金算盘医院经营管理信息平台解决方案（厚页）(NXPowerLite).doc

金算盘医院经营管理信息平台解决方案金算盘医院经营管理信息平台解 决 方 案金算盘软件有限公司2009年03月05日1 目录目录2医院战略绩效管理解决方案4一、背景分析4(一)行业背景41.国际化的冲击42.市场化与计划体制并行43.运行成本居高不下4(二)竞争背景51.服务特色的竞争52.不同所有制的竞争53.成本控制的竞争5二、行业现状5(一)医院信息化现状5(二)医院信息化要求61.重点62.难点6三、解决方案6(一)方案概述6(二)产品架构8(三)应用方案91.战略设计92.战略执行133.绩效考评384.决策分析395.应用集成436.应用特色43四、应用价值45(一)就地区卫生系统而言45(二)就个体医院而言45医院经营管理信息平台解决方案一、 背景分析医疗行业是我国国民经济的重要组成部分，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络，发展成为世界医药大国。医院既担负着救死扶伤的社会公益性责任，又要参与市场竞争，有大中型医院、特色医院、专科医院、小型医院、社区医院等不同类型医院的竞争压力。所以，医院必须加强战略规划与战略实施，解决医院长远利益与眼前利益相结合的问题，高效合理运用医院的人、财、物，形成协同作战的整体，并能够进行有效的控制与反馈；建设规范化科室，为病人创造良好和谐的就医氛围；使科室目标与医院经营目标一致，绩效考核与战略目标一致。 (一) 行业背景1. 国际化的冲击 加入WTO使得我国各个行业受到了国际化的冲击。医疗卫生行业作为最后开放的市场之一面临着同样的压力。医疗体制的改革也逐步把医院管理推向市场化,随着城镇医药卫生体制改革的深化，医疗机构之间的竞争将更趋激烈。2. 市场化与计划体制并行由于长期以来受计划经济体制的影响，我国公立医院在适应市场经济体制建立的过程中，突出地表现出产权制度不清晰，国家与医院员工责权不明确。医院的适应市场过程自然也就举步维艰。 3. 运行成本居高不下医院行政部门和后勤保障部门机构及人员均十分庞大，医院的运行成本相当高，在一定程度上影响和制约了医院的进一步改革与发展。所有这些，都是公立医院的劣势，如不锐意创新、加大改革的力度，将会直接影响到医院的生存与发展。(二) 竞争背景1. 服务特色的竞争医院行业是一个比较特殊的服务行业，担负着具有救死扶伤的社会公益性职能的同时，又要参与市场竞争，尤其是中等医院，更是面临上有大型医院、特色医院专业技术的垄断，下有小型医院、社区医院低价竞争的压力。2. 不同所有制的竞争 医疗机构实行分类管理后，由于公立医院都是非营利性的，具有其他性质的医院不可比拟的病人资源、良好的设备、高素质的人才。开展新的技术项目和服务项目，是可以提高医院的社会效益和经济效益的。民营医院和中外合资医院都虽不享受国家的财政补助，但营利性医院可以自主确定医疗服务项目和自主定价。在产权制度/运行机制/用人机制等方面很大的灵活性，它们只要看准了市场机会，很快就会调整战略思路，开展与公立医院的竞争。3. 成本控制的竞争 医院行政部门和后勤保障部门机构及人员均十分庞大，医院的运行成本相当高，在一定程度上影响和制约了医院的进一步改革与发展。特别是公立医院成本居高不下，如不锐意创新、加大改革的力度，将会直接影响到医院的生存与发展。二、 行业现状(一) 医院信息化现状目前现有的多数医院系统由于经历过专营机制的保护，致使企业信息化管理的进程相对缓慢，管理水平跟国外的医疗商业企业相比明显落后。管理基础的薄弱带来业务运作效率的低下及经营成本的浪费，导致医院赢利能力有限，客观上也限制了医院的进一步发展发展。谈到医院严峻的生存环境，一位资深的院长作了一个形象的比喻：现在医院就像夹在政府行为、市场行为、道义行为之间的一块三明治，在这个环境下，如何改革医院传统的经济管理模式，平衡好政府目标、医院发展、病人看病难贵三者之间的经济纽带问题，显得越来越重要和突出，而医院经济管理信息化则应对这场变革的重要手段和工具。经过对医院管理信息系统的长期研究得出：目前国内医院信息化建设缺乏统一规划，信息化程度不高。各系统由不同的开发商研发，没有建成统一的基础数据库，并且各应用系统之间集成性很差，形成了严重的“信息孤岛”，如财务、业务管理软件都已使用，但不能实现数据交换和信息共享；有些企业使用财务管理系统，但未使用业务管理信息系统；有些企业则仅用业务管理信息系统。 (二) 医院信息化要求医疗行业有着自己独特的经营模式和管理规范，所以医疗信息化系统也有着自身的特点和要求，不论是卫生事业发展“十一五”规划纲要对卫生事业的规划，还是全国卫生信息化发展规划纲要2003-2010年等文件都明确指出：医疗卫生体制的革新和医疗卫生机构的信息化建设是目前乃至今后一段时间卫生工作的重点。随着社会主义市场经济体系的建立，卫生工作面临的内、外环境发生了根本变化，一些制约卫生事业发展的深层次矛盾和问题日益显现，客观上要求卫生改革不断深化。