九略中山市人民医院咨询中山医院战略咨询项目建议书课件

机密,2002年 8 月29 日,中山市人民医院 战略管理咨询的探讨与建议,第1页,我国医院的内外环境扫描 中山市人民医院的机遇 中山市人民医院可能的战略愿景 中山市人民医院的战略假设 九略管理咨询的思路 九略项目咨询内容 项目关键点 具体合作事宜,目 录,第2页,1. 我国医院的内外环境,目前，国有医院外部面临三大威胁：国外企业与资本、国内企业与资本、政策调整,医院,2003年，国外医疗企业/资本,国有医院组建医疗健康集团/连锁医疗集团,医疗保险制度,医药/医疗分离,社区卫生服务网,民营医院,企业集团垂涎医疗市场蛋糕,第3页,同时，内部也面临多重挑战,医院向企业转制,医疗/服务模式转变,管理体制,运营机制,医院,内部管理水平,战略管理能力,投资主体多元化,1. 我国医院的内外环境,第4页,国外部分医院经营状况,美国连锁医院公司(Hospital Corporation of America)是世界上最大的营利性医院公司，它拥有219家分院，另外还代理经营165家医院，员工总数7.5万人，分院遍布美国近50个州。 美国特纳西医疗保健医院，1950年创立，是一所营利性的股份制医院。比较特殊的是，它是一个医疗系统，遍布美国的18个州，在18个州里，从东到西、从南到北一共有180家医院，主要治疗的是急性病，另外还担负了一些社区的医疗，它的床位加起来一共是3万张，它的雇员达到了12万6千人。 美国琼斯霍普京医院（John Hopkins Hospital）是一个大学所属的大型非营利性的综合医院 ，有1603张床位，2001年收入是21.2亿美元。 美国玛亚临床医院（Mayo Clinic Hospital ），非营利性医院，有1587张床位，2001年收入11.5亿美元。 玛莎切西特公共医院（Massachusetts Hospital ），非营利性医院，有868张床位，2001年收入10.1亿美元。,1. 我国医院的内外环境,第5页,我国医院经营现状,管理落后； 长期以来，我国医院的管理者都沿袭了“医生-出色的医疗专家-院长”的成长模式。 院长们既要管理医院，又要出专家门诊，还要带研究生，国内外学术会议也不能落下，还要在各种学术团体兼职，可谓分身无术。因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”，管理方法普遍属于传统经验型和封闭型的粗放管理。 无序发展； 各级各部门竞相办医，重复建设，城市医疗资源相对过剩，基层医院服务量不足，绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。 服务缺位； 医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，尤其是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足。 缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事、开大处方、滥检查、乱收费，仍然是许多公立医院的通病。,1. 医院的内外环境扫描,第6页,医疗补偿不健全； 由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济发展很不相适应，制定收费标准时又采用以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低。 支出结构不合理； 美国医院最大的支出是人力资源，占到总支出的50左右，而我国医院最大的支出却是所谓的“三片”：药片、铁片（设备）、瓦片（基建），人力资源所占比例不到20，其中很大一部分还是行政和后勤人员，真正创造价值的医护人员实际上被忽视了。