基于JIT模式的博世公司精益物流改进毕业论文.doc

1 暨暨 南南 大大 学学 本科生毕业论文本科生毕业论文 论文题目：论文题目：基基于于 J JI IT T 模模式式的的博博世世公公司司精精益益物物流流改改进进 2 独独 创创 性性 声声 明明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过 的研究成果，也不包含为获得 暨暨南大学南大学 或其他教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 暨暨南大学南大学 有关保留、使用学位论文的规定，有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。 本人授权 暨暨南大学南大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 （保密的学位论文在解密后适用本授权书） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 签字日期： 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 电话： 通讯地址： 邮编： 3 基于基于 JIT 模式的博世公司精益物流改进模式的博世公司精益物流改进 摘要摘要 随着市场竞争的日益激烈，生产企业在产品质量不断提高的同时，也必须关注降 低供应链成本。 立足于制造业物流，文章以处于汽车行业上游的长沙博世为背景，首先对精益物 流在制造业中实施进行了综述，主要涉及到国内外应用现状。在简明分析长沙博士公 司目前存在的主要物流问题后，探讨了通过构建了基于 JIT 模式的博世生产系统来解 决问题的途径，并简述了博世生产系统中精益方法的应用；然后从公司的供应链环境、 生产管理系统、看板拉动系统的构建、企业计划与库存管理及外部供应链的精益改进 论证公司的努力方向。 关键词：物流管理，JIT 生产方式；精益物流；看板管理；BPS 4 目 录 1 绪论1 1.1 研究背景及意义.1 1.1.1 研究背景1 1.1.2 研究意义1 1.2 研究目的.2 1.3 国内外研究现状.2 1.4 研究方法.3 1.5 研究内容.4 2 长沙博世公司物流现状6 2.1 公司简介.6 2.1.1 公司概况6 2.1.2 博世物流中心概况6 2.2 长沙博世物流存在的问题及分析.7 2.3 解决面临问题的有效途径构建博世生产系统（BPS）9 2.3.1 JIT 模式精益管理.9 2.3.2 构建博世生产系统（BPS）10 2.3.3 BPS 中 JIT 精益方法的应用12 3 长沙博世物流与供应链的精益改进14 3.1 物流与供应链情况分析.14 3.1.1 背景.14 3.1.2 改进计划15 3.2 建立看板拉动系统15 3.2.1 拉动系统的特点.15 5 3.2.2 看板管理-拉动的工具.16 3.2.3 看板管理的应用与效果.18 3.3 优化企业计划与库存管理22 3.3.1 ABC 分类管理.22 3.3.2 缩短采购提前期.23 3.3.3 设定动态安全库存，降低对库存受不确定因素的影响23 3.3.4 精益管理中运用 SAP 需求计划信息系统20 3.4 长沙博世外部供应链的精益改进.24 3.4.1 选择合适的供应商构建长期战略伙伴关系24 3.4.2 建立供应链下游拉动系统25 4 长沙博世公司的精益生产的实施.26 4.1 生产工序与工作中心的确定.26 4.2 BOM 方案设计的调整及物料主数据的重新维护.27 4.3 开放性库存与看板管理.29 4.4 物料库存托管.29 4.5 投产的单元系统化30 4.6 车间生产布局与仓库物料存储的布局优化30 4.7 仓储储位货位划分与包装单元化.31 5 总结.32 参考文献34 致谢.36 1 1 绪论绪论 1.1 研究背景研究背景及意义及意义 1.1.1 研究背景 我国自八十年代初开始对物流进行研究，目前初步形成了物流理论体系、物流产业系 统。尤其是最近十年，互联网的高速发展，产业结构调整，将促进新的水平从整体物 流的重要性的认识转移到物流运作实体的物流表面。政府及企业都在寻找新的经济增 长点，很多企业已经意识到，物流会对企业的发展产生积极地促进作用。政府还制定 计划发现，如果离开了对自由企业利润最大化的原则，发展物流系统，然后，将不可 避免地城市布局，对环境的负面影响，因此，也希望建立一个综合物流系统加以解决。 长期以来，大多数企业非常重视新产品开发、产品质量、加工技术以及设备的更 新换代，却忽视了物料流动与信息流动，这便带来这样的问题： (1)对客户的订单反应迟缓； (2)库存不稳定，时缺时多；在制品存量居高不下。 (3)物料常与生产不同步； (5)采购提前期长，成本上升； (6)因信息等沟通障碍，经常失真，导致各个部门协作差，尤其在异地生产等。 1.1.2 研究意义 精益物流管理受到精益化生产思维启发，物流管理学家基于物流管理的角度从精 益化生产中借鉴了大量的经验和方法，根据精益管理的思想，结合供应链管理思想的 精益化物流。从精益物流的来看，精益思想就是要消除浪费，降低成本，提高运作效 率，增强竞争力。通过采用 BPS 以及精益技术工具对企业的流程进行改进，以项目管 理的方式，重点改进企业现有的“推动式”生产计划方式和物流流程，解决随之不断 缺陷。采用科学的理论和方法，整体出发与局部把我相结合的方法、理论与针对具体 公司研究相结合的方法，从科学、整体的角度研究精益物流在汽车制造企业的应用， 并根据企业的实际状况，实现精益生产管理系统的有效运营，达到预期整体效益是企 业建立持续的长期优势的根本所在。 2 1.2 研究目的 本文通过对其精益物流应用的研究，就其计划方法的改进，生产线的送料系统和 均衡生产的方法，并建立了所有物料的基础数据。通过如上措施的实施，从整体上优 化了该零配件厂的物流运作，从很大程度上，提高了客户服务水平，降低了整体的物 流成本。具体地对博世公司的生产物流现状进行分析，了解该公司目前的物流运作状 况，并针对该公司的部分生产物流环节提出优化对策。从而使该公司的生产物流的各 环节之间的过度更顺畅、各环节的成本也得到更有效的控制，并且可传递博世公司的 改进经验来借鉴给其他企业。 1.3 国内外研究现状国内外研究现状 在 20 世纪初，物流才开始出现，经过 100 年左右的发展，西方发达国家的物流运 作水平已达到较高水平，尤其是汽车行业的物流 80采用先进的第三方物流运作方式， 特别是在理论研究方面相当完善。而精益物流的研究是始于精益生产，具体国内外研 究如下： 真正的精益理论是根据日本丰田公司在组织、管理和的用户关系、供应链、产品 开发和生产运作等方面的方法，在 20 世纪 90 年代由美国 Daniel Jones 等教授在改变 世界的机器一书中介绍与总结了，将之称为精益生产 在 1996 年出版的精益思想中指出了精益生产中的新管理思维，并将精益生产 方式扩展到制造业以外所有领域。于是引来了大批学者对精益理论和实践研究，提出 精益物流的基本原则：(1)从顾客的角度来研究什么可以产生价值；(2)按整个价值流 确定供应、生产和配送中所有步骤和活动；(3)创造没有中断与绕道、没有等待和回流 的增值活动流；(4)创造顾客拉动的价值；(5)持续性降低成本，完善价值流。 在日本，当丰田汽车公司因实施精益物流管理后带来了巨大收益，众多的企业开 始了精益物流管理的实施的尝试了。如东芝公司，SONY 公司等，还有服装业的企业， 甚至第三产业也在实施着精益物流，效果显著。 3 当实施精益物流的效果越来越明显后，世界上很多国家与地区，尤其是欧美国家， 他们的各行业的都开始了精益物流的广泛应用，在提高了产品质量的同时，还减少了 浪费，缩减了成本，于是企业竞争能力得到了增强，带来了巨大的收益。 我国引入物流概念比较晚，自上个世界 80 年代初才开始了主要集中于商品流通领 域的物流研究。由于研究的面比较狭窄，我国的物流的研究理论相当缺乏，特别是制 造企业的物流研究仅仅限于零部件采购和整件物流，缺乏供应链一体化研究，没能把 精益物流的发展上升到战略的高度。 在 1999 年朱道立、田宇在“精益物流”中阐述“在企业物流活动中通过运用精益 思想的方式被称作精益物流” 。后来学者指出“何谓精益物流？是以精益思想指导物流 活动，充分实现精益运作，这就是精益物流。 ”同时学者们提出了两个重要的原则：一 是精益物流没有定势只有模式；二是 JIT 拉动原则。接着，精益物流系统被总结出 4 个特点，即：拉动型、高质量、低成本、持续改进。 2004 年有专家学者阐述了精益物流含义：(1) 以满足客户需求为前提，消除剩余 的物化劳动和活动；(2)物流过程敏捷性和灵活性，即只使用 JIT 的流通手段；(3)物 流过程中的数学建模要精心策划、巧妙安排，使流通过程真正达到近似直线运动 ； (4)组织机构精简且充满活力，去除繁冗；(5)可持续发展。 随着专家学者和企业界对物流理论与实践做出的努力，使得我们国家在物流系统 体系、成本分析、供应链及物流管理、物流形成机理、精益生产、JIT 生产方式、库存 控制、精益物流等多领域应用等取得了重要的突破，如今企业对精益物流的应用越来 越广泛。但是，在物流研究、实践方面起步晚、基础弱、系统性差是个不争的事实， 所以目前对精益物流更多的是停留在功能板块研究上，对物流本身系统性以及深层次 研究还相当匮乏。