跨国并购的文化整合问题研究毕业论文x.docx

集美大学工商管理学院毕业设计（论文） 题 目 跨国并购的文化整合问题研究 届： 2014 专 业： 工商管理 学生姓名： 学 号： 2010 指导老师： 职 称： 2013年 12 月跨国并购的文化整合研究摘要 并购是实现企业快速扩张的外部成长途径。随着中国经济的发展，近年来我国企业的跨国并购活动非常活跃。但是在跨国并购的过程中，我国企业在文化整合方面也遇到很多难题。本文首先介绍了跨国并购和文化整合的含义；接着对文化冲突的表现形式，产生原因及其影响作了简单分析。在此基础上提出了跨国并购文化整合的四种模式：融合模式，同化模式，隔离模式和革新模式；最后提出了对跨国并购文化整合的建议。 关键词跨国并购 文化冲突 文化整合A Study on the Integration of Culturein Cross-border Merger and Acquisition Abstract Merger and acquisition is the shortcut of expanding of enterprise. With the development of Chinas economy, cross-border mergers and acquisitions are quite frequent in Chinese corporations. While in the course of cross-border merger and acquisition, Chinese corporations encounter lots of conundrums. This thesis firstly is to introduce the concept of cross-border merger and acquisition and the cultural integration of merger and acquisition. And then the thesis tries to make a analysis about the pattern of manifestation, cause and influence of cultural conflict. On the base of the study above, the thesis puts forward four kinds of pattern of cultural integration of cross-border merge and acquisition:integration,assimination,separation,decultruation.Finally it offers some advice about cultural integration. Key words Merger and acquisition Cultural conflict Cultural integration目录引言1一、 概述1 （一）跨国并购1 （二）企业文化和文化整合2（三）文化整合对企业并购的意义2二、跨国并购的文化冲突3（一）文化冲突的定义和表现3（二）文化冲突产生的原因4（三）文化冲突的影响5三、跨国并购文化整合的模式6（一）融合模式6（二）同化模式7（三）隔离模式8（四）革新模式9四、跨国并购文化整合的建议9（一）目标企业文化的审查10（二）建立整合的反馈机制10（三）进行跨文化培训10结论11致谢语12参考文献13引言并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文首先阐述跨国并购及企业文化的术语界定，文化整合对企业并购的意义，再而介绍跨国并购后的文化冲突，进而引出跨国并购文化整合的模式选择，最后提出关于跨国并购文化整合的若干建议。一、概述随着经济全球化和市场经济的不断深入发展，企业跨国并购已越演愈烈。无论是跨国并购的案例数量还是跨国并购的规模都在不断扩大，对经济的影响也相应增大，因而对跨国并购的研究越来越引起人们的注意。(一) 跨国并购跨国并购也称国际并购，学者们对这一概念的定义各不相同，但大体意思相近。如联合国贸易与发展会议的定义:跨国并购指外国企业与境内企业合并，或者收购境内企业的股权达10%以上，使境内企业资产和经营控制权转移到外国企业。我国学者史建三先生在其著作跨国并购论中指出，跨国并购是指一国跨国性企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。并购一词包括兼并和收购(或购买)两层含义：兼并是公司的吸收合并，即一公司将其他一个或数个公司并入本公司，使其失去法人资格的行为。这是企业变更、终止的方式之一，也是企业竞争优胜劣汰的正常现象。在西方公司中，企业兼并可分为两类，即吸收兼并和创立兼并。（二）企业文化和文化整合美国麻省理工学院教授Edgars Schein曾提出企业文化的概念:在一定社会经济条件下通过社会实践在企业成员间相互作用过程中形成的，为大多数成员所认同和遵循的，并用来教育新成员的一种价值体系。美国市场营销协会将企业文化定义为：一种支配企业行为和员工共享价值观、信念和风俗的模式和规范。清华大学教授魏杰认为企业文化是指导和约束企业整体行为和员工行为的价值理念。由此可以看出企业文化的核心是企业员工所共同尊奉的价值观、信念、和行为标准、这一点在理论界基本取得共识。我国学者韩成敏对文化整合有较为完整的定义：文化整合是不同的文化相互吸收、融合、调和而趋于一体化的过程。