卫生改革的目的是充分利用有限的卫生资源，用比较低廉的费用提供比较优质的服务，满足广大人民群众基本医疗服务需要。卫生改革与发展迫切需要加快信息化建设，信息化不仅能促进各项改革措施的落实，也能推动卫生改革的深化，已日益成为提高科学管理水平、卫生服务质量和效率的有力手段。加快信息化建设是深化卫生改革和卫生事业发展的必然要求。 “九五”以来，我国卫生信息化建设取得了明显进展：实施国家卫生信息网建设项目，信息化基础设施建设已见成效；积极加强“三网一库”建设，电子政务逐步推进；医院信息化取得实质性进展，信息系统应用水平不断提高；社区卫生、卫生监督、疾病控制、妇幼保健、远程医疗、远程医学教育等信息系统建设有了进一步提高，为全面实现卫生信息化奠定了基础。但应该看到，我国卫生信息化建设起步较晚，技术力量薄弱，资金投入不足，与其他行业和卫生事业的实际需求相比，还处于初级阶段，有相当的差距。今后，要解放思想，提高认识，抓住机遇，迎接挑战，实现跨越式的发展，力争在2010年前，逐步建成比较完善的以公共卫生信息系统为重点的国家卫生信息系统，进一步推进医疗服务信息化和其他卫生领域信息化建设向更深、更广、更高的方向发展。1. 医院信息管理的重点医疗卫生体制的转变，竞争日益激烈医疗收费定价,单病种限价等制约着医院成本水平，所以强化成本管理是医院信息化的一大重点。v 加大对医疗器材的监管，提高卫生资源利用率，提升医院的核心竞争力，增加经营成果，节约型社会，节约社会资源。v 全成本核算着手，控制医疗成本，降低病人医疗费用 ，提高医院管理,控制成本、堵塞漏洞，引导医院良性经营，可持续发展。v 准确全面的会计核算，为医院战略设计，经营决策提供准确可靠的分析数据。v 采用医院绩效管理最成功的工具BSC，充分调动医护人员的积极性，帮助医院加快医院科室、队伍建设。2. 医院信息管理的难点据国内权威IT专业媒介CCW的调查表明：当前医院信息化的首要任务是集成医院门类繁多的管理信息系统。v 医院应用多套系统，集成困难，信息共享、数据交换无法实现。v 医院信息化工具多，但真正贴身的很少，软件专业度有限。v 无法在医院财务数据与非财务数据之间有限建立关联关系，影响分析决策。v 在社会、地区医疗系统之间没有口径一致的信息化平台，很难业务关联，横向信息比较。3. 本系统能帮助医院解决如下的管理问题v 加大对医院资产的管理，医疗器材、高值耗材的监管，提高卫生资源利用率，提升医院的经营能力，增加经营成果，节约型社会，节约社会资源。v 医疗卫生体制的转变，竞争日益激烈医疗收费定价,单病种限价等制约着医院成本水平，所以强化成本管理是医院信息化的又一大重点。v 从全面预算入手，规划整个医院及科室预算项目，跟踪、监控经费的执行情况，控制医疗成本，降低病人医疗费用 ，提高医院管理, 成本控制、堵塞漏洞，引导医院良性经营、可持续发展。v 准确全面的会计核算，走出财务核算只是为政府、社会提供报表的误区，要把财务核算的很多有用数据为医院战略规划、经营分析、领导决策提供准确可靠的基础数据。v 对医院弱势的物流环节加强管理，对药品、器材、耗材、后勤物资、办公用品等的采购、库存、领用要有流程控制管理。v 医院绩效考核评估体系有正确科学的管理，把它与预算编制、财务核算、成本核算等集合起来，充分调动医护人员的积极性，帮助医院加快医院科室、队伍建设。三、 解决方案(一) 方案概述我国的大部分公立医院当前都面临着来自百姓呼声、政府目标和医院发展这三方面的巨大压力，如何平衡好三者之间的经济纽带问题，显得越来越重要和突出。在这个大背景下，金算盘“医院经营管理信息平台”应运而生，她是一套集先进的管理思想和强大的信息技术于一身的，面向不同规模医院经营管理的全面解决方案。平台以“两大循环、三流合一”的理念为基石，以“财务业务一体化、财务成本一体化、战略绩效一体化”三个一体化管理为核心，有效帮助医院解决在财务管理、成本管理、预算管理、绩效考核、物资管理、资产管理等方面面临的种种难题和困惑，全面提升医院的核心竞争力。(二) 设计理念两大循环，三流合一两大循环中的第一个循环是指“预算指导核算、核算影响考核、数据用于分析，分析指导决策，形成经济核算内循环”，他遵循了PDAC管理的原理，帮助医院做好经营管理和决策分析。第二个循环是指“事前计划、事中控制、事后考核分析，形成经济管理外循环”。三流合一指：在内循环中，他会产生我们的资金流信息、在外循环中产生的物流信息，共同形成我们的信息流，从而实现医院三流合物流、资金流、信息流三流合一的管理要求，提高整体运作效率。(三) 产品架构金算盘医院经营管理信息平台是金算盘软件公司集多年医院信息化管理经验和雄厚的系统开实力，开发了符合现代医院信息化建设的医院经营管理信息平台，该系统集成了医院全面预算管理、财务核算、医院全成本管理、资产管理、医院物资管理、人力资源管理、绩效考评管理、办公自动化等管理功能为一体的医院现代管理平台。(四) 应用方案1. 经营战略1.1. 战略项目管理扩展的战略项目管理，战略项目管理从战略维度、战略主题管理、考评指标制定、战略衡量指标、经济项目管理等支撑战略项目的管理要求。1.1.1. 