导致红包、回扣屡禁不止的问题，灰色收入已然成了补偿机制；另一方面，成本核算的缺位，直接导致了医院利润跑冒滴漏现象的大量发生。 发展动力不足； 目前，我国医院的发展主要依赖于投入，医院特别是大型综合性医院的建设和发展面临着技术和资金的问题，但更面临着管理的挑战。我国医院在技术、设备、人才上与国外并没有大的差距，但最大的差距在于管理，医院急需要引入现代企业管理体系。,1. 医院的内外环境扫描,我国医院经营现状,第7页,集团化管理： 北大医疗集团由北大医院、北京市第二医院、北京市西城区厂桥医院、北京护国寺中医院、北京市丰台区医院、密云县医院、北京市矿务局总医院7家医院组成；还有上海瑞金集团等。 广州组建医疗集团的明晰方案将于今年第三季度前后出台。 山东淄博万杰集团，今后3-5年，建立4个大型医疗中心，运用国际上先进管理模式管理上十家医院，打造万杰真正国际化的医疗王国； 佳音男科医院集团等。 职业化管理： 同仁、天坛、朝阳医院以引入MBA协助管理并取得效果；医院职业化管理至少包括了战略管理、流程管理、客户（病人）管理、市场营销管理、人力资源开发与管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理等方面的内容。 医院产权制度改革；,1. 医院的内外环境扫描,我国医院经营趋势,第8页,难得的、已经成熟的处女地； 我国医疗体系即将开放，尚处于保守、落后状态，且以开始了青春期的萌动与躁动。 巨大的市场发展潜力； 美国有3家医院管理集团进入了世界500强，整个医疗卫生产业占GDP的14，现在中国还不到5%； 美国共有2.7亿人口，医院有6000家，床位90000张，相当于每千人4.1张床位，中国是每千人1.9张床位。 美国医院的护士与床位的比例是1：1，而在我们很多医院，护士与床位的比例是0.4：1，在中医医院里，只有0.3：1。 中山人民医院近几年打了较坚实的事业基础（硬件、部分软件、抱负）； 中山市发展的需要-政府支持； 提出医疗健康产业兴市的概念，打破中山市近几年的沉寂。,2. 中山人民医院的机遇, 稍纵即失的机遇,第9页,3.中山市人民医院可能的愿景,中山市一流医院,广东省一流医院,全国一流医院,什么是一流医院？,第10页,一流的医院，应该是以一流客户满意度和忠诚度凝聚了尽可能多的客户！ 对客户全方位、全过程的高专业水平、高服务水平、多模式的关爱是基础！,全方位：在自己目标市场上提供客户全面、周到、完整的服务,全过程：从客户与医院接触开始永远保持客户管理,高专业水平： 技术、设备,高服务水平： 流程、深度,多模式： 差别化服务,一流的客户满意度,一流的客户忠诚度,一流的医院,3.中山市人民医院可能的愿景,曾有医院做过调查，只要增加5%的服务满意度，就可以增加75%的利润。,第11页,中山人民医院领导的 远见、胆魄与价值观,中山人民医院良好基础,外部环境的机遇与挑战,适合中山人民医院长期发展的愿景规划,中山人民医院的愿景,上下同欲、众志成城的组织文化,追求卓越的经营模式、管理水平和技术优势,积极利用外部机遇有效整合外部资源,企业家精神是愿景设计的源泉,组织文化是愿景实现的关键,中山人民医院愿景的设计与实现,第12页,中山人民医院可能的发展途径,客户价值链管理 业务模式 管理模式 组织文化,国际接轨,资本运营,职业管理,特色经营,医院总部,首先应该对现在医院总部的管理水平和经营模式进行现代管理提升，再谋求扩张和模式复制，从而在内外交困中冲出一条生路。 卓越的战略管理和实施能力是发展的重中之重！,第13页,4.中山市人民医院的战略假设,4.1 医院的使命：概念的创新 4.2 观念的转变：管理提升的切入点 4.3 医院价值链分析 4.4 医院利润模式设计 4.5 医院扩张模式研究 4.6 组织设计：治理结构，组织结构，组织文化 4.7 资源与能力 4.8 管理职业化,第14页,4.1 医院的使命：概念的创新,医院的使命是什么？ 