TCL购法国汤姆逊公司.doc

2、 TCL购法国汤姆逊公司（一）公司简介1、TCL集团介绍 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量 TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 企 业 愿 景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 企 业 使 命：为顾客创造价值 为员工创造机会 为股东创造效益 为社会承担责任 企 业 精 神：敬业、诚信、团队、创新 企 业价值观：诚信尽责 公平公正 变革创新 知行合一 整体至上 经 营 策 略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌 2、汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊公司创始人埃利胡汤姆逊是个发明家，1879年建立了自己的公司，后与爱迪生的通用电气（GE）合并，1988年并购GE的消费电子部门，并把自己的医疗器械业务置换给GE，从此成为一个专业的视讯产品厂商。同年，汤姆逊在美国收购本土家电品牌RCA，同时将其彩电技术的一千多项专利收入囊中。RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值链。作为全球最大的消费类电子巨头之一，汤姆逊的业务遍及100多个国家和地区，全球拥有73000名雇员，其中42%在美洲，32%在亚洲（中国的雇员就超过20000人），26%在欧洲。这家有100多年历史的公司在过去6000多个产品发明中得到了36000多项专利权，是世界上拥有专利权最多的公司之一，它还是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领导地位，在全球视听产品和数码处理方面扮演着重要的角色。全球业界普遍认为，汤姆逊是这样的公司：只要是自己投资的业务，就要做到行业领先。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，珍珠港、侏罗纪公园都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。（二）并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。合资协议具体内容：品牌Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。专利TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权。渠道2003年11月 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。（三）并购中出现的问题1、并购仓促、国际化缺少必要审慎 并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。 通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。虽然事前TCL请波士顿咨询公司（Boston Consulting Group, BCG）事无巨细的对Thomson进行并购可行性分析。但更糟的是，一个习惯以技术跟随者和低成本制造者自居的TCL并未领会其并购顾问的忠告。BCG高级经理米嘉（Holger Michaelis）说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”2、高估并购、忽视市场趋势走向2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以Thomson品牌为主，在北美以Thomson原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-Thomson电子有限公司可以利用Thomson已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发团队，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”显然，李东生对Thomson的专利技术寄予了厚望。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由CRT向等离子电视和液晶（LED）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未作出及时的察觉，这为TTE欧洲的巨亏埋下了隐患。并购后，直到2005年5月以后，TTE欧洲的平板电视才开始大规模投放市场。可到年底，当TTE一心想发起冬季攻势的时候，却苦于没有足够低的上游面板供应。而它的主要竞争对手，像三星（samsung）、LG、飞利浦（philips）、夏普（sharp）等都掌控着产业链的上游，拥有自己或合资的面板生产线。严重依赖外部采购的TTE，在没有多少议价能力面前，占平板电视约70%成本的面板就使TTE的成本优势化为泡影，中国企业的价格优势便不复存在了。据调研公司DisplaySearch的数据，2005年全球彩电排行榜中，全年平板电视90万台产量的TTE，勉强进入全球前十。而TCL多媒体在2007年的目标是，TCL2008年在全球的液晶电视市场中的占比希望从目前的1.8%提升4%，进入全球前八名。在留恋CRT时代老大已经没有任何意义了。Thomson虽然是全球领先的电子生产商，专利许可却是其四个主要业务之一，产品并不在市场上占有领导地位。在2006年8月公布的TCL上半年年报的时候，就更深刻的明白TTE欧洲触雷的原因了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要是由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视。而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。” Thomson过时的专利技术，显然与TCL收购其来提升自己核心技术意图有些背道而驰。2、渠道终端、整合缓慢的供应链 TCL从谈判到并购的短短几个月时间里，李东生和高管们把大部分精力都放在北美这个亏损的市场上，“基于历史数据，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。我们当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能赚1000万元最好，最差也是打一个平手，只要北美一亿多美元的亏损止住，整盘棋就活了。”基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。李东生在事后在接受记者采访时更坦言，“当时出现亏损时，TTE(欧洲)给出的理由是总部（中国）新品延迟。而总部后来发现，TTE(欧洲)所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲公司到底病在什么地方，很难采取有效改革措施。”3、品牌过多、资本运作力不从心欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美RCA；欧洲Thomson；新兴市场TCL。