美元，相当于同期中国所有卷烟工业企业(123家)合计销售收入的2.1倍。由于在诸多方面不同凡响的突出表现，菲利普莫里斯公司不但在华尔街赢得了最为广泛的赞誉，而且也被管理学界称为全球最有影响力的“持久卓越公司”。在近年来全球反吸烟运动日益高涨、美国几大烟草公司不断遭遇巨额产品责任赔偿的情况下，菲利普莫里斯公司仍然以其非常良好的业绩表现，不断打破“烟草业已夕阳西下、烟草商已无力回天”的种种预言。那么，到底是什么原因使得菲利普莫里斯公司会取得如此巨大的成功？作为全球烟草行业的“领头羊”，菲利普莫里斯公司又有哪些值得中国烟草企业学习和借鉴的成功做法？在系统收集和整理了大量有关专著、文章以及该公司网站公布的数据及文字资料的基础上，结合笔者对菲利普莫里斯澳大利亚公司的实地考察，本文认为菲利普莫里斯公司最为根本的成功经验，可初步概括为如下五个方面：1、始终坚持员工与公司共同发展的核心理念。拥有一个坚定的核心理念，这是任何一个公司取得成功和持续成长的首要因素。纵观菲利普莫里斯公司的成长历程，可以发现，长期以来它始终如一地坚持员工与公司共同发展的核心理念。在公司的价值体系中，捍卫个人的选择自由、尊重员工的首创精神、鼓励员工努力工作和不断提升自我、根据能力和业绩给予员工实现个人价值的机会这些与员工个人发展有关的理念，自始至终都处于主导和支配地位，公司的一举一动都与此息息相关。在最近几任公司总裁的公开谈话中，他们说得最多的就是：“致力于发展、保持和激励我们极富智慧的员工，这不但是菲利普莫里斯公司不断进步的原因，也是菲利普莫里斯公司不断进步的目的”。在菲利普莫里斯公司，员工普遍都把公司当作实现人生价值的最好场所，而不仅仅把它看作实现就业和领取高薪的安身之地；他们有着把业务做得最好的强烈愿望，他们会从公司的每一次成功中获得一种尊严和骄傲。也正是在员工与公司共同发展的核心理念指引下，菲利普莫里斯公司的员工不但较为充分地发挥了各自的积极性、创造性和潜在能力，而且也形成了非常强烈的团队精神和共同目的意识。而在员工个人追求事业成功的奋斗过程中，公司整体也实现并保持着极富活力的持久性增长。菲利普莫里斯公司高度重视员工发展“我们继续把发展、保持和激励极富智慧的菲利普莫里斯公司员工放在所有工作的首位。”“在我们所致力以求的所有战略中，从内心深处而言，没有什么比吸纳、发展、提升和保持那些才华出众、视野开阔、思维敏捷并对我们的产品充满热情的员工更具有挑战性。”“我要向我们的员工致敬，菲利普莫里斯公司的未来在你们手中。你们的忠诚与才智、创造与激情、努力工作和乐于奉献，不但是菲利普莫里斯公司过去成功的基础，而且也是菲利普莫里斯公司继续进步的源泉。”菲利普莫里斯公司前任董事长兼首席执行官杰弗里拜伯的讲话摘录2、全力以赴地打击竞争对手，脚踏实地地追求远大目标。菲利普莫里斯公司历来都是一个有宏伟抱负的公司，在其相对弱小的时候，它就树立了要“不断打败和超越竞争对手并成为所在行业的全球领导者”的远大目标。1960年代初，当时菲利普莫里斯公司在美国烟草市场上仅排名第六，其市场占有率只相当于雷诺烟草公司的四分之一。但就在那个时候，菲利普莫里斯公司立志要全力以赴地打败所有领先于它的竞争对手，进而成为“烟草行业的通用汽车”，也就是要成为世界性的首要烟草厂商。为了实现这一远大目标，菲利普莫里斯公司制定并实施了一系列非常务实的行动方案，包括紧密跟踪雷诺烟草公司的战略举动并采取“一针见血”的针对性措施予以打击、重新定位“万宝路”卷烟的品牌形象(从女性卷烟转为男性卷烟)、培养直面激烈竞争但又谨慎冒险的企业文化等。