健康的管理中心（综合服务） 您追求健康的同行朋友（您能走多远，在于您与谁同行） 让您愿意倾诉、值得信赖的地方 让您、您的家人和朋友能够充分释放您健康潜能的地方 不仅仅让您驱除病痛，更帮助您健康快乐 医院是健康的综合服务提供商。它通过两种方式进行服务。一种是让客户从非健康状况到健康状况，这包括医疗、康复、心理咨询功能；第二种是让客户自己逐渐掌握健康管理的知识和技能，这包括提供保健、健康教育、健康活动的功能。 一个人得了病，不幸中可以得到的是，自己对健康状况进行管理和提升的机会。 一个人没有病，每年应该有几天在有医疗保证的、健康的环境下全面对自身健康状况和健康知识进行系统检查和强化。,第15页,4.2 观念的转变：管理提升的切入点,心理,生理,病理,道理,保健,康复,治疗,预防/教育,医院的客户是病人么？不！是需要帮助进行健康管理的人。 医院正在成为一个为客户提供健康的综合服务商 医院不再是高高在上的被“求医”的地位，它要通过自己的业务流程和服务模式向客户购买满意度和忠诚度,第16页,普通疾病,高端技术,保健,康复,咨询服务,健康教育,未来有竞争力的大型医院可能是这样的： 提供诊疗、康复、保健、心理咨询与健康教育的综合服务 医院采取企业集团化的运作模式 跨区域的布局 组织文化与品牌作用非常突出,4.2 观念的转变：管理提升的切入点,第17页,4.3 医院价值链分析,理解、掌握现代价值链分析的技术 从客户的需要与感受出发，分析医院的价值链构成。哪些环节需要增大技术、人力、管理；哪些环节需要调整；哪些环节需要精简甚至删除。 医院内部价值链与医院外部价值链进行有机地集成。 在此基础上，彻底重造现有医院的业务流程。 逐步但坚决地引入先进的企业管理信息化系统：流程重组技术，企业资源管理技术，客户关系管理技术，供应链管理技术，知识管理技术等等。,第18页,4.4 医院利润模式设计,成本分析：成本结构是什么？如何进行分解和控制？ 价值增值过程分析：什么是主要增值环节？其投入受到足够重视了么？什么是投入大、增值不佳的环节？为什么没有或者如何将其弱化甚至取消？ 预算管理：依据战略进行全面预算管理 核算体系：细化、健全、电子化 业务模式优化：寻求尽可能最优的业务组合和结构比例,第19页,4.5 医院扩张模式研究,做大建立在做强基础上，这样企业才能真正做久。 依靠从土建开始建设新的医院的扩张经营模式已经是低效率和不经济的，只有在特点环境下才被沿用。 依靠战略联盟、控股、投资、一体化并购、内部创业、股权分离都是快速成长的新型模式。 经营领域要从目前以诊疗为主，快速发展成为保健、康复、咨询、健康教育多元化并举的经营者。 对幼少儿群体、青少年群体、中年群体、老年群体进行专业性社会性服务。 考虑社区医疗体系建设 考虑诊所连锁模式 突出医院总部的战略、财务、组织文化的管理定位，下属机构突出专业化经营或者普及连锁经营特色。,第20页,4.6 组织设计：治理结构，组织结构，组织文化,医院要向企业集团化的治理模式发展。 要投资多元化，成立董事会、监事会、决策管理委员会和院长（总经理）的现代公司治理结构。公司治理保证医院各利益主体（投资方、信贷方、经营者、员工、客户、社会）的利益平衡。 以客户价值最大化为导向，建立弹性、信息化和网络化、高效率的医院组织结构。组织结构要有合理和明确的分工、低成本高效率的沟通和协调、明确的责权利体系、完善先进的激励机制和薪酬制度。 建设医院的组织文化，确立有特色的价值观体系，提炼和弘扬医院的企业精神，规范团队和员工行为，注重医院形象系统建设。,第21页,4.7 资源与能力,医院需要的资金、技术、人才要从医院长远战略规划高度进行统筹考虑。 进行资本运作，利用多渠道（包括可能的融资上市）吸引扩张用资金，建立科学的项目可行性论证机制。 