战略维度战略维度是平衡计分卡管理中医院考评的几个基本维度，可以无限扩展。实现对财务、病人客户、内部流程、学习成长等维度进行管理。1.1.2. 战略主题管理战略主题管理是医院对相关资源、日常关心指标确定为管理重点的层次化管理要求，充分体现了医院的精细化管理的特点，值得提醒的是所有主题层次都是用户根据自身的管理要求自定义主题。1.1.3. 考评指标透过考评指标的定义，把医院的费用指标、各类收入指标、门诊人次、二次就诊率、服务及时率等相关财务的、工作量的、服务的、人力资源的、等的指标类型进行考评管理，实现对日常工作的及时把握分析。1.1.4. 战略衡量指标战略衡量指标能同时体现战略主题、战略维度、绩效考评指标、适用科室等角度弹性的展示相关指标的衡量角度和力度，全面衡量战略指标的可行性，达到收放自如、张弛有度的管理。1.1.5. 经济项目管理由于医疗改革不断深入，医院也正面临着激烈的市场竞争，也要对一些经济项目进行管理，承接国家相关的科研项目，通过经济项目管理可以准确管理各种项目。1.2. 战略方案管理战略方案管理包含“BSC方案模板管理、战略地图编制和战略方案分析评估”等模块。用户可定义编制战略方案及战略方案模版，并针对所编制的具体战略方案制作直观可视化的战略地图。1.3. 战略流程制度支持战略流程制度支持包含文档类型管理、文档管理个子模块。对医院内部的流程制度文档进行统一管理，提高资源的方便度做到内部资源共享化、清晰化，强化内部制度流程设计、制度分解、角色管理，智能化管理。1.4. 战略指标分解战略指标的分解主要集中在对“科室BSC指标”的分解、下发、调整和管理几个方面。明细科室权责，精度科室管理，有效科室考评。2.2. 预算管理古人云：“凡事预则立，不预则废”。医院的经营管理也不例外，要实现医院的精细化管理就少不了精细化的预算编制，我们提供了三个预算维度和多级预算层次，全方位满足医院预算管理要求。全面预算之所以能够帮助医院完成管理提升，是因为全面预算管理体系具有非常宣明的企事业特色，它能够根据医院所处的发展阶段、外部环境、内部资源建立相应的管理体系，可以说优秀的全面预算管理体系的一个外部特征就是“一家一个样、一年一个样”。为了推进财务、成本、绩效战略的实施运作，促进建立全院统一的全面预算管理体系，金算盘软件公司通过引进国内外先进的管理理念，构建了独具特色的金算盘全面预算管理体系6S体系。2.1. 严谨的预算体系6S（组织、指标、编制、报告、监控和考核）体系，将预算管理制度体系划分为组织管理、指标管理、预算编制、预算报告、预算监控、业绩考核六大管理体系。 u 全面预算管理组织体系通过制定全面预算管理组织体系，建立与医院领导治理结构相适应的分层体系，明确各相关病区、科室和责任单元在预算组织工作中的职责权限、工作流程，保证预算工作的顺利进行。u 全面预算管理目标指标体系目标指标体系体现医院总体战略，强调医院管理重点，并考虑医院发展规划，是实现医院和各业务科室自身发展的直接调控棒，是各级业务责任主体的指南针和行动纲领。u 全面预算管理编制体系制定预算编制体系，用来规范医院预算编制程序、内容以及相关职责权限，实现医院与下属科室有序的流程对接。预算编制是细化目标责任、分配落实资源配置的过程。在编制过程中，必须将责任分解落实到具体责任科室、责任人，使科室和人员有明确的目标。u 全面预算管理报告体系预算报告体系是提升医院控制力的重要工具，通过信息化平台，建设整个医院内部高效、通畅、有序的信息传递机制，为加强医院对下级科室的监控、考评提供支持和依据。u 全面预算管理监控体系通过监控体系，强化医院领导的决策、督导与监控机制，维护预算管理的权威，保障预算实施过程部偏离目标轨道，及时发现预算执行过程中的问题和偏差，为业绩考评提供支持。包括预算执行审批、预算调整与追加、预算纠纷与仲裁、预算业绩预警和预算工作会议等方面。u 全面预算管理考评体系预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。2.2. 预算管理流程医院全面预算首先从医院、病区（科室）和责任单元建立预算责任中心，通过编制总体预算、逐级审批、层层分解，把医院、科室的预算分解到下发。2.3. 预算管理的作用通过金算盘全面预算体系的建立，从制度上保证了医院全面预算管理的运行，对医院管理变革的推动作用从多个角度得到了反映。u 基础作用：为管理层的重大决策提供依据通过6S体系，院决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个经营科室实际经营状况和管理水平的了解。只有科室单元的经营情况清晰了，才便于决策层抓重点，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。只有下级单元的管理水平清晰了，才便于合理指定激励政策，起到“跳起来摘桃”的最佳激励效果，从而达到数字化战略管理阶段。