谈管理者的责任和义务.doc

谈管理者的责任和义务中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管事、如何管人、如何管好自己。如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的执行角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任。因此，中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。培育下属的六大原则在指导下属之前，首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。了解下属三个层次管理者对下属的了解程度可以分成三个层次：第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。培养下属六大原则指导下属要遵守以下六个基本原则：一、 以身作则这个原则对管理者而言是最起码的要求。管理者自己没有做到的就不可能要求下属做好。管理者的身先士卒不一定能带动起所有下属员工，但管理者不良的言行举止却会很快影响到下属的行为，甚至会带坏好的员工。二、担当责任一个没有责任心、不敢承担责任的员工是不能做管理者的。当部门出现问题时，作为管理者绝不可以推卸责任，而首先要反省自己，再找出问题认真分析，避免今后不再发生同类问题。团队出了问题，其责任一定在管理者身上。三、支持员工在工作中，员工渴望得到上司的支持，而有限的资源都是掌握在管理者手里的。当下属做错了事时，管理者不能一味地指责和批评下属，而重点要放在帮助下属总结经验和教训，以便今后加以改进和进步。四、因材施教员工之间有很大差异，对不同的员工应该采用不同的方法。为了更好地做到因材施教，可以根据下属的工作状态和工作能力进行分类，即实习期、指导期、熟练期和教练期。对处于实习期和指导期的员工要花费更大的工夫进行指导和训练。可以将一些工作授权给熟练期和教练期的下属。尤其是对于教练期的员工，只要他有意愿，并且态度积极，就是一个很好的培养对象，这类员工将成为公司的人才。五、纠正错误在工作中发现问题或错误要及时更正。管理者的任务之一就是纠正偏差，并让部门的工作朝着既定的目标发展，这是非常重要的管理职能。如果控制得及时，很多问题就可以消灭在萌芽状态。只要结果不问过程，时常会导致匆匆救火的状态。六、跟踪确认对员工实施指导之后一定要跟踪和确认结果。对于做得好的员工要给予鼓励，对做的尚未达到标准的员工，要及时进行反馈和指导。确认是管理中很重要的一环。培养下属要找准方法管理是一门艺术，是通过自己和他人完成任务的艺术。通常，人们对通过自己去做的那部分工作，都感觉比较容易，但对于通过他人去完成的那部分任务，不少的管理者觉得很难。三类培训形态企业对员工的培训形态大致分为三类，这也是管理者培养和指导下属最常用的方法（见图表1）。一、在职培训（OJT）OJT是指上司或老员工（有至少两年以上工作经验的优秀员工）通过日常业务和工作， 对下属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、技能、态度等。二、集中培训（OFF-JT）OFF-JT也称脱产培训或离岗培训， 就是将接受培训的员工，集中在一定时间内，利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式，必要时也可以派员工到外面学习。三、自我开发（SD）SD的方法就是员工自学自己工作中所需的知识、技术等。从企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环境，比如设立图书室、方便上网查阅资料的设施等。管理者要把这三个不同形态的培训方式有机地结合起来，才能达到有效开发员工能力的目的，其中O。J。T的方法可以说是员工能力开发的核心。此外，充实职务、岗位轮换、多技能训练等都是培养员工工作能力的好方法（见图表2）。将多技能掌握的情况与公司制度挂钩，可以很好地调动和激发员工的工作热情和积极性。七步骤指导工作工作指导并不只是一句空话，要实实在在做到实处，具体可分为七个步骤：第一步，指导开始时，首先要放松下属的紧张心理。第二步，接下来要告诉下属指导什么内容，为什么。第三步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看正确的做法是怎样的。第四步，把操作的步骤详细分解开来，然后认真、耐心地进行指导。第五步，让下属独自操作。管理者要认真观察，直到下属能够独立熟练操作。第六步，安排下属到岗位实际操练。第七步，进行后续的跟踪、监督和赞扬。岗位指导的四阶段把上面的步骤进行细化，可以再具体分成四个阶段（见图表3）。第一阶段，做好指导准备。第一，创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。态度要温和；要给下属留下“他会体贴人”的印象；了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方的距离。第二，说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点，对不同的下属采取不同的方法。第三，激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该工作与全体的关系，并回答相应的提问。第四，让下属处于正确的位置。选定不受光线或噪音的影响，而且可看清楚的位置。第二阶段，正确示范及说明。第一，具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作，事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范；专业术语或常使用的语言须在指导之前予以解释；对顺序的说明必须反复进行，做到下属完全理解为止；凭示范与说明无法让下属充分理解时，要使用辅助材料、样本或写在白板上进行说明。第二，强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明，之后再次予以示范。第三，明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要进行12次的说明。复杂的工作和业务则需要指导的人更加明确、无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。第四，指导内容不能超过学员的理解能力。人的理解能力有很大的差异。从准备阶段起对下属的能力予以充分的考虑，以此确定一次指导的内容。第三阶段，让下属实际操作。第一，让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以判断基本掌握；会做，但不能很好的说明步骤和顺序时，应再次进行说明，直到说和做的一致为止，以此防止照葫芦画瓢似的模仿现象。第二，操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太多时，则返回第二阶段进行再次训练。要耐心指导，直到能够完全操作为止。第三，再次让下属实际操作并说出关键动作。作业和说明一致并能正确说出各阶段