特别是在汽车制造领域，缺乏生产物流及供应一体化研究，精益物 流应用急需进一步研究和探索。 1.4 研究方法 本文首先探讨基于丰田生产模式（即 JIT 模式）的 BPS（博世生产管理体系） 4 的理论特点和实践优势以及 BPS 同精益管理思想的关系，取得的卓越成效，研究通过 采用 BPS 以及精益技术工具对企业的流程进行改进，以项目管理的方式，重点改进企 业现有的“推动式”生产计划方式和物流流程，解决随之不断缺陷。参考大量的学者 研究文献，把博世公司的现状与科学理论相结合，展开分析，最后从各因素逐步对该 企业的生产物流进行分析，并找出优化对策。 1.5 研究内容研究内容 本文以汽车公司长沙博世（以下简称 RBCC）的生产实际为出发点，首先探讨基 于丰田生产模式（即 JIT 模式）的 BPS（博世生产管理体系）的理论特点和实践优势 以及 BPS 同精益管理思想的关系，取得的卓越成效，研究通过采用 BPS 以及精益技术 工具对企业的流程进行改进，以项目管理的方式，重点改进企业现有的“推动式”生 产计划方式和物流流程，解决随之不断缺陷。采用科学的理论和方法，整体出发与局 部把握相结合的方法、理论与针对具体公司研究相结合的方法，从科学、整体的角度 研究精益物流在汽车制造企业的应用。 全文共分 5 个部分，具体安排如下： 1)绪论 本文研究的文献综述，背景与目的，研究现状，并对研究内容、和方法做出介绍。 2)长沙博世公司（RBCC）概况 公司概况，博世内部存在的问题与分析，JIT 模式，BPS博世生产管理体系介 绍，主要有 BPS 的基本思路和实施方法，BPS 的特点以及 BPS 评估体系。 3)长沙博世（RBCC）精益物流与供应链的改进 物流与供应链的情况分析，通过精益的看板拉动系统的建立、企业计划与库存管 理的优化，及对外部供应链的精益改进，达到有效减少 ，降低物流成本，提高效率。 5 4)流程改进的实施效果评价体系 本章主要论述流程改进效果评价体系的建立，对项目实施过程中的经验与问题进 行分析和总结，以求为国内生产制造企业实施精益物流一些指导性的参考和思路。 5)总结 6 2 长沙博世公司物流现状长沙博世公司物流现状 2.1 公司简介公司简介 2.1.1 公司概况 博世公司，世界 500 强，拥有超过 27 万员工，业务遍及世界 150 多个国家及地区， 是世界最大的汽车零部件供应商之一，产品深受众多汽车制造商喜爱，并被许多知名 企业（如大众、通用、宝马等）指定为原厂配件。 博世汽车部件(长沙)有限公司设立于 2004 年 12 月份，公司座落在长沙国家经济 技术开发区星沙开发区，是博世电子驱动事业部、起发电机事业部在中国的生产、研 发、应用和销售基地，主要产品包括汽车用 ABS 电机、发动机冷却电机、起动机、发 电机、启动停止系统等，主要为中国汽车主机用户提供配套产品服务。同时也是专用 设备部在中国的重要基地，为客户提供生产电动包装、轻工、建筑、流体机械等零部 件的专用机器设备。 2.1.2 博世物流中心概况 7 图 2.1 长沙博世 101 仓储中心 上图系 RBCC 仓储中心布局图，其仓储中心交通较为便利，有利于与供应商与客 户业务往来。 根据该图我们可以发现，RBCC 的仓储中心与生产车间毗邻，该中心主要分以下 5 块： 1）办公区。办公区有综合管理办公室、收货办公室、质量管理办公室、高架办公 区和成品发货办公区。这些办公区相互独立，针对性的工作。如收货办公室，主要为 原材料的验收、放置、入库等做相关工作。 2）高架区。该区域主要功能有物资储存、调节供需、衔接运输。 3）翻包区。因原材料供应商的货物到达 RBCC 的时候，均是整箱整包的，且数量 很大。而 RBCC 生产线的节拍与需求量均定义好了，需求量与客户订单息息相关。故 原材料的供应也需要定时定量补给，这就要求对高架下架后的整包物料进行翻包运往 超市或生产线。 8 4）超市区。该区域由流体架与托盘位组成。其功能主要为生产线发送原材料，与 此同时，根据生产线的需求单向高架区要料。翻包区的原材料均通过自翻包区中转。 这两个区域主要通过 MILKRUN 来运转。 5）成品区。充当着客户与生产车间的中转站。一方面，向生产线提供包装与将成 品转运出来，另一方面，根据客户需要办理出货。 2.2 长沙博世物流存在的问题及分析长沙博世物流存在的问题及分析 RBCC 物流运作很长一段时间没有准确的销售订单预测，并根据历史数据再加上 经验制定需求计划。原材料的计划也是在此基础上制定。仓库的布局欠缺对物料的流 动频次等的考虑。生产线的正常生产是主要是在制品较高库存和原材料较高库存的保 证上完成的。与客户的成品交付上更多的也是建立成品高库存的基础上。下面集中探 讨原材料和产成品库存，从仓库向生产线的配送以及相关的问题。 