在远大目标的激励和务实行动的支撑下，菲利普莫里斯公司得以一步步迈向成功。1975年，“万宝路”超过雷诺烟草公司的“云斯顿”成为全美最畅销的卷烟品牌；1983年，菲利普莫里斯公司超过雷诺烟草公司成为全美第一大烟草公司；时隔不久，又进一步超过英美烟草公司成为全球第一大烟草厂商。此后，菲利普莫里斯公司一直稳座全球烟草业的头把交椅；到2002年，其全球卷烟销量比居第二位的英美烟草公司多出了1374亿支。菲利普莫里斯公司“一针见血”打击雷诺烟草公司的两个案例案例一：1981年，雷诺烟草公司为了拓展其海外业务并确保领先于菲利普莫里斯公司，煞费苦心地准备收购乐富门烟草公司。在几乎快要达成协议的时候，菲利普莫里斯公司突然插了进来，以非常优厚的条件让乐富门公司的主人“变节”，最后仅用两天时间便谈成了以2.75亿美元的高价收购乐富门公司25%的股权的协议。此举对雷诺烟草公司造成了沉重打击，两年以后，连续25年在美国烟草市场排名第一的雷诺烟草公司只有让位于菲利普莫里斯公司。案例二：东欧巨变之后，雷诺烟草公司和菲利普莫里斯公司都意识到一个宝贵的市场机会出现了。雷诺烟草公司捷足先登，拟收购捷克斯洛伐克国家专卖公司AS塔巴卡公司，并计划以此为据点取得在中欧市场的主导地位。但在谈判接近尾声的时候，菲利普莫里斯公司又加入进来，并以高出雷诺公司1/3的出价(总价为4.13亿美元)很快成交，再一次在关键时候给雷诺烟草公司以沉重一击。3、持之以恒地做“与众不同的国际品牌”并追求“单位品牌的持续成长”。在不断追求远大目标的过程中，菲利普莫里斯公司对驱动其不断前进的经济力量有着非常独到和深刻的理解。它没有像大多数公司那样，习惯性地把市场占有率、地区销售收入或分公司利润指标等当作其达到目标的经济引擎，而是独辟蹊径，选择用“单位品牌的持续成长”来指导和激励公司的经营活动。在公司的年终总结中，最受关注的是某某“品牌”的成长而不是某某“地区”或某某“分公司”的成长。菲利普莫里斯公司认为，公司是在全球范围内提供与个人日常生活息息相关的消费性物品。由于此类物品在市场上可谓琳琅满目，其目标消费群体也十分庞大和分散；因此，打败竞争对手和赢得消费者最主要的途径就是不遗余力地增强自己的“品牌竞争力”。至于如何提高品牌竞争力，菲利普莫里斯公司一直坚持两个基本原则：首先，品牌一定要独树一帜并且具有鲜明的人格化特征，如在公司最为重要的几个烟草品牌中，“万宝路”(Marlboro)代表男人的粗犷和坚韧，“斯丽姆丝”(Virginia Slims)代表女性的典雅和时尚等。其次，要用品牌文化来开发和引导消费者的潜在需求而不是仅仅迎合消费者的口味(这从某种程度上也体现了美国文化的自信和扩张倾向)，强调品牌的国际性和共享性。正是由于长期坚持做“与众不同的国际品牌”并追求“单位品牌的持续增长”，菲利普莫里斯公司日渐形成了“靠品牌打天下”的运作模式。到2001年，公司已拥有91个年销售收入超过1亿美元的品牌，其中超过10亿美元的品牌数已多达15个。单“万宝路”一个品牌的卷烟，当年销量就高达4860亿支，实现销售收入超过了300亿美元。4、固守核心领域，坚持“积累性成长”和“聚集性成长”双轨并行。菲利普莫里斯公司最早是从伦敦邦德街的一家小烟草店起家的。在英美烟草公司成立的同一年(1902年)，美国投资人买下了菲利普莫里斯的品牌名称，并在纽约设立了合资的“菲利普莫里斯公司”。自那以后，该公司开始了“积累性成长”和“聚集性成长”双轨并行的持续成长之路，一方面着力于把已有企业不断“做大做强”(积累性成长)，另一方面通过不断收购其它企业来实现外延性扩张(聚集性成长)。