u 指导作用：促进企事业对自身业务的理解6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，促使下级科室根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了成员科室对自身业务的理解。u 渗透作用：医院管理更深入细致6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个二级的经营状况，及时发现和解决问题。u 互动作用：推动医院各级的良性互动6S体系遵从了“PDCA循环”管理理论，要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。医院财会审计部通过监督检查，明确提出问题；成员单位妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的医院各级良性互动意识。u 规范作用：考核评价机制公开公平全面预算管理考评体系考核方法通俗易懂，考评标准清晰透明，同时严格执行，促使医院的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，医院的业务得以沿着健康的轨道良性发展。1.2.2.1.1.2.2.1.2.1.1.2.1.2.2.2.3.2.4. 预算编制、审批预算编制支持从上到下、从下到上和混合编制等多种预算编制方法。预算编制的对象可以是账户、部门、职员、统计、项目、科目、智能字段及这些对象的组合。预算控制的范围可以选择余额、发生额、净额。 支持部门及项目预算 支持月度及年度预算 支持由上到下编制预算 支持由下到上编制预算 支持各种预算编制方法2.5. 预算上报、下达对医院管理来说，预算流程的控制将有利于预算的贯彻执行。金算盘系统提供了预算的审批、上报、下达、调整，以确保每一笔预算都经过严格审定。预算下达：以将制定好的预算体系及预算指标下发给所属各分支机构，以便各下级机构编制预算及参照执行。预算上报：实现下级部门向上级部门上报预算。以便上级部门进行预算汇总、控制、调整、查询及分析。2.6. 预算控制 与核算系统集成，自动对比实际数与预算数 通过设定警戒线，预算自动报警，报警方式灵活多样 支持预算刚、柔性控制，控制业务行为发生2.7. 预算执行下发的预算根据日常业务进行管理，通过建立统一的预警控制系统，对预算期间内的预算指标实现控制，设置多种预算报警方案。2.8. 预算分析预算管理提供各种预算账簿的查询分析功能，包括预算指标余额表、预算对象余额表、预算查询、预算明细表、预算汇总表、各汇总表与明细表之间可互相联查，同时各明细表可联查到相关的预算原始数据。3. 财务管理3.3.1. 财务处理账务处理是整个财务管理的核心，由于能与HIS收费系统、成本核算系统、物资管理系统、资产管理系统、业务系统、审计第三方系统的统计系统等其他系统高度集成，记账凭证的填制界面、账册的界面高度仿真，能更好的符合操作习惯。预算报警：提供财务预算报警功能，便于对资金、费用等预算的编制、执行和控制，可以在日常业务处理过程中随时查询预算执行情况并进行实时报警。3.2. 出纳管理出纳管理可以处理医院现金和支票的收支费用处理，通过与科室、人员的核算生成相关的费用凭证，以及需要进行成本核算的科目可以根据成本属性选项实现成本的核算处理。形成出纳收付款单据，而会计人员在凭证处理时只需选择相关的出纳单据，填上会计科目就完成了出纳业务的凭证处理。同时如需要进行成本分摊的费用也只需要在填制凭证时选择成本分摊按钮，实现成本的分摊。3.3. 现金银行/现金流量金算盘集团财务系统与金算盘资金集中管理系统的紧密接合，通过与银行的数据接口，从而形成一个能支持多币种、自动银行对账的现金管理体系，帮助单位轻松处理收款、付款业务，并随时提供资金日报表，便于决策者及时掌握资金动态。3.4. 往来管理金算盘集团财务的往来管理功能解决了往来核算问题的同时，又与资金管理系统的集成，完成了应收应付的核销，并与银行系统连接进行实际收付款处理，整个业务过程处理环节非常流畅，避免重复操作，减轻繁琐的对账工作。金算盘集团财务系统的应收/应付管理提供的分析方法和模板，可以帮助经营者获得专业化的图表、账龄分析，以及可能采取的行动信息支持。3.5. 工资管理金算盘集团财务的工资系统可任意定制工资发放项目、发放次数、发放类别，支持最复杂的工资计算，可设置多种条件查询、打印工资表、工资条、工资卡、支持自动计提费用、个人所得税、支持银行代发业务和支持工资账务处理。支持中文公式定义。3.6. 账册报表系统能自动生成各种科目余额表、试算平衡表、凭证汇总表、科目汇总表、三栏式明细账、多栏式明细账、数量金额式明细账、各种辅助核算账表、交叉表、趋势分析表、结构分析表。金算盘集团财务管理系统中的电子表格不仅仅像Excel一样强大、美观，满足XXX集团操作员的使用习惯，它提还供了一整套表格制作和分析工具，方便使用者编制任意复杂的专业化图表。4. 成本管理2.2.1.2.2.1.2.2.4.4.1. 