1)计划方法不科学 公司的库存是建立在 KDP（滚动需求计划）的基础上。RDP 是一年按月的滚动需 求计划，其制作的根据，客户的需求预测加计划员的个人估计。这些数据不是十分准 确。与此同时，我国汽车市场还不是很成熟，市场的需求不稳定，这也便也降低了 RDP 的准确性，也就间接影响了库存控制。原材料的定购是由现有库存、需求量(根据 RDP 得到)与安全库存和提前期等因素共同确定的，而这其中安全库存又是根据历史数 据的分析得到的。但是市场需求波动太大，导致历史数据没多大意义，从而就会引起 了个别零件供应紧张，更严重得到是可能会对整条生产线产生影响。相反某些零件库 存过高，也不利于生产。 2)物料在生产线积压 在 RBCC，生产线的操作工每天执行的早中晚三班制，他们在上中班的时候根据 后面三个班的生产线计划、物料 TO 单，以及生产线上的原材料库存，向超市开出物 料需求单。 9 配料员根据这些物料需求单，在超市按照需求数量，按时按量配出下个班生产线 所需的原材料。当下个班开班时将会各送料员将选取好的物料送到生产线上，并签好 单据。生产线操作工物料全部放在生产线的货架上，这就导致占用了相当大的生产线 空间用来放置这些物料。 这样将会存在很大的缺陷：生产线的生产效率较低，生产线原材料占用了很大空 间，降低了单位面积的产出率。 3)产成品库存过高 为了调节生产和交付，公司的产成品较多，浪费较严重。又因为产成品库存过高， 导致企业资金链紧张，经营不易。成品的生产计划主要由客户订单、安全库存和现有 库存等因素决定的，在这里面安全库存又是由历史数据和计划员的经验综合决定的， 经常是大起大落，时常会由客户需求突然增加，这种情况就导致生产线紧急换型，物 料计划员紧急催料，产成品运输产生额外费用等等。 面对利润的减少和竞争加剧，不但对处于上下游企业配套紧密的汽车行业的 RBCC 的成本控制、盈利能力提出了严峻的考验，作为上游的博世汽车部件有限公司 采用精益物流管理将会对其供应商及其客户（如奇瑞）产生影响。同时伴随着市场经 济的的瞬息万变，组织和管理模式发生了巨大的变化, 原有的模式和方法赶不上新的 变化。面对客户不断变化的需求,降低成本、提升竞争力，是 RBCC 面临的管理问题。 这其中提高生产效率、降低成本已成为关键要素。 博世原有的管理模式在一定程度跟不上企业的高速发展。加上内部和外部经营环 境的变化和各企业间竞争规则的转变，RBCC 意识到，结合企业现状，实现精益生产 管理系统的有效运营，达到预期整体效益是企业建立持续的长期优势的根本所在。 2.3 解决面临问题的有效途径解决面临问题的有效途径构建博世生产系统构建博世生产系统（BPS） 2.3.1 JIT 模式精益管理 JIT（just in time）即准时化生产，是二战以后被认可与被学习的最重要的生产方 式。因为起源于丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式” （toyota production 10 system，简称 TPS） ，随着“丰田生产方式”的效果的明显，和被广泛地研究和应用， 人们才称为 JIT。JIT 模式就是暗示按量按需生产。如果有超量生产都将被看成是浪费， 这是因为在不需要产品上投入的精力和物力都不能在现在被使用。这种生产方式的最 终目标是消除浪费，获取利润，它从根本上解决导致生产率不高的问题。 JIT 核心思想是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善 尽美。JIT 十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物 流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。 JIT 的主要特点是拉动作业，只有当有需求时才开始按需生产，采取均衡生产计划， 根据批量生产，将采购提前期缩短，使得库存尽可能的降低。在采取反冲力库存记录 的方法,降低了交易记录库存的工作量。它的目的是为了实现在原材料、在制品和成品 库存条件下保持最低的大规模生产的“即时”是基于“任何过程仅仅是在你需要的时 候，根据需要量生产所需的产品”的逻辑，生产需要产生于产品的实际需要。在理论 上,当一个产品销售时，市场就从系统的终端（如总装线）拉动产品，便形成对生产线 的订货和采购。执行 JIT 战略，它需要 MRP（材料需要计划）的计划功能、BOM（材 料清单） 、库存记录和其他基本的文件。JIT 是采用均衡生产结合看板形式。JIT 的批量 规则为“按时按量满足需求” ，同时，在质量、设备处于良好状态、人员安全等多方面 保证条件的前提下，尽可能地降低或取消安全库存。 