不过，无论是“积累性成长”还是“聚集性成长”，菲利普莫里斯公司始终坚持这样一个发展方向：只在自己充满热情、而且有潜能做得比其它公司更好的领域内发展。在历任公司领导层的经营思想中，他们都清晰地传达出这样一个不可动摇的信条：菲利普莫里斯公司只专注于烟草及与烟草关联性极强的消费品行业，并且在每个产品领域都要达到“世界一流”水平。观察菲利普莫里斯公司的成长轨迹，可以发现，其所有经营业务，几乎无一例外都是处于烟草、啤酒、咖啡、巧克力等食品类行业中，公司执着地追求做一家名副其实的“消费品公司”。也正是由于固守烟草及与烟草关联性极强、而且有潜力比其它公司做得更好的核心领域，菲利普莫里斯公司淋漓尽致地发挥了自己在烟草业积累的生产、包装、渠道等方面的竞争优势，日渐成长为一个“全球首屈一指的消费品公司”。目前它除了保持世界第一大烟草厂商的地位外，同时还是世界第二大食品制造商和第二大啤酒制造商。5、通过支持公益事业和强化社会责任感来树立良好的公司形象。由于烟草产品的“健康危害性”，长期以来菲利普莫里斯公司一直受到医学界、舆论界和其它反吸烟组织的围攻。为应对各种不利的环境压力，菲利普莫里斯公司千方百计地把公司行动与积极的社会思想、信念和习俗联结起来，刻意塑造一个正直、诚实、负责任的公司公民形象。在过去多年，菲利普莫里斯公司一直热衷于捐助慈善事业、支持公益活动和高雅艺术、帮助少数民族和弱势群体等诸多活动。在公司内部，它也努力培育一种负有社会责任感的企业文化。譬如，在最近几年的行动纲领中，菲利普莫里斯公司提出不但要成为商业上最成功的公司，而且也要成为最受人尊重和最有社会责任感的公司；为此，它要求每一位员工在做每一项决定的时候，不仅要按法律的规定行事，而且必须要顺应社会的期望。正是由于在支持公益事业和强化社会责任感方面采取了许多实实在在的行动，菲利普莫里斯公司在受到一些指责的同时，也赢得了广泛的尊重和信任。如华尔街日报在1988年就称其为“一个热爱艺术也为艺术世界所喜爱的公司”；在1990年财富杂志组织的一次公众调查表明，菲利普莫里斯公司是美国第二大最受欢迎的公司。或许赢得上述荣誉让菲利普莫里斯公司花费了不小的代价，但与其所获得的直接和间接收益相比，付出这些代价毫无疑问也是非常值得的。二、中国烟草企业的SWOT分析SWOT分析是研究企业竞争的基本方法，它一般是以具体的产业或企业为对象，通过与竞争对手的比较，客观地审视其所拥有的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，并据以制定出有针对性的竞争战略和发展思路。在认真分析了世界头号烟草厂商菲利普莫里斯公司的成功经验之后，有必要把国内烟草企业放在中国加入WTO的宏观背景之下，实事求是地分析其所拥有的优势、劣势、机会和威胁，进而确立提高其市场竞争力的战略思路和具体措施。1、优势。对于中国烟草企业而言，在短期(仅仅是短期)内它所拥有的最大优势在于国家法律赋予的“政策性垄断”。尽管国家正在严格履行降低烟草类商品进口关税并取消进口配额、统一卷烟零售许可程序等加入WTO的承诺条款，但在分销及投资领域，中国烟草市场目前及未来一定时期内仍将维持较为严格的“行政管制”，国家对已经在位的国内烟草企业还会提供较为有力的制度性支持与保护。除此之外，中国烟草企业还拥有以下两个相对优势，其一：经过多年的技术引进和改造，中国烟草企业目前已拥有较为庞大的资产规模，在硬件装备及制造能力方面普遍具有较高水平，部分重点企业甚至已领先于几大跨国烟草公司。