企业文化整合是有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效的整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。（三）文化整合对企业并购的意义企业文化的整合对于跨国并购成功与否至关重要，在以往的合并的70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于文化整合，这也就是跨国并购中的七七定律。3TCL集团收购法国汤姆逊公司效果不好，归根到底是文化差别太大，法国人根本不接受中国企业的文化。联想豪赌收购了IBM这个亏损3年的相对夕阳产业，雇佣了对方的CEO，让98%的当地员工留下来，留住了人才。后又任命戴尔高管为CEO，金融危机后，联想进行重组，度过了危机。而这都得益于其成功的文化整合。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移。二、跨国并购的文化冲突企业进行跨国并购时不可避免地会遇到因文化差异而导致的文化冲突。如果企业在并购前期如果没有对被并购企业的文化进行融合度分析，以及没有事先做出文化整合方案，即使实现跨国并购，在日后的跨国管理中也会因文化的差异性而产生很多管理上的文化冲突。跨国并购文化整合就是建立在解决文化冲突的基础上而继续进行的整顿过程。在这过程中，跨国公司如没有足够重视与被并购企业间的文化差异就可能导致并购整合不能顺利进行下去，因而需要了解对文化冲突的表现、成因及其各种影响，才能更好地克服文化冲突，实现跨国并购的预期价值。（一） 文化冲突的定义和表现1文化冲突的定义文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。2文化冲突的表现企业购并后的企业文化存在的不适应性、摩擦、甚至是冲突，严重的冲突会影响企业的正常经营和生产活动。企业文化的冲突表现在很多方面，但可以归纳为两个层面的表现形式：即个体层面和组织层面。首先在个体层面上。整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者，首先受到影响的主要的是被并购企业的管理层或者双方管理层。并购结果之一就是将并购双方的管理层联系在一起，而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异。一般来说，并购企业往往会将自己的风格和文化强加于对方。这样，就可能会导致被并购企业管理者和员工的身份缺失，使员工与企业之间原有的心理契约失衡，从而引起员工对未来预期不确定，工作稳定感消失，产生不信任，协作困难，沟通不畅，使整合陷入停顿状态，导致生产率和经营业绩下降。其次在组织层面上。每个企业都有自己的管理风格、沟通艺术、领导行为以及在此基础上形成的管理制度、组织框架、流程和惯例。大的公司一般用制度来管理，小的公司用经验来管理，由个人统治的公司被一个大型的高度多样化的企业收购时，员工会有失落感。同样，管理松散的公司，一旦被一个官僚性的、结构严谨的公司并购，也会有一个痛苦的调整过程。当一个组织面对变革时，他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化。因此擅长使并购企业正常运转的公司，往往从一开始就以清晰的思路，从解决棘手的文化问题入手，研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。（二）文化冲突产生的原因不同企业在其成长过程中形成了自己独特的企业文化，而且他们的企业文化又是长期培育和积淀的结果，反映了不同企业的价值观。因此，企业文化具有强烈的个性色彩和相对的稳定性。这就给企业并购后进行文化融合造成了一定的困难。如果不能很好地协调并购企业的文化因素进而形成并购后企业的共同价值观的话，可能会使并购后的企业出现观念隔阂、各自为政、内耗频繁、企业的嫡值增加等情况，最终导致并购后的企业生产效率低下，造成巨大的资源浪费，还可能使本来处于优势地位的企业从此衰落下去。企业并购过程中文化冲突的生成原因有如下几点。1并购企业之间文化差异大部分企业为抢占市场份额，开拓新市场，实施渠道整合以及开展多元化战略，进行了较为盲目的企业并购。而且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的企业文化，对企业文化融合的可行度缺乏必要分析，导致合并后企业因为企业文化的巨大差异而使并购后的企业在存续期间发生文化冲突，进而致使并购的效益不高。2强势企业漠视弱势企业的价值理念企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，但很多企业并购整合中常常会出现强势企业不尊重并随意践踏相对弱势企业的价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业内部人心涣散。3没有理顺利益相关方的关系企业并购后如果不能满足利益相关方不同的利益诉求，企业内部可能会形成“暗战”，难以融合。如上海汽车在对韩国双龙并购的初期，因没有考虑韩方员工的利益诉求，导致收购后出现了罢工现象，企业一度陷人危机。4文化认同的隔阂中国企业走出国门、加人全球竞争是我国多年来经济持续发展的必然结果，企业进行越来越多的跨国并购是企业增强自身竞争力的现实需要。中国企业走向世界舞台的历史不长以及世界各国对我国企业的认识不足，导致企业进行跨国并购的起步阶段会出现文化认同上的隔阂和误解。