中小型零售企业如何进行业务流程重组.doc

中小型零售企業如何進行業務流程重組 Ref:2005.01.01 亞洲國際工商資訊中小型零售企業如何進行業務流程重組廖宇 作者簡介：廖宇，男，華中科技大學企業管理專業碩士研究生。【摘要】BPR已在國外商業企業得到了廣泛的應用。商品的流通中，如何使顧客最方便地得到所需要的商品，是商業企業BPR改革的宗旨。本文闡述了BPR的原則、內容、目的及其對企業管理的意義。探討了如何在中小型零售企業實施BPR。【關鍵字】零售企業、BPR、企業管理、配送、庫存企業業務流程重組，英文全稱爲business process reengineering（以下簡稱 BPR），是90年代初興起於美國的最新管理思想。隨後，在以美國爲首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生産）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標杆管理等一系列管理理論與實踐全面展開並獲得成功的基礎上産生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業僵化、官僚主義的命。當今世界無論中外，中小企業的數量越來越多，對社會經濟的影響也越來越明顯。儘管目前世界各國關於中小企業的定義和劃分標準不盡相同，但是小企業在各國國民經濟中的地位和作用卻是大體一致的。各國中小企業在數量上大體占95%以上，就業人數約占65%，産值占50%左右。在我國，2001年，工業中小企業占全部工業企業戶數的99%以上，在就業人數中占75%左右，在工業産值中占68%左右，在實現利稅中占35%左右。1BPR的基本原則、要點及目的 11 BPR的主要原則： 以顧客爲中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”爲服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業企業，櫃檯營業員直接面對的是真正的顧客；也可以是內部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的櫃檯小組。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。企業的業務以“流程”爲中心，而不以一個專業職能部門爲中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現於爲顧客創造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被剷除，職能部門的意義將被減弱，多餘的部門及重疊的“流程”將被合併。 “流程”改進後具有顯效性：改進後的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。12 BPR的組成：BPR的重要目的是優化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。零售企業的日常工作活動基本上可以分爲3種類型：增值的：如採購、促銷、銷售等。非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸等。無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。13 BPR的最終目的：識別核心的企業業務流程，按照經過優化的核心物流流程組織業務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業創造利益的；簡化了或合併了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費；全體員工必須以顧客爲中心，所有工作必須以滿足顧客需求爲核心。2 BPR對企業管理各方面的意義對組織機構的影響：BPR對企業的衝擊是巨大的，現代企業的職能部門數量及級別會大大壓縮，企業的組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化” 趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。 部門經理權力有限，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務物件是顧客，而不是“上司”。TEAM（流程團隊）在企業中重要地位的體現：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業經濟活動中，TEAM可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業部門，如在一個商場，可以對某類商品的進貨，由商品部、採購部、財務部、小組、庫房等組成一個永久的TEAM，用以提高商品進貨的效率、商品的適銷度。對人事管理及考核、薪酬制度的衝擊：由於採用“流程”爲工作重點，對以官本位爲基礎的專業職能及人事管理體制，産生了極其猛烈甚至是殘酷無情的衝擊，分析並量化工作流程將是一項複雜及嶄新的挑戰，對各級管理人員的評定將不再是各種行政級別，整個流程的執行結果將是人員的考核、薪酬評定的標準。