其二，在国内市场上，中国烟草企业在利用成本相对较低的烟叶原料、劳动力和基础设施等要素资源生产符合国内消费者口味的烤烟型产品、在保持与政府及社会各界的顺畅沟通和有效利用现有卷烟销售网络等方面，总体上处于较为有利的位置并享受着许多较为便利的条件。2、劣势。与包括菲利普莫里斯公司在内的几大跨国烟草公司相比，中国烟草企业的劣势是非常明显的。首先，产权制度和治理结构不完善，企业作为独立利益主体和市场竞争主体的资格和权属无法得到根本保障，在享受到某些政策性支持的同时，也遭遇到太多的行政干预。特别是在由国家计划部门确定的刚性生产指标约束下，中国烟草企业事实上更像一个计划经济下的定点加工厂，而不是一个可以按市场竞争法则自主行动的独立经营实体。其次，中国烟草企业长期在计划经济模式下运行(在许多方面目前仍是如此)，对“专卖专营”的制度性依赖过强。许多企业没有自己的核心理念，也不清楚自己的目标和定位，其参与市场竞争的意识和能力较为缺乏。第三，人才是企业竞争取胜最为关键的决定性力量，但无论是从员工自身素质还是从人才机制来看，中国烟草企业都存在一些较为明显的缺陷。第四，技术及管理水平较低，缺乏具有较强竞争力的名牌产品。就现状而论，中国烟草企业在减少产品有害成份、节约生产及交易成本、提升品牌竞争力等方面，明显处于相对落后的水平。尤其是在品牌竞争力方面，与国际品牌相比存在着极其悬殊的差距。第五，长期以来，中国烟草企业基本依托于国内市场甚至是更为狭小的区域性市场生存和发展，其“走出去”拓展境外市场的经验和能力严重不足，在国内市场承受外来竞争压力的素质也较为欠缺。3、机会。对于那些有所准备的国内烟草企业来说，在中国加入WTO的宏观背景下，在某些方面也涌现出一些难得的发展机会：其一，中国烟草企业特别是那些大型企业，长期以来一直深受市场分割和地方保护之害。但以履行加入WTO的各项承诺为契机，烟草行业在打破地区封锁、规范市场秩序、净化交易行为等方面有望取得实质性进展，而这将为中国烟草企业的健康成长提供相对改善的外部环境。其二，随着国内市场国际化竞争的日渐加剧和国家对垄断行业改革力度的不断加大，中国烟草企业将步入“以开放促改革、以竞争促发展” 的大调整时期；在可以预见的将来，较大规模的产业重组会在国家有关政策的引导和支持下不断发生，部分优势企业有可能在此过程中突破那些不利于其规模扩张的制度性障碍，并进而实现经营机制和管理方式的有效转变。其三，中国成为WTO的正式成员，在为外国烟草进入国内市场打开方便之门的同时，也改善了中国烟草企业“走出去”拓展国际市场的环境及条件。第四，由于必须在国内及国际市场上与跨国烟草公司展开竞争与合作，这对于长期处于“专卖专营”体制之中并且基本局限于国内市场的中国烟草企业而言，除了要承受一些不可避免的压力之外，客观上也将赢得了许多不可多得的学习和提升机会。4、威胁。从发展趋势来看，中国烟草企业即将面临的巨大威胁主要来自如下几个方面：首先，菲利普莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司等几大跨国烟草公司一直视中国为“最后堡垒”和“最大福地”，它们对进军中国市场都已做好了非常充分的准备。随着“特种烟草专卖零售许可证”的取消(2003年底以前)和WTO基本规则在国内市场的普遍实施，它们必然会千方百计地加大对国内市场的进攻。从可能造成的实质性影响而言，由于跨国烟草公司的强力渗透而导致原有市场份额的不断收缩和减少，这是中国烟草企业必须正视的最大威胁。