资源的整合能力是实现医院扩张的基础。 针对市场环境培育医院自身的核心竞争能力。 医院拥有自己的核心竞争能力（技术、文化、经营模式等等）是复制性扩张的根本。,第22页,4.8 管理职业化,由于我国社会计划经济的影响，医院的管理与现代企业管理水平之间的差距比较大。 管理职业化是未来竞争的必然要求。 管理职业化的内涵，是指医院管理的机制、体制、方法、观念是与现代国际大企业的管理体系是一致的。但，只有有了职业化的管理观念和管理人才，医院才能实现职业化管理。 管理职业化包括：战略管理规划、公司治理、组织文化、组织结构、人力资源管理、财务管理、医院信息化建设、市场营销管理、医院业务的质量和过程管理等等。,第23页,5. 九略管理咨询的思路,战略问题的解决（一）：战略规划制定建立在对内部和外部环境的信息搜集和整理研究基础之上。,内部状况诊断,外部环境诊断,劣势,优势,机会,风险,以内部优势迎外部机会,克服或回避,降低或回避,第24页,战略问题的解决（二）：医院战略规划方案的研究方法模型,形成战略基础 愿景，使命 医院业务定位 战略目标体系 基本竞争模式 低成本 差异化 重点集中,确定战略方法 业务取舍与组合 防守/巩固战略 市场渗透战略 业务扩展战略 市场开发战略 多元化战略,战略扩张方向 医院总部的战略管理体系 收购兼并战略 战略联盟,5. 九略管理咨询的思路,第25页,战略问题的解决（三）：医院战略方案的评估与确定应该依据三大原则，并充分发挥医院领导的行业经验、医院管理感悟和战略直觉的艺术性。,可能方案1,可能方案2,可能方案3,可能方案4,最终战略方案,适合性原则 从行业趋势、市场竞争格局、技术趋势看，方案是好的方案么？,可接受性原则 从战略被执行后可能结果看，有什么风险和回报率？,可行性原则 从企业实际和各种利益群体看，能被执行么？,行业经验,运营感悟,战略直觉,科学性,艺术性,5. 九略管理咨询的思路,第26页,医院未来组织架构问题解决思路,医院发展战略,医院治理结构,总院管理模式,各分院设置,总体业务流程,各部门设置,业务流程体系,各岗位设置,医院决策机制，医院权力体系，管理制度，业务流程体系， 部门职能、职责、职权关系，岗位职责权力，职业化管理体系,第27页,医院未来人力资源问题解决思路,薪酬政策,人力资源开发,人力资源规划,人员选拔评价,医院发展战略,业务流程设计,组织架构设计,工作分析,岗位评估,任务/目标确定,年度计划澄清,绩效管理,第28页,6.1 医院内部状况调研 6.2 医院外部环境调研 6.3 医院战略方案研究 6.4 医院战略实施培训 6.5 九略将提交的咨询报告,6. 九略咨询项目的内容,第29页,6.1 医院内部状况调研,对医院内部状况进行全方位透视，了解中山人民医院内部的资源优势和核心能力，存在问题和瓶颈限制，为制定战略方案提供参考。,高层的战略思考：战略观点，决策机制，团队能力，创新能力； 中层的管理能力：战略执行能力，运作效率、效能； 基层员工的操作能力：技术技能，工作作风，团队绩效； 组织架构的效率效能：职能、职责、职权、核心流程； 人力资源管理：绩效评估，薪酬体系，人才结构； 业务及其组合：各业务背景，发展状况，市场竞争格局，市场定位； 技术：主要技术及知识产权，质量管理体系，分布状况； 价值链分析：各价值环节分析，核心价值单位分析，价值增值模式,第30页,行业分析 医疗行业的趋势及关键业务变化趋势 竞争程度、市场规模、盈利模式 客户 客户是谁 客户的需求、客户的规模、消费习惯 竞争环境： 对手的市场地位（区域、份额、知名度等） 竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等） 竞争对手的长处和短处 宏观环境 政策、经济、社会、技术,6.2 医院外部环境调研,对中山人民医院外部环境进行分析，以便掌握进行战略扩张所面临的机遇和威胁，可以被利用的外部资源和区域特征。