问题解决的方法(8D)【强烈推荐，绝版经典】.ppt

问题解决的方法 team problem solving,注： 本讲义仅供客户训练使用，未经许可请勿复制、影印！,课程内容 agenda,第一单元：概述 第二单元：问题解决的方法-8d方法,第一单元,概 述,为什么要解决问题（1/2）,每天在公司中，都要面临各种各样的问题，不知要浪费多少资源 解决问题活动占80%的工作时间。 然而50%的问题日后会再发。 改善业务绩效、降低作业成本、满足客户要求,为什么要解决问题（2/2）,不要创造问题 交给上司处理 要解决问题 有问题意识 把握重点 分析问题 运用团队思考,品质问题的类型 (1/2),突发性问题 (incidence) 非预期条件下发生； 没有直接的线索范围； 如：客户投诉、退货等。,品质问题的类型 (2/2),流程改善 (process improvement) 清楚的范围； 与特定的流程或工站有关。 然而，很多情况下 两类问题没有严格的区分标准 突发性问题可能会引发流程改善,问题解决的策略 (1/3),问题/征兆,突发性问题,8d方法,流程改善,柏拉图/要因分析,控制图,稳定 ?,y,n,问题解决的策略 (2/3),问题解决的策略 (3/3),第二单元,问题解决的方法-8d方法,8d概况,什么是8d方法 ?,eight disciplines的缩写； 系统化解决问题的八个步骤； 亦是团队解决问题的系统方法。 ford公司整合多种问题解决方法 提出8d ford要求内部及外部供应商使用8d方法提出纠正措施。,8d的目标,使用有效率的，以数据为基础的方法 解决问题和采取矫正措施； 以此为框架将统计手法和量化的方法用于组织的优先事项； 报告问题解决的结果并文件化，供日后参考； 持续改善。,墨非定理,一件事如不去预防差错，那么迟早都会出错。,缺乏预防措施,浪费循环,发生问题时的反应,紧急行动 只能针对后果 可以局部解决问题或使损失最小化 预防措施 针对原因 应分析根本原因，并消除之，防止再发 如果知道原因，不必使用解决问题的方法,只有当原因未知时，才使用8d方法。,问题或系统导向 ?,85% 系统原因,资料来源：戴明,问题发生的原因,15% 局部,8d的应用,原因未知 能预计问题的复杂性 以事实和数据为依据来管理 每步都需行动计划和书面记录 关注过程，而非报告 没有偏见,步骤一：项目准备,step1-目标,快速反应并实施紧急应变措施，使客户损失最小； 评估是否需要采取8d方法； 如果需要，则成立团队； 指派负责人； 时程安排。,step1 - 紧急反应行动,紧急反应行动 最大限度减少客户的损失； 100%挑选； 停止出货。,step1- 成立团队 (1/2),step1- 成立团队 (2/2),高层指派一名“支持者”，领导和协助团队工作，授权实施紧急和矫正行动； 每位成员应该有代表性，有产品和流程的技能、经验； 高层管理应给予其足够的时间； 团队成员必须取得共识 使命、目标 书面化 数量化,step1-团队成员,良好的成员应该 愿意奉献； 有分析问题的能力； 受过持续改善方面的培训； 合作者。 成员人数 最好59位,step1-为什么团队可能失败,没有人负责实施计划 个人冲突，一人揽权 不实际的期望，没有足够时间 缺乏解决问题的技能 没有明确的进度 没有紧迫感、没有目标 缺乏数据、事实，没有分享信息,step1-团队成功的条件,方向 明确的方向，各成员达成共识； 时间 上司一定要承诺给予时间； 培训 必要的技能培训； 资源 技术专家、外部信息 场所 工作地点附近； 领导 不一定要正式头衔。,step1-团队的角色 (1/2),支持者 通常不是团队的成员 有资源扫除障碍 需要时，授权采取矫正措施 能够解决问题 领导 召集会议，代表团队发言 负责日常事务管理与协调 同时也是”拉拉队员”,step1-团队的角色 (2/2),记录员 负责会议记录，及 会议记录分发，行动计划/任务分派记录分发 成员 来自不同背景，现场专家 实施计划 接受形成共识的过程 保持乐观开放的心态,步骤二： 定义问题,step2-目标和方法,目标 重复问“为什么”来澄清问题 收集信息，定义问题 使用的方法 流程图 柏拉图 查检表,step2-定义问题,8d初始阶段，认识问题不清楚、不全面； 随着时间的推移，对问题的认识不断更新、成熟。,能很好地定义问题，那么问题已解决一半啦,step2-描述问题,用“什么事出问题”来识别目标； 追根究柢的开始 保持注意力 每次一个问题。