其次，全球反吸烟运动的蓬勃发展、尤其是由世界卫生组织倡导的烟草控制框架公约的签署实施(预计在2003年5月第56届世界卫生大会上将会通过此公约)，这对中国烟草企业的未来发展将产生诸多方面约束和限制。第三，随着跨国烟草公司以及其它外国资本不断进入中国市场，在其推行本地化策略和着眼于打击国内竞争对手的战略安排下，他们将通过支付高薪或提供更好的发展机会等为诱饵，不断从中国烟草企业挖走本已极为稀缺的优秀人才。第四，就客观实情来看，中国烟草企业对主要由“灰色消费”支撑起来的“高档高价卷烟”存在较高的依赖度(如根据2002年全国123家卷烟工业企业的“量本利”汇总数据推算，当年每条零售价超过100元的“高档高价”卷烟销量占全国卷烟销售总量的比重不到5%，但其利润所占比重已超过了40%)；然而，随着国家各方面改革的日渐深入和与全球经济与文化的日益融合，支撑“灰色烟草消费”的外部环境将会发生较大改变，消费者的行为选择也将日趋成熟和理智。在未来时期内，中国烟草市场的炫耀性消费和交际性消费将会逐渐减少，而追求文化品味和国际时尚将成为一种日渐汹涌的消费潮流。在这种大趋势下，原先一直以购买和消费“高档高价卷烟”为主的那部分顾客群体极有可能不断转向和流失，由此必然对中国烟草企业现有生存及发展模式构成较大威胁。三、中国烟草企业如何提高竞争力基于中国烟草企业的优势、劣势、机会和威胁，借鉴全球最为强大的烟草厂商菲利普莫里斯公司的成功经验，本文认为，中国烟草企业要提高其竞争力，主要应从如下几个方面着手：1、确立明确的核心理念并追求不仅仅局限于“税利增长”的远大目标。本文作者曾经到数十家国内烟草企业进行过实地考察，其中大部分都在行业主管部门确定的“三十六家重点企业”之列，也收集整理了相当数量的关于中国烟草企业的文献资料，结果发现，绝大多数企业都缺乏明确且持续一贯的核心理念，其发展目标也大多集中于追求“税利总额”的不断增长上。诚然，在国有产权约束、“专卖专营”保护以及“工效挂钩”激励下，可以找到造成这一现象的某些制度性根源，但这无论如何也不能掩盖许多企业自身存在的“战略缺失”和“经营短视”。事实上，在“专卖专营”的体制性优势和卷烟需求弹性较弱的经济性优势支撑下，过分强调“税利增长”目标，不可避免地形成和固化了许多企业一味追求“垄断性收益”的不良倾向。从菲利普莫里斯公司及其它许多业绩卓著的中外企业的成功经验来看，拥有一个持续一贯的核心理念并追求不仅仅局限于利润指标的远大目标，这是其取得成功并保持长盛不衰最为重要的因素。对中国烟草企业来说，要有效提高其竞争力并在即将到来的中外竞争中赢得胜利，必须根据其发展历史、现状和未来取向，发现并提出能焕起员工的创业激情、能使员工感到在做有意义的事、能激励员工不断进行自我改进的核心理念，并据以确立不仅仅局限于“税利增长”的远大目标(各个企业的理念和目标是不一样的，本文不可能在此提出一个普遍适用的核心理念和远大目标)。在此基础上，再进一步制定较为明确的战略规划并强化战略管理，确保企业在固守核心理念的前提下能朝着远大目标不断前进。如何制定核心理念和确立远大目标核心理念并非来自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。你不能“创造”或“设计”核心理念，而是“发现”核心理念，要靠内省找到核心理念。远大目标应该与核心理念相吻合，它应该明确动人，能够让员工感到活力四射；它应该远远处于轻易可达的区域之外，它需要所有员工经过英雄般的努力才能达到但他们从不认为那是不可达到的。著名管理学家、美国斯坦福大学吉姆柯林斯教授的忠告2、切实做到“以人为本”。