,第31页,6.3 中山人民医院的战略方案研究,中山人民医院的目标体系 中山人民医院未来定位 中山人民医院业务模式选择 中山人民医院业务竞争策略 中山人民医院战略实施的体系设计,第32页,中山人民医院的目标体系,业务目标,整体经营目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,结果性目标,基础目标 或过程性目标,当期目标,可持续发展目标,第33页,中山人民医院业务模式选择,涉及业务对资源和能力的要求以及中山人民医院自身优势劣势之间的差距不大而且有发展前景的，定位为重点发展型业务，可以采取进攻策略，加大投入。 涉及业务对资源和能力的要求以及中山人民医院自身优势劣势之间的差距较大但是有发展前景的，定位为培养开发型业务，可以采取相机而动策略，逐步加大投入。 涉及业务对资源和能力的要求以及中山人民医院自身优势劣势之间的差距不大而且发展前景不明确的，定位为维持型业务，可以采取维持策略，既要维持发展，又不要有较大投入。 涉及业务对资源和能力的要求以及中山人民医院自身优势劣势之间的差距较大而且有发展前景一般或不好的，定位为退出型业务，可以采取退出策略，有计划分步骤予以退出。,第34页,吸引力小,重点发展 进攻策略，加大各种资源投入（人，财、物）,获取回报 获得短期现金回报以支持重点培养和重点发展的产业或产品,重点培养 相机而动，逐步培养,考虑退出或有选择的发展 一般是不该做的,市场吸引力 市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,中山人民医院竞争力 人、财、物、客户关系等,弱,强,第35页,获得竞争优势的两种主要途径,以尽可能低的成本完成增值活动,内部一体化趋势上升 相关价值活动更强调资源共享,设计增值活动时更着重差异化和特殊的客户贡献,针对不同客户群体开发不同的价值服务过程,差异化,低成本,资源的合理使用 现有业务与产品范围内的纵向一体化扩张,高度专业化的队伍 迅速高效的市场反应,中山人民医院主要业务竞争策略,低成本战略和差异化战略的组合，可以形成重点集中战略。,第36页,在企业内部资源和核心能力具备或者经过努力可以具备条件下,企业自身内部发展竞争策略,外部相关企业资源和能力具备，如果中山人民医院可以整合之，并具备低成本和竞争优势情况下,通过企业收购兼并 实施竞争策略,自身资源和能力有限，兼并机会和能力不成熟，但外部有企业可以借势、共赢情况下,通过战略联盟方式 实施竞争策略,第37页,中山人民医院战略实施的体系设计,中山人民医院战略规划,组织架构,人力资源战略,营销战略,财务战略,信息化战略,战略规划研究报告将对组织架构、人力资源战略提出原则要求，并在此基础上，对营销战略、财务战略和信息化战略等其它职能战略提出要求。,研发战略,业务运作战略,第38页,6.4 中山人民医院战略实施培训,九略公司在内外调研基础上，形成中山人民医院的战略规划报告。期间将分阶段和中山人民医院集团的高层领导和部分中层领导进行多次正式和非正式沟通，并宣讲诊断报告、战略规划报告。 在项目结束前，九略公司将就战略规划报告的实施关键、注意事项、步骤与中山人民医院高层领导进行充分沟通，以保证实施能够按计划有效落实。,第39页,（一） 中山人民医院内部问题、能力分析报告,为中山人民医院提供一份体检表，以便我们知道适合做什么，不适合做什么？,报告宗旨：,6.5 九略将提交的咨询报告,第40页,（二） 中山人民医院外部环境研究报告,为中山人民医院提供一份作战地图，以便我们知道我们在什么地方，周围环境如何，有什么外部资源可以利用？,报告宗旨：,6.5 九略将提交的咨询报告,第41页,（三） 中山人民医院发展战略报告,为中山人民医院提供一枚指南针和一个望远镜，以便我们知道我们的目标在什么地方，通过什么途径、采用什么工具到达目的地？