管理流程 长期以来医院面临着财务会计处理和医院科室成本核算的要求，很多医院都上了财务管理系统，也有部分医院上了全成本管理系统，但大多都不是一个集成的系统，各做各的账，本来财务、成本很密切的业务便被剥离了，从而造成了很多信息的不对称，数据关联性失真，据此给医院管理核算带来了相当大的困难。金算盘公司根据医院业务管理要求，结合多年的管理软件开发经验，创造性的把医院各系统集成起来，其中财务成本一体化就是一个很好的例子。把医院的财务会计业务处理与成本核算集成一个整体，两个层面。财务成本一步到位，一体核算。图表 财务成本一体化数据流程图金算盘医院战略绩效管理的核心是“财务成本一体化”，即通过对HIS系统、各种外部费用支出、各类内部成本转移等数据的导入，自动进行分类、分科、分项目的多维度核算，并在会计核算处理，生成会计凭证的同时，实现对医院科室成本、项目成本、病种成本、床日（诊次）成本等成本数据的核算处理，使医院财务管理系统与成本核算与控制系统实现有机集成，为医院解决了管理信息“孤岛”，提高效率，降低资源耗费，全方位掌握医院管理信息，为经营发展提供有效的分析决策数据。1. 会计凭证系统能从三种方式产生会计凭证。1) 系统本身的工资、往来、固资、出纳、库存/存货等模块能根据业务单据自动产生会计凭证；2) 系统的智能数据采集器，能通过文件取数的方式智能采集外部系统或电子文档的收入数据（门诊收入、住院收入、药品收入等）、支出数据和其他相关数据，利用定义好的凭证模板和数据格式生成会计凭证；3) 对于不能通过上述两种方式产生的凭证，系统提供方便的凭证录入功能。2. 全成本管理1) 产生的会计凭证能按照预先设定的成本对象进行归集，并在此基础上进行分科室、分项目、分病种核算，形成直接成本数据；2) 对于间接成本数据，如管理费用等，系统提供成本逐级分摊功能，按照一定的分摊方法进行成本分摊，形成准确的全成本数据；3) 分摊后的全成本数据能自动产生费用分摊凭证到总账，进而生成相应的财务报表；4) 系统提供成本预算和成本控制功能，可以事先编制全院成本预算和科室成本预算，并实时和实际成本数据进行对比分析。并可根据预算值设定成本控制报警的范围，当实际成本数据超出警戒线时，系统会自动报警。3. 财务管理1) 产生的会计凭证能按照预先设定的会计科目进行归集，形成各种财务账簿；2) 财务管理同样提供科目预算和经营预算功能，将财务预算落实到具体的会计科目和经营指标上。4. 报表分析系统预设丰富的账簿、报表，并且通过强大的报表工具用户可以自定义各种各样的个性化报表，进行各种纬度的分析。所有的报表都是灵活可定义的，大部分报表提供图形分析的功能。4.2. 管理规划2.3.4.2.1.4.2.2.3.4.4.1.4.2.4.2.1. 成本管理一体化医院成本管理从成本预算开始，运用管理会计的理论，采用了弹性预算、零基预算等方法，配合定额指标进行标准成本制定；成本管理采用管理会计理论和方法，运用及成本管理模型、将医院的战略目标和财务会计和管理会计结合起来，以成本预算为起点，以成本核算为重点，以成本考核为末点对成本进行有效的全面预算与控制和精细化管理；对成本性态科学分类，提高效率及服务质量，明确经济责任，防止资产流失，实现全本管理一体化管理。医院全成本管理采用系统的管理理论和现金的管理模型，将成本管理从功能扩大到业务范围，对医疗收入、药品收入、其他收入以及科室收入成本、收支结余、指标考核奖金分配等业务进行全面的管理，将战略执行过程中的财务层面的预算情况、执行情况进行全方位的管理实施财务收支、成本核算、奖金发放的精细化管理。大大减轻了工作繁度与工作跨度，提高了整体业务工作的精度，实现收支考核一体化。4.2.2. 医院成本核算方法及对象我们提供了多层次的核算对象，在不同的层次利用多种成本核算方法进行成本核算，就拿科室层为例： 项目法通过项目法实现对科室项目成本、设备单机成本、诊次成本、床日成本等成本对象进行核算。 病种法 病种法可以对单病种和多病种以及病种医疗DRG成本实现核算。 综合法 综合法就更是一种较为灵活的成本核算方法，他支持灵活的定义成本核算对象，考察维度，灵活方法重组对科室成本 、医院总成本等进行核算。4.2.3. 科室成本核算业务流程4.3. 成本预算金算盘全成本管理系统以成本预算为起点，以成本核算为基础，以成本控制为重点，对医院成本管理工作进行全面规划、逐层深化，为医院建立起完善的成本管理体系和会计核算体系，全面降低医院成本，推动医院发展前进。4.3.1.4.3.2.4.3.3.4.3.4.3.1. 成本预算编制成本预算包含科室成本预算、病种成本预算、医疗项目成本预算个子模块。将事后控制变为事前预算，用户可根据医院实际情况对医院科室收入、成本、病种成本、医疗项目成本的未来值进行预算，为成本控制提供标准依据。4.3.2. 灵活的预算方案科室收入、支出预算。用户可选择已定义的预算方案，进行收支预算的编制。系统可以对多预算方案进行管理。可对执行中的预算方案进行调整，并进行记录管理。4.3.3. 预算报警预算报警保证了预算的可控性，对超出预算的相关费用能及时的通知用户，以帮助快速决策，调整。4.4. 