“以人为本”是中国烟草企业提高竞争力的必然选择。但从现实情况来看，许多企业都抱怨受到诸多不可逾越的体制性约束，因而使其在如何做到“以人为本”方面“心有余而力不足”。诚然，在现行制度体系中，中国烟草企业在选择高层管理者、淘汰富余职工、改变薪酬结构等方面还不能完全做到自主决定，但事实上它是可以通过企业内部的观念和机制创新，在以下几个方面更好地做到“以人为本”的。第一，坚持让合适的人做合适的事的原则，在企业内部进行人力资源的优化组合。其中有一点非常重要，一定要让优秀人才去做创业之事，而不是用于解决守业之惑。第二，在安排合适的人做合适的事的过程中，要给予员工充分的信任和实际的自主权，充分尊重他们的创造精神，允许他们犯“积极的错误”但要让他们能从错误中获得教训和改进。当然，一旦发现员工并不合适他所承担的工作，则应当机立断地更换而不是一味地牵就和容忍。第三，尊重和关心每一位员工，让员工感受到自己是企业不可缺少的“家庭成员”而非可以替代的“领薪职员”。同时，要积极创造有利于加强员工之间相互沟通与交流的环境和氛围，努力培养共同目的意识和不断激发员工为企业奋斗的使命感和责任感。第四，在企业内部建立以业绩为导向的竞争激励机制，坚决破除“平均主义”的观念和行为，对那些业绩突出的优秀员工要给予更多的发展机会和更大的利益激励。总体而言，“以人为本”建立在对员工的充分尊重、信任和关心之上，员工是否热爱自己的企业和热爱自己所做的事，以及是否从中获得成就感并享受到生活的乐趣，这是衡量企业是否真正做到“以人为本”的重要标识。3、不畏艰难地进行企业兼并与重组。近年来，全球烟草市场不断发生规模巨大的兼并与重组活动，如英美烟草公司收购乐富门烟草公司、日本烟草公司收购雷诺烟草公司海外业务、帝国烟草公司收购利是美烟草公司等。重组之后，目前全球烟草市场已基本形成“寡头垄断”之势。以菲利普莫里斯公司为首的最大的四家跨国烟草公司2002年卷烟销量高达22652亿支，占同期全球市场的比重为40.1%，在中国以外国际市场所占份额更是高达59.5%。在几大跨国烟草公司纷纷展开大规模兼并与重组的同时，虽然中国烟草企业在一定范围内(主要是省内)也进行了一些兼并与重组活动，但总体来说还是处于非常保守的状态。诚然，在现行卷烟计划管理及相关财税体制下，国内烟草企业进行兼并与重组面临着许多实际的困难，而且在短期内也会付出较大的代价。但是，在几大跨国烟草公司重兵压境而自身规模实力又非常弱小的严峻形势下，中国烟草企业如何利用国内市场还没有完全放开的有利时机和充分发挥目前尚存的资金优势(36户重点企业近年来的净利润基本保持在每年90亿元左右)，抓紧时间不畏艰难地进行兼并与重组却是其保存自身优势和提升竞争实力至关重要的战略性抉择。针对当前存在的一些主要问题和倾向，本文认为，中国烟草企业在进行兼并与重组过程中，要注意把握以下几点：其一，要加强优势企业之间的战略性联盟、协作与合并，而不仅仅是“以大吃小”或“以大背小”。其二，要构筑工商企业之间的利益共同体，而不仅仅局限于卷烟工业企业之间。其三，要注意保存和提升自己的核心竞争力，不单纯以增加计划指标或扩大市场占有率为目标。第四，不仅仅局限于国内甚至省内，要抓住时机并创造条件努力推进跨地区甚至跨国境的战略性重组。4、在坚持做好“销售代理商”工作的同时，更加重视对零售终端及消费者的开发与服务。在现行的烟草专卖管理体制下，中国烟草企业缺乏直接面向零售终端及消费者的市场直销权，按行政区划相应设置的省、地、县烟草公司是其无法绕过的“销售代理商”。在这种体制背景下，不管