,重复“为什么”，直到知道原因。,step2- 重复“为什么” (1/2),案例：停机 “为什么停机” “保险丝断了” 矫正措施：更换保险丝 问题解决了吗? .,问一次为什么？,step2- 重复“为什么” (2/2),停 机,保险丝断 (过载),润滑油不够,油泵坏,没有原因 停止!,为什么(1),为什么(2),为什么(3),为什么(4),问题描述：油泵坏了,step2-描述问题的案例 (1/3),塑胶刮花,负极不良,正极不良,焊锡不良,充电器不良,电热调节器不良,106,101,69,63,33,14,eagle电池不良柏拉图分析,两个问题描述： 1.eagle有106个塑料刮花不良 2. eagle有101个负极不良,step2-描述问题的案例 (2/3),应该,记住：一次关注一个问题。,step2-描述问题的案例 (3/3),目标,step2-问题的内容,支持问题陈述的内容包括 目标(what) 现象(whats wrong) 发现的位置(where) 第一次发生的时间(when) 严重度(how big) 支持的文件 鱼骨图、流程图,步骤三：制定、实施紧急措施,step3-目标,评估紧急反应行动； 确定是否需要紧急措施； 制定、实施及验证紧急措施； 确保客户损失最小。,step3-实施紧急措施,一旦问题定义，立即采取紧急措施； 措施要文件化； 紧急措施一般是消除现象，快速修复； 一般会增加成本，须慎重考虑； 是临时措施 赢得时间去修复。,step3-常用的紧急措施,100%全检，挑出不良品； 停止问题源处的生产； 用外购零件来替代； 使用单一供应商，而不是多家供应商； 增加工模具变更频率。,step3 - 跟进行动,紧急措施效果应持续到找出根因及矫正措施采取前； 使用一些决策的工具，确保获得正确的想法来选择行动； 决策时要重视风险评估； 必须监控紧急措施的效果。,step3-作业流程,步骤四：确定、验证根因,step4-目标与方法,目标 利用数据数据找出根本原因； 确定和验证所有可能的原因。 可能的方法 脑力激荡法 要因分析 查检表、层别法 ,step4-识别根本原因,根本原因的来源 导致问题产生的特殊局部原因 存在于设计/制造系统中的系统化原因,step4-识别的程序 (1/2),审查问题的定义； 用脑力激荡法做要因分析； 寻求差异、变化及发生变化的时间； 识别最可能的原因，并与问题定义比较；,step4-识别的程序 (2/2),制定根本原因的假设； 测试假设； 通过实验验证根本原因及产生源。,step4-建立假设的根因,依 “变化” 为基础； 脑力激荡法； 问 “ 变化是如何导致缺点产生? ” 逐一写下所有的假设； 不要混在一起。,step4-问“发生什么变化”,工厂发生哪些变化? 是否有新员工? 是否使用新物料? 过程能力是否与平时一样? 问题发生时，天气有变化吗? 问题是否发生在特定日期? 是否使用新机器? ,没有变化，就没有新问题,step4-脑力激荡所有原因,所有可能的原因都应识别； 脑力激荡法是最好的方法； 可以使用鱼骨图。,会议中所讨论的所有可能的原因，都应该出现在鱼骨图中。,step4-鱼骨图 (1/2),4m格式,machine,methods,material,man,特性,step4-鱼骨图 (2/2),流程图格式,step4-选择,选择最可能的原因去调查 同时调查几个原因 集体决策的方式 将可能的原因与分析数据比较 真正的原因能完全解释差异 对比能找到事实，决定哪些应该做统计调查 收集数据的工具 查检表,step4-验证,通过实验或模拟的方法； 建立或消除原因，看问题是否产生或消除。,关,开,step4-识别产生源,流程中与根本原因最靠近的位置； 可能发现问题征兆的地方； 可以用假设的根本原因来验证； 未来应该可以控制。,step4-案例 (1/10),问题 最近几个月来，电池总是出现标签损坏现象。终检人员测试前会检查标签，并将不良品挑出，交修理工处理。上司决定成立小组来解决这个问题。 ,step4-案例 (2/10),问题陈述 小组收集了两周的标签不良数据，结果如下,step4-案例 (3/10),小组需要选择第一个目标及陈述问题； 最合适的陈述是? 于是小组进行流程分析,step4-案例 (4/10),分析后，小组决定将注意力放在贴标签工站。(为什么?) 