（三）文化冲突的影响文化冲突影响了跨国公司总部与当地员工之间的和谐关系，这使得经理们也许只能按照呆板的规章制度来控制企业的运行而对员工更加疏远。而与此同时，员工则会对工作变得更加不思进取，经理的行动计划实施起来也会更加艰难，结果是双方都不可能有所作为，他们之间的社会距离也会进一步加大。经理人员如果不能正确理解不同的文化存在差异，就可能会对来自不同的文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度。这种非理性的态度很容易招致员工的非理性报复，结果是误会越来越多，矛盾也越来越深，对立与冲突更趋剧烈。对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。文化冲突除了会产生以上不利结果外，还可能给跨国经营的企业带来诸多其他不利的影响，如管理决策的低效率、企业目标的不统一、企业缺乏凝聚力、管理费用大幅增加等等，这些都将加大企业跨国经营的难度，甚至可能最终导致企业跨国经营的失败。二、 跨国并购文化整合的模式 企业在选择跨国并购模式时要分析清楚本企业和被并购方的文化差异。文化背景包括特定的国家经济条件和跨文化思维模式。跨文化研究的权威理论是霍夫斯泰德的国家文化模型，霍氏认为：文化是一个环境中的人们共同的心理程序，是由相关的教育和生活经验所决定的。这种程序在不同的群体、区域或国家间存在差异。下述五种文化指标的差异对管理中的领导方式、组织机构和激励内容，会产生巨大的影响。其一，权力距离。指在一个组织中，权力的集中程度和领导的独裁程度。相对于中国，美国的权利距离则比较小，企业中管理层与员工地位更为平等、关系更为融洽。其二，不确定性规避。指在某一社会中，人们对于未知情况和不确定性感到威胁的程度。不确定性规避程度低的社会，人们放松地生活、大胆冒险，如美国；反之，不确定性规避程度高的社会，人们普遍具有紧迫感，如日本。其三，个人主义与集体主义。个人主义重视自身价值与需要，依靠个人努力来谋利，如美国；集体主义则是指一种紧密的社会组织，人们往往期望得到“群体内”的照顾，同时也对该群体保持绝对的忠诚，比如中国和日本。其四，男性度与女性度。该维度是指社会上居于统治地位的价值标准。男性气概居于统治地位的男性社会崇尚自信武断、进取好胜；而女性社会则相反，更为注重和谐融洽和道德伦理。其五，长期导向与短期导向。长期导向国家的管理者关注企业的发展未来利润率，重视培养人际关系；短期导向国家的管理者关注企业的盈亏状况和当前利润，主张对所有供应商和客户一视同仁。（一） 融合模式融合模式是多元化文化共同体管理的最高层次。企业跨国并购后组成新的企业，平等地交流，求同存异的同时选择各自精华部分优势互补，取长补短，两种优秀文化应互相补充、互相渗透、互相融合。成员企业有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，确认各自的文化差异，以寻求企业文化生长的共同点，在此基础上构造新的企业文化体系。融合模式的优点在于以求同存异为原则，进行文化互补，容易得到并购双方的认同和欢迎，可以达到减少文化整合阻力，降低文化整合风险。例如Exxon石油公司和Mobil石油公司的合并，在两家公司签署意向，还没有正式宣布合并的时候，两家公司就有150多人一起研究双方的核心领域在哪些方面可以互补。此举让Exxon石油公司和Mobil石油公司的合并成为世界上最成功企业并购之一。（二）同化模式移植模式当并购双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善濒临破产时，并购后将母公司文化体系的主体移植到被并购的子公司，而较少考虑子公司所在地的本土文化和子公司原有的组织文化，这种策略是用于双方社会文化背景差异较小的跨国并购。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。这种整合模式的整合过程中有一个强力型核心文化其主导和推动作用，整合速度快，效果明显。但是由于是一种自上而下的文化整合常常带有强制性，容易造成被并购企业的员工的抵制和对抗，有一定文化风险，所以在决定选用此模式时需特别谨慎，尤其是双方民族文化差异很大的情况下更是如此。思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采用这种文化战略。例如思科有一支非常高效的整合团队。思科一宣布收购，第二天，整合团队就飞到被收购公司的总部，把准备好的资料发给被收购公司的员工，同时他们分成小组和被收购公司员工开会交流。接着马上解决被收购公司员工的岗位安排问题。整合过程一般不超过一个月。反向整合反向同化型文化整合是一种比较特殊的文化整合模式。当兼并企业拥有资金实力，被兼并企业拥有文化实力时，在资产归属上尽管实现了兼并，但在文化上可能会被反同化。如纯粹的投资公司在投资实业以后，必须接受实业的运作模式和文化特质，否则运用资本运作的模式来管理或经营实业，可定会出现问题。当并购方在行业内的地位不如被并购方、或者被并购方对并购方的战略文化调整是有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。在IBM并购LOTUS之后，IBM软件事业部的总裁托马逊全力挽留LOTUS原班人马，保留其原文化，使得并购顺利进行，实现战略目标。（三）隔离模式当母国的文化和东道国的文化之间存在巨大的差异时，而并购企业没有能力管理这种差异时；或者并购方和被并购方不属于同一个行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购一般不进行整合。