成本核算医院在进行成本核算和分摊之前，需要从HIS系统和其它系统中引入各项收支数据，但是在进行这些数据采集的时候往往面临科室、项目匹配问题，成本分摊的工作量仍然巨大，并且一旦出错，排查纠正的难度相当大，这都给医院成本核算、成本分摊工作带来了极大的难度。4.4.1.4.4.2.4.4.4.4.1. 智能成本采集金算盘提供数据智能采集功能。能够从HIS系统和其它系统中引入各项收支数据，并能够进行科目信息、科室信息、项目信息等根据对应分配的方案自动智能匹配，自动完成数据分配，自动生成凭证转账，极大地释放工作者的工作压力。u HIS数据采集系统的智能数据采集器，能通过文件取数的方式智能采集外部系统或电子文档的收入数据（门诊收入、住院收入、药品收入等）、支出数据和其他相关数据，利用定义好的凭证模板和数据格式生成会计凭证；选择数据类型和科室分摊方案：导入数据预览：HIS收入数据采集支出数据采集、自动凭证4.4.2. 高效协同支持系统提供了完整的、强大的财务管理模块。能够帮助医院进行往来管理、现金出纳管理、固定资产管理、薪资福利管理、总账处理，提供自动转账、自动登账、自定义报表等功能，帮助用户轻松处理日常核算业务，为全成本管理提供支持。4.4.3. 精细的成本核算（1）收入自动分解 从HIS系统自动采集收入原始数据，并按照分配方案在开单和执行科室之间进行分解。 （2）成本自动归集 从材料、资产、Excle等系统自动采集成本原始数据，并按照直接成本发生的科室进行归集 。（3）全成本核算 通过科学、系统的分配方法，对管理、医辅、医技、临床各类科室成本分项、逐级、分步结转，完成全成本核算。4.4.4. 多级成本分摊系统提供丰富的分摊模型。能够全面处理医院的各项成本分摊需求，支持按人数、按收支配比、按服务配比及自定义分配项目等多种分摊标准执行成本分摊；支持单级分摊、多级分摊等多种分摊模式，帮助医院高效完成各项费用成本的准确分摊。4.5. 成本控制长期以来医院成本管理都只停留在成本核算角度，而医院成本管理的最终目的是要实现成本的预算、控制，失控的成本是失败的成本管理，医院各科室、项目、耗材、办公品等成本项目的不可控成为医院成本居高不下的一大重要因素。解决方案：4.5.1.4.5.4.5.1. 工作流管理通过工作流管理可实现医院、科室的业务流程的重组和灵活设计，实现包括工作流程、审批流程的自定义设计。 设计工作流程和步骤，保障医院业务工作的合理性和规范性，同时又满足不同体系的灵活要求。 规范审批流程，保障各级主管的职责和权利，同时保证各种数据信息的准确和安全。 通过代理设置保证医院工作不会因为某个审批人的个人缺席而影响整个流程的顺利运转。4.5.2. 权限管理通过灵活的权限控制管理，明确职责权限，确保医院预算文件的信息安全。保障医院各项数据在专业的控制管理平台上，医院成本控制管理流程中的每一个关键步骤，如编制、审批、下发、查询等都在预先设定的管理权限的控制之下，确保医院数据信息的安全性。 灵活的权限划分；按照医院的业务性质把权限分成了操作权限、制单权限、查询权限、报表权限、审批权限、授权权限等有效控制。 精细的权限控制；在上述的每个权限范围内，可自定义权限组实现每张单据和功能的精细控制（包括单据的修改、超预算的执行、审批、打印等）。 严格的可控性管理；最上级领导具有最高的权限，可以掌控整个权限 ，灵活分配权责，相互独立、钳制，各级主管只能操作相应权限范围内的业务，保障整个系统数据信息的安全。4.5.3. 成本预警全方位、多维度的预警功能，保障了各项成本控制指标的透明度和可控性。 各项预算的超额度报警；比如超预算管理费用额度报警，实现费用总量的预警控制。 多维度的预警管理；对成本指标额度客自定义时间范围（月、季度、年等）和对象范围（科室、药房、个人、科目等）。 多方式预警提醒；对超度（期）信息既可在进入系统时提醒，也可在操作时提醒以及自主的查询功能，支持手机短信、电子邮件、即时通讯等多种预警提醒。 灵活的预警方式；不仅在时间上灵活还体现在额度比例上灵活，可自定义达到额度的任意百分比预警提醒方式，保证成本的全程控制。 成本预算稽查；对已发生的成本与成本的预算额度提供对比查询的报表。4.5.4. 弹性控制弹性控制就是集合上述多种成本控制模型灵活实现成本控制工作的有效运转。 通过“工作流管理”与“权限管理”的灵活运用，可实现业务、审批流程的重组和权限控制的合理组合，实现成本的弹性控制。 通过“成本预警”与“权限管理”实现对超额度和超期限的灵活控制，比如：可以赋予不同的人员是否具有审批超额度（超期限）的审批权限而已实现成本的弹性控制。4.6. 成本报表成本分析是成本管理的一项重要内容，既是本期成本耗费的体现，同时为下期成本预算，控制提供依据，为医院制定决策提供分析的基础。系统从科室成本分析、医疗项目成本分析、病种成本分析角度提供多重成本分析工具。4.6.1.4.6.4.6.1. 成本报表分析系统提供了20多张成本分析报表，支持灵活设置的新增报表功能，为医院精细化的管理提供多角度的考量工具。全面精细的报表查询，在成本报表中我们提供医院和科室两个查询梯度，各自提供了大量精细的成本报表。医院成本报表；医院收支、分摊、医保、总成本，日收支、成本性态等大量报表的查询，实现医院全成本的全程监控管理。