贴卷标是手工作业，作业员从卷标分发机上取下卷标，再贴到产品上，该机器由一个定位开关控制，每取下一张标签，机器会自动弹出一张，这些都是由开关来控制,step4-案例 (5/10),分析可能的根本原因 用鱼骨图分析148个刮伤不良品,step4-案例 (6/10),缺点位置图,小组假设的根本原因是 - 作业员的指甲 - 来料不良 - 开关接触问题,step4-案例 (7/10),实验测试 要求作业员带手套 检查每卷标签三次 开始、中间及结束 无来料不良 持续一周时间,step4-案例 (8/10),数据如下,不良标签情况与之前的一样，故： 根本原因：开关接触不良,step4-案例 (9/10),解决方案 优化开关的压力 更换非接触式开关 选择 选择后者,step4-案例 (10/10),改善结果 刮伤不良,应持续监控,步骤五：制定、验证方案,step5-目标和方法,目标 选择合适的方案； 以量化的数据证实原因已消除； 不产生新问题或负面影响。 可能的方法 散布图 直方图 查检表、层别法,step5-选择和验证方案,错误之道 最常见的评估方式是：实施方案，确认问题是否消失 正确之道 必须评估每个行动 用实验确认行动可以消除问题，此时应暂停紧急措施，使操作条件回到正常状况 应建立合适的指标来确定缺点已100%消除,step5-制定方案,方案应针对根本原因； 合适的方案应考虑 成本 实施项目 时程 效果 可能的负面影响 其它对客户重要的因素,避免用“急救”方案来修复，除非因为成本或产品寿命周期,step5-验证方案 (1/2),一般的验证方式是 先实施矫正措施，再看问题是否消失，结果 时间浪费，应该 实施矫正措施之前就验证 验证的方法 设计验证、生产验证 实验室验证、制程能力验证 工厂指标验证(不良报告、审核等),step5-验证方案 (2/2),验证行动计划 何人于何时采取何种行动? 要收集和分析哪些数据? 谁来跟踪进度和计划已完成? 比对的标准或标竿? 推动试行计划引发组织变更。 保持行动计划的更新。,步骤六：实施矫正措施,step6-目标和方法,目标 执行矫正措施，识别效果； 持续控制、根因已消除。 可能的方法 散布图 要因分析 查检表、层别法,step6-方案实施程序 (1/2),识别、列出必要的行动顺序； 识别其中关键的步骤； 识别实施过程中可能产生的问题； 识别这些问题可能的原因； 应采取哪些措施来预防或控制这些原因；,step6-方案实施程序 (2/2),如果问题发生，有哪些保护措施； 建立采取保护措施的提示； 指派何人负责保护措施； 审查、更新和沟通最终计划。,step6-矫正措施细节 (1/3),决定需采取哪些行动? 消除原因，提高稳定性 可行性、成本 可能产生的问题 写出行动计划(何事、何人、何时)应包括 已发生的缺点的处置 产品和工模具的变更 修正操作系统的低效率,step6-矫正措施细节 (2/3),更新所有文件 供货商的配合 为员工提供的训练 持续监控 确保过程的稳定性 验证行动的效果 跟踪相关指标,step6-矫正措施细节 (3/3),修复不合格 重工/报废库存品 修改产品设计、工模具和设备 突发事情的准备 暂停紧急措施 注意变更对人员的影响,矫正措施应消除根因，而不只是结果，矫正措施应该是永久的，问题不应该再发。,step6-其它事项,矫正措施实施后，可能会产生新问题，所以要问问 每一步可能出什么差错? 是哪些原因导致的? 怎样才能知道? 有什么偶发事件计划? 影响多大? 怎样沟通每个人的责任?,step6-验证,验证是每步工作最重要的事情 使用不良报告、生产报告等， 看看问题是否减少?,step6-需要问问,以客户的观点来看，计划的行动可行吗? 成本超过收益吗? 计划的行动可以用到别的产品、过程吗? 每个人的责任清楚吗? 有制定时程要求吗? 可以暂停紧急措施吗? ,步骤七：预防问题再发,step7-目标和方法,目标 变更方法、设备、物料、程序和管理制度； 预防问题再发。 可能的方法 流程图 作业指导书,step7-预防问题再发 (1/2),制定新的作业流程图 促进他人理解 更新表格和程序 要简单易用 去掉作废的标准和程序,step7-预防问题再发 (2/2),标准化 沟通与培训 指派跟进行动的责任 举一反三 小组推荐用到其它方面,成功可以复制。,步骤八：恭喜团队,step8-目标和方法,目标 恭喜所有的成员； 创造持续改善的氛围。 可能的方法 管理阶层、员工的参与 个人沟通技巧,step8-对团队的认可,如果没有认可，团队成员的参与意愿会降低 而变得很失望 认可是最有效的鼓励措施； 依每个人的表现为根据。,step8-表达认可,最高主管的信 寄到家(家庭分享) 公告栏公布(同事分