,报告宗旨：,6.5 九略将提交的咨询报告,第42页,7. 项目关键点,以下几方面是咨询公司与中山人民医院合作过程中需要重点关注的关键，它们将对咨询项目的进度、质量、企业最终绩效提升起到重要作用。,中山人民医院不仅在认识上重视战略管理工作，更要在咨询过程中积极参与，发挥行业经验、企业运营感悟的优势,战略管理从规划到实施，是对企业组织管理惯性、心理惯性、行为方式惯性的变革。因此，中山人民医院员工，尤其是集团高层领导要敢于去主动实施和接受变革，敢于超越局限，最终造就卓越。,对行业研究的准确性、完整性、深入程度，对企业客观实际和实施战略能力的准确把握，是制定战略规划的重要基础。,第43页,8. 具体合作事宜,8.1 客户价值导向的咨询模式 8.2 咨询过程中与客户的高效合作机制 8.3 项目组织 8.4 项目时间安排 8.5 项目预算,第44页,专一项目,专一小组,全程服务,与客户紧密合作,固定人员，充分沟通,客户价值的最大化是我们的目标 超值满足客户需求是我们的追求,8.1 客户价值导向的咨询模式,第45页,项目咨询小组由九略与中山人民医院共同组成，以更好的推进咨询工作的进行。,九略项目组,项目顾问专家小组,项目会诊 技术支持,决策、推进,中山人民医院项目组,项 目 领 导 小 组,联合项目小组,九略项目 执行组,项目推进小组,8.2 咨询过程中与客户的高效合作机制,第46页,九略项目组成员组成： 项目专家组：吴贵生 教授 博导 Bob 教授 项目总监： 芦 岩 总裁 项目成员： 卫全华 管理顾问 周骊晓 管理顾问 赵芳旨 管理顾问 Julie 顾问助理,8.3 项目组织,第47页,九略主要成员介绍： 专家组负责人：吴贵生 清华大学技术创新研究中心 主任 清华大学经管学院技术经济系 主任 九略管理顾问公司 董事 国家科技部技术创新战略与管理研究中心 副主任 1947年生，1970年清华大学汽车专业本科毕业，1982年清华大学技术经济硕士研究生毕业，现为清华大学经济管理学院 教授、博士生导师. 完成“893”项目、国家自然科学基金、教育部基金项目5项，部委项目10余项。研究成果获国家科技进步奖、省部级科技进步奖5项，主编、参编教材专著12部，发表论文90多篇。,8.3 项目组织,第48页,负责完成的部分研究咨询课题 中国四达国际经济技术合作公司与某民营企业合资后的业务重组战略 中国五矿集团钢铁板块的发展战略 河北圣仑进出口集团公司发展战略 中通控股股份有限公司（上市公司）发展战略 凯玛斯特（中国）有限公司的电子商务发展战略 广州新太科技有限公司（上市公司）技术创新战略与管理 东方通信集团技术战略规划 瑞典Datwyler Cablest Systems Pte Ltd公司市场研究 联想集团中央市场咨询研究 云南省高新技术产业发展战略规划（云南省科技进步二等奖） 广东顺德市2000-2010年科技兴市战略与规划（广东科技进步二等奖） 中国汽油无铅化战略方案设计及实施方案（科技部科技进步二等奖） 中国制造业发展战略研究 科技部区域科技规划体系的研究 北京市技术创新体系发展战略规划 北京市科委关于加入WTO后北京市科技政策的研究,9.3 项目组织,第49页,Bob Aubrey（鲍勃.奥伯瑞） 九略高级合伙人、管理顾问 副董事长 男 53岁 美国、法国籍人 巴黎大学哲学博士，兰斯管理学院工商管理硕士 咨询完成的项目（部分）： Ciga（意大利）、Kalisto（法国）商业战略咨询 Global Workplace（英国）、Premier Reflex（法国）公司创办咨询 CMB Packaging（英国、法国）、Dusit酒店（泰国、德国）国际化合并咨询 Swissotel（亚洲、欧洲）、Kalisto（