科室成本报表；科室收入明细表、支出明细表、收入对比表、支出对比表、成本核算表、成本性态分析表等科室成本的明细化查询管理。 成本报表的自定义设置；通过筛选报表数据选项、包头栏目、查询项目等实现报表的延伸拓展。报表的个性化管理；各操作员可以根据业务需要设置自己需要查询的报表，并且可以长期保存以方便以后查询。4.6.2. 成本性态分析多层次延伸的成本性态分析，它可以从不同的层面入手，譬如医学层面，切入层面以后，又可以根据不同的属性进行分析，在不同的属性里面又会有不同的控制方案和属性比例，实现无限延伸和拓展分析。成本性态分析以科室为对象，按照不同的项目属性对医院科室成本项目进行性态明细分析。4.6.3. 成本结构分析对医院各科室成本结构、各项目成本结构、各病种成本结构进行详细的统计，直观地展现医院的成本构成，为医院进行成本控制提供数据支持。4.6.4. 成本要素分析系统提供成本要素分析表，能够对医院的各项直接成本、间接成本进行归集统计，能够按支出科目、支出项目等多个口径展示统计结果。4.6.5. 成本趋势分析系统能够将医院各项成本的发展趋势进行准确分析，提供年数据同比分析、月数据对比、日数据趋势分析等，全面满足医院不同时段的成本分析要求。实现科室收益趋势分析，毛收入趋势分析。4.6.6. 成本量本利分析系统引入量本利分析法，能够对各科室的成本收入比进行精确计算，从而对医院各科室的盈亏能力进行正确分析，让管理者能够快速、真实地了解到医院的经营情况、利润来源。4.6.7. 成本标杆分析系统能够根据医院的成本预算标准，将医院成本与标准成本目标值进行对比分析，快速展现医院成本的发生情况。系统更提供了成本性态表，帮助医院进行不同纬度的成本分析，深入挖掘医院的成本分析数据，为医院战略决策提供帮助。5. 绩效考评所谓绩效，包含效率与效果两个层次的意义，效率是以产出与投入的比率来衡量，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；效果则是指达到组织整体的目标。医院的绩效管理不但包含整体运营绩效，而且还包括更加具体的科室绩效、个人绩效等。衡量绩效的目的不仅仅在于薪酬奖金的合理分配，更重要的是通过绩效评估来发现运营过程中亟待解决的管理问题，为医院运营改革提供方向和辅助资料。绩效考核是指运用统计方法对业绩进行客观核算与描述的过程；绩效评价则是指在绩效考核结果的基础上再进行抽象、概括，使定量化的绩效描述转化为定性化的评价结果。1.5.5.1. 管理目标u 医院可以自行设定具有自己特色的绩效考核体系和方式；u 提供灵活的数据抽取和计算方式，能从不同的业务系统自动抽取数据，并灵活计算得分；u 与工资系统无缝对接，实现绩效考核到工资奖金发放的一体化管理u 提供可视化的绩效考核展现；u 提供各种灵活绩效考核报表和分析模型。5.2. 业务流程5.3. 产品设计思路1. 绩效考核系统的设计将遵循灵活、方便、可扩展的原则，医院目前的考核管理模式将作为默认模板预置进系统中去，用户可以直接应用，同时用户可以定义新的考核模型用于适应未来的变化。2. 在产品技术上，绩效考核系统采用先进的“报表工具”技术，用户可以在产品操作上体验到象Excel般的方便和灵活，同时在管理上可体验到ERP系统的精密和严谨，满足医院对绩效管理在数据采集、权限管理、过程控制、综合查询等方面Excel无法达到的要求。3. 在应用上，用户无需改变现有的操作习惯或需要重新学习即可上手使用本系统。4. 在实施方面，并且现有的大量表格可以直接转换到系统中去，而无需重新设计，大大缩短实施周期和减少实施工作量。5.4. 产品功能设计1.2.3.4.5.5.1.5.2.5.3.5.4.5.4.1. 绩效考核报表工具1. 系统提供方便快捷的报表工具功能，操作方式完全遵循当下被广泛使用的EXCEL风格，可以理解为我们在软件中内嵌了Excel工具，只是这个Excel是金算盘自主知识产权的。用户象使用Excel般方便灵活的根据自身管理和核算要求制作各具特色的财务、业务报表。2. 考虑到医院目前正在使用的电子报表，本系统提供报表引入功能，可将医院已经设计好的和未来用EXCEL设计的的报表直接引入到本系统中，简化报表设计工作，提高系统实施效率。3. 对于医院已经使用的绩效考核报表，将采用模板的方式预置到系统中去，模板报表已经完成了报表样式的设计和公式的定义，用户只需在每月计算的时候录入一些手工参数（如收支结余调整、工作量得分调整等）即可。4. 与传统Excel不同的是，金算盘报表工具可以和金算盘业务系统中直接取数，在设置取数公式时系统支持数据来源可任意定义，系统提供财务成本函数取数向导（提取总账、明细账、收支台账、辅助账、余额、凭证发生额、应收应付、现金银行、工资、固定资产、财务预算等财务数据）、进销存函数取数向导（提取采购、销售、库存、其它出入库、货位余额、各种发票、经营预算等各种金额和数量数据）和公共函数向导功能，操作非常简单，取数条件和数据类型自由定义，无需记忆公式或函数。