對員工的積極要求：在運作中，員工將分爲具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的專案組中，一個級別較低的PM（專案經理）可以領導一個技術級別等同於比爾蓋茨的技術專家。在此情 況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。對企業管理方式的衝擊：國內有些企業有個誤區，提起加強管理，就是制訂出數大本XX企業管理制度彙編，然後監督執行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全並嚴格執行的國營企業仍然被市場無情地抛棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之爲見木不見林。我們可以在事後埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。綜上所述，BPR對企業的改造是全面的、徹底的，大部分的現行體制將被打破、重組。但無論如何，只有重視顧客、關心流程、運行效率高的企業，才能生存在今後的市場中。3 BPR在中小型零售商業企業中的實施BPR已在國外商業企業得到了廣泛的應用。商品的流通中，如何使顧客最方便地得到所需要的商品，是企業BPR改革的宗旨，對流通過程的BPR成爲西方零售企業的重點。那麽我國的中小零售商業企業如何進行BPR呢？改進企業內部票據流程零售商業企業的票據工作是企業管理的基礎工作，對票據的簡化及流程的改革是一項重要的工作。據國外報道，在處理票據流程中90%的時間是在傳遞、審核、簽字，可以說，預防措施極爲嚴格，但問題仍層出不窮。票據及流程改革的要點：先考察票據、報表、公文的走向，簡化合併票據，將票據的部門之間的接觸點減少到最少的程度，建立標準作業程式，減少工作環節，減少調整及糾錯工作。在可能的情況下，採用自動化技術傳遞票據，縮短傳遞時間，加快流速。改進補貨流程，建立快速補貨體系我們知道，常規的零售商與供應商的業務流程一般如下：零售商進行銷售-發現商品庫存快到最低點-向供應商要貨-供應商發貨-零售商入庫-進行銷售，這是最常見的方式。但這種方式對需求的反應太慢。我們可以採取另一種方式，如在電腦及網路技術的基礎上進行，對於某供應商每天的銷售資料，不僅要發到自己的總部，同時通過套裝軟體，利用互聯網，發送到供應商的電腦系統內。這樣，供應商對其商品銷售的資料不再是1-2個月後才能知道，而是可以做到“即時監控”，馬上可以掌握該地區的商品銷售組合、流行、顧客類型、銷售時段，可據此按照自己的生産提前期，組織資源，進行生産和分銷，而不是做一種想當然的“預測”。此時，供應商不再引用出庫批發資料，而是零售資料，生産目的更加明確，自動爲零售商補貨。而零售商則免除了爲保持庫存量而花的費用。這一點對於中小零售商業企業來說非常重要，因爲中小商業企業的流動資金往往並不充裕，持有過量的庫存不但會因佔用寶貴的資金而影響企業的發展，而且還可能因爲需求的波動給企業帶來滅頂之災。因此，它必須要利用先進的資訊技術，收集供應鏈各方以及市場需求方面的資訊，用即時、準確的資訊取代實物庫存，減小需求預測的誤差，從而降低庫存的持有風險。建立高效的配送體系零售商可以自己不建配送中心，而由批發商實現共同建設。批發商是配送中心的管理者，每天零售商的銷售資料均通過網路傳送到配送中心，由配送中心進行處理，對其庫存情況進行分析，産生需要補貨的商品及數量，安排卡車及配送路線。商品的配送單位爲SKU（最小零售單位），可能是2瓶洗髮水、30瓶可樂等等。由於簡化了進貨流程，零售商只要專注于選擇合理的地點開店及創造更便利顧客的環境即可。實現商業自動化 在BPR的前提下實施商業自動化的步驟：首先分析全部作業流程，一般的企業，原來的手工業務處理流程都存在很多重復或無效的環節，許多處理方式也不符合電腦資訊處理的要求。爲此，需要對手工業務處理流程進行重組，對重復或浪費的部分進行合併或抛棄。第二，在經過重組的基礎上，建立合理、通暢的流程體系。第三，利用電腦技術完成如資料獲取、票據傳遞、資料分析等工作，最終建立企業先進的管理模式及電腦系統。BPR對商業管理軟體也有新要求，軟體是現有業務流程的鏡子，目前的許多商業MIS均基於“模組”、“組織機構”、“工作崗位”，這種基於組織機構的軟體發展思路將被淘汰。在新的基於BPR的軟體發展過程中，應該採用一種視覺化的方法，來表達一個企業的業務流程，以及在過程重組中可能産生的變化；應基於一組過程而不是基於機構的描述，應是能使企業升值，使顧客滿意的過程。在大型企業，實施一種新的管理理念的最大困難就是要使整個組織及其員工都瞭解、認可和接受這種變革。獲得高層管理人員的支援、認同和理解是大型企業實施新管理方法的一個重要障礙。然而，中小企業往往雇用較少的人，管理層次也不多。任何新的管理理念、方法往往只需得到企業所有者的支援即可實施。與大型企業相比，小企業重組現有業務流程的過程也要容易一些。 BPR的核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程爲中心，重新設計企業管理過程。它之所以能引起廣泛的重視，是與企業面臨的競爭環境分不開的。當前各國企業都處在一個科技飛速發展，競爭日趨激烈的瞬息萬變的市場環境中，要想在這樣的環境中生存和發展，企業就必須不斷採取各種管理措施來增強自身競爭力。而BPR是以資訊技術使企業再生的利器