2.3.2 构建博世生产系统（BPS） 博世根据丰田生产方式、精益生产和其他先进的管理方法,结合公司的生产管理现 状及发展策略和位置状态的产业链的总结,构建了旨在以客户满意为导向的博世生产体 系(Bosch Production system，简称 BPS)，其基于客户满意为核心,以消除浪费的面向过 程的企业管理理念。围绕产品质量、交货和成本改进和降低成本,提高产品质量为目标,通 过持续改进,提高工作效率,实现标准化,达到最优,目的是在稳定的基础上增加收益。 下面描述的总体架构的 BPS。 11 图2.1 BPS总体概览 BPS 手册中描述的八大原则的主要内容包括： 1)拉动式生产：在创造工业增值链上利用拉动式方式推动生产和改善物流，以满 足内、外部用户。通过移动类型及生产和物流的同步可以减少生产时间和库存； 2)以过程为导向：指综合整治,而不是一个单一的功能数优化。负责组织、优化、 调节过程； 3)完美的品质：通过采取有针对性的预防措施,以避免错误,保证提供无缺陷的产 品； 4)柔性生产：产品的数量和品种多样化、产品更新换代的应变能力要求简单而快 速地适应用户需求，包括最新的设备和工作组织； 5)标准化：成熟的技术条件、方法和设备标准化。采用可靠的解决方案,以“最优 水平”实施的标准； 6)透明化：透明化经营过程、生产环节容易理解，便于迅速发现与定值相背的偏 差； 12 7)全员参与：每个过程区分责任和权利。给予员工必要的自由空间和尽情发挥的 机会。让每一个员工都知道自己对整个公司效益的贡献； 8)持续改进：持续性避免浪费，不存在“一直无法进一步提高”的地方。 图2.2 BPS的结构与原则 上图是针对 BPS 的整体概括。我们知道 BPS 的原则是为优化生产管理系统而实施 的，为精益价值流顺利创造提供了保证。在八大原则的支持下，主要针对相关产品的 质量，特别是交付和成本的改善达到客户满意，全员满意，企业发展。而且 BPS 适用 于内部及外部组织结构。 BPS 的实施思路是基于质量、交货和在提高为主导，主要应对成品生产中的以下 几方面入手： (1)稳步发展 (2)减少投资 13 (3)减少库存 (4)过程可控 (5)减小维护的需求 (6)提供足够的产量和品种的高柔性程度变化的的产品 (7)供应 100 实施的相关因素包括工厂布局、生产能力，流程具有灵活性、库存与物流运送管 理等。目标是实现工作流程标准化、精益和快速反应，并满足“最优化”要求；过程 本身就具有防缺陷的特征，也能降低员工的负担。 2.3.3 BPS 中 JIT 精益方法的应用 Bosch 生产系统(BPS)服务于全球范围内有关公司产品的质量，交付和成本的改善， 目标是在稳定的基础上增加收益。BPS 的基础是 JIT 精益生产思想，从理论上讲，博 世生产体系 BPS 是丰田生产体系的衍生。 因为 BPS 是建立在准时制生产(JIT)、每个雇员负责质量和价值基础上的三个原则 基础上。其灵魂与思想就是丰田公司采用的质量管理基本原理。准时生产主张：基于 盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求保持同步；所有 的浪费都是不可取的，而且必须严格按照顺序或市场需求的即时化生产。精益生产方 式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品 的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对各企业均具有积极的意义。将精 益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件 融合，并落实于整个制造流程(过程)中。旨在与供应商和客户之间的价值链尽可能的 联结起来形成一个完整的增值链。与精益生产相同，BPS 是一种以最大限度地减少企 业生产所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，实施 BPS 的 目标在于实现工作流程标准化、精益和快速，并满足“最优”要求；过程本身具有防 缺陷的特征，同时也可减轻员工负担。 14 3 长沙博世长沙博世物流与供应链的精益改进物流与供应链的精益改进 3.1 物流与供应链情况分析物流与供应链情况分析 3.1.1 背景 供应链是围绕核心企业，从原材料开始，经过不同企业的制造加工、组装、分销 等直到客户。通过对信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、销售商、客户连成 一个整体的功能网链结构模式。供应链中的各成员被称为供应链节点企业。