同时，系统允许不同账套的数据，通过定义取数公式同时反映在一张报表上。报表取数公式的设定收到系统权限控制，能够有效防范非相关人员通过自定义报表函数从系统中提取敏感数据。5. 金算盘报表工具还提供Excel的几乎所有功能，如：a) 提供报表数据引入及引出功能，方便与其他文件的交换（如Excel）。b) 系统提供外部数据引入功能，数据格式包括当前流行的各种数据格式。c) 系统提供报表图形分析功能，包括柱形图、线形图、面积图、散点图、圆饼图等，可任意显示二维和三维效果。d) 系统提供工作表保护功能，还支持对单元格进行锁定或禁止内容显示。e) 可定义表内及表间的勾稽关系，系统自动进行审核。f) 可进行报表数据的舍位平衡，舍位时可指定小数位数。g) 可用颜色标识特殊的单元格（公式单元、锁定单元、保护单元等）。h) 可自动追踪错误，以线条标明错误数据的来源，直观清晰。i) 系统提供打印预演功能，可进行无级缩放打印。j) 提供宏、函数库、加强库等二次开发功能。5.4.2. 绩效考核权限管理系统提供了模块级、功能级、记录级（报表）、字段级（金额）等控制手段，能够充分满足用户权限控制的需要。模块级：报表设置、公式设置、报表分析等功能级：新增、修改、删除、查询、打印、导出纪录级：一级科室绩效考核计算表、二级科室绩效考核计算表、科室收入台账、科室指出台账、得分维护表、收支调整表等。字段级：收支项目、会计科目、金额、科室、病区等。5.4.3. 绩效考核过程控制Excel的强项是运算，但对于报表及报表模板的保存查询、运算流水的历史记录、报表的审批等Excel却又无能为力了，而这些又恰恰是ERP软件的强项。而我们的绩效考核系统综合了这两者的优势，在方便绩效计算的同时对绩效管理的过程控制提供了丰富功能。1. 报表模板的保存：系统预置了符合通州医院现行管理模式的绩效考核报表模板，但允许有多个报表模板，有权限的操作员可以维护模板。模板的公式可以批量设置和模糊设置，模板的样式可以套用以前。2. 运算流水的保存：只要运算后对报表进行了保存或申请审批，该报表将长期保存下来。3. 报表的审批：制表人完成报表制作后可通过系统进行审批，系统提供审批流自定义功能。4. 报表的查询：只要保存了的报表所有数据项目可以象类似凭证的单据一样被查询或者调用数据组成新的报表。5.5. 科室绩效考评5.5.5.5.1. 科室工资奖金发放在工资奖金发放前，通过相关指标和制度制定发放的项目、范围、计算公式等项目。保证工资奖金考评的准确、公平、合理。更好的促进相关考评制度和考核指标的执行。5.5.2. 科室BSC考核科室BSC考评根据平衡计分卡的指标设定，从财务、客户、流程、成长等维度制定绩效考评指标，集合系统的几个科室分析表来实现科室BSC考评。v 定义数据采集方式；把有用的财务数据、非财务数据转化成有价值的分析数据。v 科室BSC考评；也就是科室平衡计分卡指标分析考评。v 科室指标考核；科室考核机制的定义、流程监控、指标的分解等。v 指标计算；通过科室指标计算公式，对指标分值进行计算，得出考核评分。v 数据查询；把科室的BSC指标项形成各自的报表提供查询、分析。5.5.3. 科室指标完成分析科室指标完成分析的目的就是监控和保证科室指标的完成情况，对医院科室的执行力度予以分析，通过几大报表查询分析。5.6. 系统特色举例整个绩效管理系统最大的特色在于即保留了医院原有Excel操作模式的方便与灵活之外，又提供了类似于ERP系统的周密与严谨。在绩效计算上尽可能的灵活、方便，以利于医院未来对绩效考核模式的变化，同时在绩效考核本身的过程管理上又尽可能周密与严谨。下面通过一个应用的举例来充分说明上述特点：1. 某绩效会计需要计算医院今年12月份的二级科室绩效工资（二级相对于一级要复杂）。2. 首先系统会要求他指定需要计算区域范围的是科室、门诊还是医技科室的绩效，接着他需要进一步指定具体的绩效计算时间范围是哪一个月，如果指定的月已经进行了绩效计算并通过了审批就不能再重复计算，只可以查询，只有取消了审批之后才能再次计算。系统默认范围是全部参与绩效考核的核算单元和系统时间所在的当前月。如果该人员在权限管理中没有某范围的授权，系统会提示他不能进行计算3. 在确定计算范围之后，系统要求他调用现有系统已经预置好的绩效考核模板（按医院现行管理模式预置），在预置好的模板中已经定义好了报表的样式和取数、计算公式。系统可以保存多个模板，每个模板都配有简单的文字说明。只有授权允许的人才能修改和增加现有模板（包括维护报表样式、取数公式、表内表间计算公式、一些控制参数设置等）。4. 当选定好模板之后，系统会弹出一个张有项目但没有数据的空白报表，该报表由多个工作薄组成，主要是收支结余调整工作薄、工作量得分调整工作薄和最终计算结果工作薄。点击“取数”按钮，系统会按照预设公式自动取出成本台账的实际数，并在调整工作薄中显示实际值，参照实际值，计算人员可手工输入调整值。（这里需要说明的是模板预置的取数公式可以是模糊取数公式例如以*号代替取数的时间，在指定好取数的时间范围之后，*号自动按照指定的月份取数，同时如果指定的月份在成本模块中进行成本台