为了让并购后的新企业有序运转可以让被并购企业保留其原有的企业文化而不加干预，也就是保持两种文化的独立性，避免发生冲突，两方相安无事地各自独立发挥作用。分隔保持了目标企业文化的自立，并减少了双方成员公开接触的机会，因而有助于缓和双方的紧张状态，避免产生强烈文化冲突。这种策略适用于以下情况:并购双方分属不同行业，行业差异性较大；并购企业的文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它；被并购企业不愿接受并购企业的文化；保持被并购的企业文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。但只是一种权宜之计，长远来看还是需要将两中不同的文化进行一定的融合才能更有利于企业的管理和文化创新。企业在重组完成后，要注意逐步消除企业间的文化分歧，在时机成熟的时候注意及时的调整，重塑新的企业文化。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。吉利公司在收购沃尔沃时，吉利公司的总裁李书福曾经说过：“吉利收购沃尔沃后，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。”吉利公司没有强迫融合沃尔沃的文化价值，而是选择尊重沃尔沃的价值，尽量让他们以沃尔沃的方式来从事业务，维持沃尔沃的独立性，因此减少了短期之内吉利与沃尔沃并购后可能产生的摩擦和企业文化差别带来的冲突。7（四）革新模式革新模式也可称为消亡模式，企业在企业跨国并购后既不延续母国已有的文化体系也不吸收被并购方的企业文化，而是塑造一种全新的企业文化来管理并购后的新的公司。为了重塑企业形象，稳定员工的价值取向，将需要建立起全新的文化体系以凝聚新的企业的全体员工，这种具有开创性的模式对企业而言是一种需要谨慎对待的文化战略创新模式。新文化适应企业发展则会推进企业前进，否则就会让企业陷入新的混乱中。四、跨国并购文化整合的建议跨国公司在进行跨国并购时面临着各种问题，例如组织体制以及财务和人力资源的整合等。然而文化整合才是其最重要的问题，这个问题如果处理不当将导致跨国购前功尽弃。目前，我国企业的跨国并购往往被外企的显性价值或者短期利益所吸引，我国企业海外扩张基本上并购的是发达国家的企业，在企业文化上还处于“受歧视”的阶段，而且对并购后的整合还缺乏足够的认识，特别是对于文化软实力方面的整合还没有一个很好的评估与规划，要想整合甚至主导合资企业的文化还面临着巨大的挑战。8跨国并购前期对文化差异的审查缺失，对于被并购方的企业文化可融合度没有做充分的评估，将导致跨国并购不能顺利进行。例如TCL在并购汤姆逊彩电业务之前没有对法国民族文化进行学习和认识，并购后也没有对民族文化差异有足够的重视，没有采取有效措施使并购双方员工认识和学习中法两国的民族文化差异。在TCL并购汤姆逊初期，李东升周五到法国，准备在周六召开懂事局会议，但周六那天连一个懂事会的法人都找不到，手机也全部关机。因为在法国文化中工作永远不能打扰私生活，这种文化差异的没有妥善处理导致大量员工离职，并购失败。（一）目标企业文化的审查 即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等，从而确定文化整合的可行性。如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性。如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购计划。 确定可以并购后则须选择合适的文化整合模型。并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择同化模式。当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化革新模式。如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化隔离模式。（二）建立整合的反馈机制沟通应该贯穿于整合的全过程，不仅在整合的前期准备中要多方参考不同级别员工的建议，听取他们的反馈意见。而且在实施文化整合的过程中，也要多多听取员工的心声，尤其对于作为企业中坚力量的基层员工和中层管理者，更要想办法调动他们的积极性，使他们主动参与到文化整合中来。企业可以有很多方式建立沟通渠道，正式的和非正式的都可以，关键是要让员工充分了解到文化。在进行文化整合的过程中，对于员工的反应要有及时的了解和掌控。例如可以成立一个文化整合效果反馈工作小组，令其专门负责与各部门进行沟通，调查了解各部门在整合后的运行情况。要想知道整合后的企业是否能够有序稳定地运行，了解内部员工的对于企业文化的认同与否当然必不可少，尤其是对涉及并购企业和被并购企业有相互合并整改的部门，需要重点监控，一旦发现有因文化冲突而引起的管理问题，及时进行协调解决。（三）进行跨文化培训并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作；促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多的并购案都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败。 结论在全球经济一体化趋势越来越强的背景下，跨国并购也越来越频发，然而跨国并购所涉及到各国