供应链不 仅是供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是增值链，因为物料因经过加工、 包装、运输等过程后而价值上升，给相关企业带来收益。我们知道，供应链管理的根 本目的就是提高质量、降低成本，从而增强供应链的竞争力。物流作为供应链的一部 分，有计划地将原材料、半成品和成品由产地到消费地所有的物质流通活动，以满足 客户需求。而精益物流的目标就是企业在提供满意的客户服务的同时，把成本降到最 低。 经过实习，在实习中调查后发现，在 RBCC 的运营费用中，物流费用占用了很高 的比例，根据统计，高额的费用主要一部分是信息传递造成了反应速率过慢，并且各 个环节库存过高，在实施 BPS（注：在长沙博世，BPS 采用的是 ERP 系统传递 MRP 与生产计划）以前。在原材料需求和生产线上物料的流动主要是以“推动”的形式进 行的，这样往往出现一种后果计划的产量与实际生产的产量不一致。而与此同时， 在问题出现时，信息传递反应比较迟缓，这就导致造成中间库存较多，又进一步影响 到原材料的实际采购需求持续性扩大，而且成品库存也常多于客户需求，造成了成品 一定的积压，这就带来了库存问题与高成本；同时来自于供应链各节点间的运输、存 储和产品控制等环节产生的费用较高。又由于供应链中存在多余成品、无效运输以及 其他一些浪费，便造成了 RBCC 物流方面的支出中包括了很多多余成本。 由于整个产业供应链会对各节点企业的生产系统、生产流程设计产生限制。这将 要求制造商根据对未来销售量的预测，先原料入库，再生产、存货。一旦对销售量的 预测不准确，一定会造成库存积压和资金浪费。因此汽车价值链中各节点企业要想获 15 得竞争优势，就必须实现整条供应链的精益制造，这也就是说，按需生产，更快更准 确地满足用户的需求。 3.1.2 改进计划 从一开始，RBCC 就实施了精益生产设计、生产均衡化等的精益改进，这些都为 公司进行精益物流的改进提供了良好条件。RBCC 已经意识到，要从客户出发，ERP 结合拉动管理，提供给整个供应链一体化的精益模式。目标是根据客户的要求进行生 产。通过一个透明化和自动化控制系统使生产计划和控制工作有序进行。 RBCC 每一步的供应链计划，根据整个价值流确定供应、生产和分配的产品所必 需的步骤和所有的活动，保持尽可能少的浪费，通过应用精益拉动系统形成精益供应 链管理。首先应优化企业内部物流、实现资源的优化配置；通过减少在制品、拉动系 统的成品库存；优化程序管理，物料控制，降低原材料库存。 然后在供应商方面推广精益拉动计划，逐一试点，最后与供应商、客户建立长期 的战略合作关系，最大限度地减少浪费，实现资源配置最优化，保证供应链上的各个 成员取得相应的性能并满足顾客的需求和利益，从而使得供应链的效率的达到最优化。 3.2 建立看板拉动系统建立看板拉动系统 3.2.1 拉动系统的特点 拉动式生产模式是从最终产品反向出发，由下游的工序反向来启动上游的生产和 物料运输，根据实时需要发出实时需求指令，按顾客的需求指令进行生产和供应。具 体如下： 在原材料采购上，原材料应由供应商储存，库存管理和责任都属于供应商，让自 己做到低库存，降低库存成本。 在处理订单方面，根据成品消耗来补充被采用拉动式的生产系统消耗的量。购买 周期较长的零件有利于计划。 16 在生产方面，固定节拍点，上下程序由同步控制,并保持一致的步伐，且都是基于 消费的生产。车间生产过程中，利用平衡生产拉动系统，使用均衡生产看板，基于消 耗才生产，当然这些过程必须要被控制。假如出现与最小库存的限制不一致的现象， 这就要求规则必须定义清晰，并且建立好解决问题小组，以求保证措施在实施时，进 度结果清晰化。 在内部物流方面，在一个过程内的半成品或成品都应储存在博世内部，到下一过 程的运输应完全基于消耗，下一工序应该很容易进行信号传输，要做到让非专业人员 也能很容易明白，这样将有利于信息的传递，并且能够理解和被有效执行。内部运输 的补给，即交付时间已定义，即对每个交付周期的间隔时间做了固化内部运输的补给 也应尽量缩短。 拉动方式管理与运作的特点是信息流与物料流的流动方向是恰好相反的，它的生 产计划与实际生产是保持一致的，可以实现零库存或更少的库存。在拉动系统中，增 值链中的生产和物流只有在有真正的内部或外部客户需求时才会被触发。同时，通过 引入连续流生产和同步生产、物流，货物将提前并降低库存水平。 两种方式的库存和提前期比较： 3.2.2 看板管理-拉动的工具 推动生产 很长的反应时间 库存高且上下波动 起伏变化的提前期 以预测为导向的 集中的计划和控制 频繁的计划改变 推动生产 很短的反应时间 稳定的库存水平 稳定的提前期 以消耗为导向的 17 看板(Kanban)是为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具，来源于 超市的运作，运用在生产中。