TCL这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(Schneider)，到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此后，TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。在2007年6月18日，TCL集团在北京发布了由奥美公司打造的最新品牌战略。成立20多年来，首次对外明确了TCL的内涵：“The Creative Life” “创意感动生活”，并宣布全面启动全高清战略。未来三年内，TCL将完成旗下所有品牌的整合统一。其间，TCL集团总裁李东生对媒体透露，TCL将基于“消费者洞察系统”，着力构造融“设计力”、“品牌力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来十年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。4、管理弊端、跨国并购的“导火索” 李东生上任（TCL懂事长）以来，对管理团队多次明确表示充分的信任与授权，他的“不讲规矩，讲胸怀”培养嫡系打天下的做法，使企业迅速发展壮大。但随着企业规模的扩大，形成的“诸侯文化”，也让李东生越来越矛盾。这都是单一KPI(关键业绩指标)考核，只看结果不看过程造成的。TCL集团的一位高管曾经感叹说，我们总是习惯不按规矩办事，只要这个路口不安装监视器，那么过往的人势必闯红灯!这已经成了一种习惯。 管理问题的突出，在国外直接面临着严峻的的挑战。TCL如何与Thomson在并购后发挥协同效应，也因缺少国际化人才，整合效果一般。让国内这帮，在中国擅长“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战，不了解海外市场的TCL高管团队，一下去管理欧美团队，难度之大可想而知。比如在国外，欧美员工一般不会无薪超时加班的；在决策层面，欧美也是按照自己的方案来；还有在新酬体制上，中国派去的管理层比欧美一般的员工还低。中法文化差异：国家权力化程度不确定规避个人主义男性主义长期取向中国89443954100法国73788235/（四）并购后的情况 2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。李东生比谁都清楚，“这些问题大多并不是国际化带来的，而是一直存在于TCL内部” ，是大跨步地迈过这些问题而一举跃入国际化竞争造成的。TCL近年营收数据单位:亿元人民币数据2003年2004年2005年2006年2007年中国内地主营业249.3243.1239.3202.2214.4海外营收营收33.2159.7277.4266.4166.4合计282.5402.8516.768.6390.6年净利润5.72.5-3.2-19.33.1TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。（五）针对策略 战略重组、“瘦身行动”代价高昂 2005年8月3日，李东生召开集团经管扩大会议，作了题为承担责任迎接挑战，实现TCL的再次飞跃并第一次提出要在发展的低谷时期，在策略要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型。接着，TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过股权置换，将TCT（TCL移动在香港的上市公司2618.HK）和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。为改善TCL的资产负债情况，在国内出售非主营业务，还没有形成气候，但还是很有潜力的业务。2005年12月，以16.9亿高溢价出售TCL国际电工和TCL楼宇科技100%股权给法国的罗格朗（Legrand France S.A.）。 2007年10月16日，TCL多媒体发布公告已于9月28日以1.67亿元将其位于惠州市的一块约27.7万平方米的土地出售给惠州市土地储备中心，完美套现巨资。 2007年11月30日，TCL集团以6000万出售TCL电脑82%的股权给香港昌达科技实业有限公司，TCL集团进行战略收缩的又一重大调整。在2007年12月5日，转让TCL集团的间接控股的TCL低压电器（无锡）有限公司80%的股权给法国的罗格朗（Legrand France S.A.），预计TCL集团将获得股权转让净收益约3.5亿元。而在海外，从2006年8月开始，在TTE欧洲不断亏损的前提下，李东生就面临着是对TTE欧洲进行业务重组，还是干脆申请破产的选择。由于考虑到破产会损害TCL在欧洲的品牌和信誉，而且还会失去大客户的信任，新业务也很难在短时间建立起来，影响未来业务发展，因此李东生选择了前者。2006年10月30日，TCL公布了4500万欧元TTE欧洲重组计划。TCL“壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉；TCL多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。其中，这个重组计划中所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。战略重组后协议内容：品牌TTE使用Thomson品牌由20年缩短为4年，2008年底无须付费； 在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦在有权支付许可费的前提下使用Thomson商标至2013年底；在北美，RCA品牌可执行20年期限的商标许可。专利TCL忍痛裁掉了曾经很中意的法国研发团队，只保留了法国的倜傥(Tim Thom)工业设计团队；2007年5月，将原Thomson在北美、欧洲、新加坡的彩电研发机构，除保留必要资源外，其它均被迁入在深圳总部的全球研发中心。渠道2005年底，已将北美销售团队精简为20多人，主要服务于沃尔玛（WALMART）、百思买(BestBuy)等大客户。2006 年10月，重组欧洲彩电业务，业务模式由制造+销售（自产自销）转为制造+代理（自产他销），此后，在欧美以OEM（原始设备制造）业务为主。为防止欧洲业务拖跨TCL多媒体，TCL一方面加快了欧洲彩电业务的重组时间，如清仓CRT产品、大量裁减销售人员；另一方面TCL也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨询公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到工作。虽然，TCL为此多承担了不少花费，但也维护了TCL品牌的声誉。裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于2007年5月完成。截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。（六）并购的总结收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。当然，我们不但要在经验、教训上引以为鉴，更要挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场，这是一大问题。特别是当中国的企业还以产品的功能特色为主打的时候，靠国内市场庞大的内需市场取得成功。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。有一点还是很明确的，要真是好东西，谁也不会放手的。如果人家做的好，就不会被并购了。TCL后来做的还是很不错的，只是做的战略决