在 JIT 生产方式中可视化了指令系统和可生产记录与控 制系统。看板卡片是指一张卡片包含了零件名、零件号、使用地点等信息。这张卡片 通常装在一个透明的保护套里，附加在每个料箱上。通过看板卡片，一个工厂可以用 一种通用的料箱束运送不同的零件到不同的生产地点。在一个价值流罩，看板与节拍 时间、流动过程、拉动生产和均衡计划相互配合才能够实施及时生产。看板不仅是反 映下游工序消耗某个产品的信号，同时还发出一个相应的“补充信号” ，让上游工序开 始补充该产品。 1)看板的使用规则 kanban 是 BPS 中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会 陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。BPS 是以降低成本为基本目的，在生产系 统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。BPS 又采用了看板管 理工具，使用看板将能简化过程，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作 用。 概括地讲，看板操作过程中有如下四个原则，需要严格执行： (1)不合格不交后工序 BPS 认为制造不合格件是最大浪费，如果不能及时解决不合格品问题，后工序就 会停产。不合格件积压在本工序，本工序的问题就很快暴露出来，使管理人员、监督 人员不得不共同采取对策，防止再发生类似问题。 (2)后工序来按量取件 改变生产“供给后工序”的传统做法，由后工序向前工序取件，不能领取超过看 板规定的数量，领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。同时完全按看板出现的 顺序生产。 (3)均衡化生产 18 如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前道工序就需 按后道工序最大需求来安排其设备能力和人力，这是很不经济的。因此，看板管理只 适用于需求波动较小和重复性生产系统。 (4)利用减少看板数量来提高管理水平 在生产系统中库存水平由看板数量来决定，因为每一块看板代表着一个标准容器 容量的工件，用减少看板数量、减少标准容量的方法，可减低库存水平。 2)看板循环的主要参数 不管哪种看板循环，用户至少有两种包装/容器存量：一个是消耗；一个是满的。 在所有情况下，在存储点用户需有足够数量的满箱库存，以保证用户两次交货之间的 消耗。因此看板指令系统中主要有两个参数。 交付间隔期的安全库存 S 循环中使用的看板总数量 K 3.2.3 看板管理的应用与效果 1)选择适用看板管理的零件 看板系统设计，需要考虑这些控制手段或工具对应什么样的零件。发现源于实践， 未来最好的事情是控制原材料和在制品库存，并逐步减少库存。看板正是用来实现这 一目的的。在生产流水线旁边有一个缓冲区，且该缓冲区是通过目视化管理先进先出 的，在生产中通过排序将大的零件送到该缓冲区。 首先根据企业业务外包的零件进行分类，具体主要是根据下列表格归类并分析， 找出了各自适用的管理方法。 表表3- -1 零件选择零件选择Kanban表表 预测的稳定性零件的价值(其它标准为：尺寸，体积，灵敏度) 19 高中低 稳定KanbanKanban据库存消耗来控制(拉动) 波动性小KanbanKanban据库存消耗来控制(拉动) 波动性大 按订单生产，人工干 预(临时看板) 据库存消耗来控制 (拉动) 据库存消耗来控制(拉动) 2)收集和统计所有零件的物流与生产信息(Plan for Every Part) 为了能有效应用 BPS 工具(包括看板、超市、精益物流等)和方法并发挥其功效， 不同地区采取不同的管理规则。进一步的研究 PFEP 是实行 BPS 最基本的文件，使用 于每一个线条，根据各自的特点,PFEP 材料是不一样的。但是它的主要内容是相同的。 RBCC 物流人员根据零部件的规格耗费了大量时间整理和统计、总结出了所有零 件的物流技术信息，然后根据类别制定了看板卡和标准周转箱（周转箱根据规格不同， 主要由 A1、A2、A3、A4 和 A5 五种型号） 。 3)看板卡数量的计算 以产品预测、销售订单或计划订单为源头，除以工作天数，得到每日的需求。再 结合生产周期，计算出拉动生产所需求看板数量。看板计算支持日需求计算、看板张 数计算，并支持计算后更新看板环路，使生产可以有序进行，实现按需生产。帮助企 业科学准确地确定看板数量，减少人工工作量并可根据需求节拍变化，确保看板张数 可根据需求变化及时调整。 精确的估计生产一个容器的零件所需的生产提前期是确定容器数量的关键因素。 提前期是零件加工时间、生产过程中的准备时间及将原料运送到用户手中所需的运输 时间的函数。所以看板的数量应该能覆盖提前期内的期望需求数加上作为安全库存的 额外数量。看板卡套数的计算公式如下： D：一段时间所需产品的平均数量pcs/time 20 L： 补充订货的提前期pcs/time S：安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示 NC：周转箱的容量(每个包装中零件的数量)parts/container F:用户存储点的交货频率 看板卡数量计算公式： 4)看板卡的设计与操作 看板卡为所需信息统计完毕后，接下来可设计实际操作的看板卡。看板卡是信息 载体的一种，设计时注意使其透明化且易操作，并将信息量降到最小，包括：零件号， 零件名称，数量，包装数量，位置(使用点、库房超市)看板数量等信息。 表表3- -2 看板卡样表看板卡样表 物料号：0399314299使用地点：B3-02-05 名称：调压阀来源地点：库房WH 数量：2000 pcs卡片号：4/6 看板根据事先定义的节拍使用： 员工从生产线料架(如超市流体架上取出原料)，并将相对应的看板放进看板收 集盒；配料员适时整体看板，知道下一周期送料情况，配料员在库房或者超市根据看 板信息配料； 送料员沿 milkrun 路径送料(看板随取料一起移动)； 送料员将空箱和看板拉回起点，一个周期结束。 表表3- -3 零件物流信息计算统计表零件物流信息计算统计表 生产线物料号零件名称 ABC 分类 最快生产 节拍(秒) 小时 产量 最大单 位数量 安全 系数 60分钟 需求量 21 T3Line3134350659摇臂C34 105 11.11 120 T3Line3130900148贮油桶A34 105 11.11 120 T3Line3134350675滤油器B34 105 11.11 120 T3Line0399C72010拉杆C34 105 11.11 120 T3Line3130900152传感器A34 105 11.11 120 T3Line3134340240线束组件B34 105 11.11 120 续表续表3-3 270分钟 需求量 1440分钟 需求量 是否 送料 Milkrun 15分钟 看板 数量 Milkrun 35分钟 看板 数量 Milkrun 24小时 看板 数量 535.52677.5304 28939270036 535.52677.5302 289 13 2700 12 535.52677.5304313 39270036 535.52677.5Y304 319 42 270036 535.52677.5324 38248270036 535.52677.560 8410 54 270036 续表续表3-3 周转箱装载 数量 周转箱 型号 是否 称重 超市最 大库存 覆盖时 间（时） 最小纸箱 包装数量 最小包 装方式 纸箱规格 15A4N540 4.560 纸箱 600*500*400 48A4N576 4.8150 纸箱 580*460*340 16A4N576 4.860 纸箱 600*500*400 15A4N540 4.560 纸箱 510*470*420 16A4N576 4.860 塑料袋 600*500*400 15A4N540 4.560 塑料袋 610*520*410 (1)建立零件超市看板 22 在 BPS 的生产中。某些过程制造周期过长,以一个持续的能量流与其他过程直接连 接不可靠,连续的看板无法实现,需要建立中间“拉动系统”,作为一种工具用来给上各 程序发指令，控制生产，形成超市拉动。 在长沙博世，位于生产车间旁边有一个超市区域，它的功能主要是发挥一个缓冲 的作用，具体是用来存储生产所需的物料供应和消耗之间的零部件。超市的任务是向 下游工序供应原材料，满足生产线的需求。公司物流部通过超市能更好的清楚生产的 状况(问题和浪费)。超市与其上、下道工序间(库房与生产线)在一定的程度上取到了 看板效果，并且超市还管理者相当一部分的看板。 考虑超市容量的因素主要有供应工序的补货时间；供货稳定程度；批量大小以及 用户需求的波动和变化；要货频率和批量大小；对发运的要求程度。 (2)超市的管理方法 在实施 kanban 生产之前，因为所采用是传统的推动式生产，这就要求计划员根据 订单及预测需求，但是由于订单需求的波动性，生产计划经常会被迫更改甚至有可能 放弃而重新制定，因此靠人工制定生产计划，工作量大且效率低。这就会导致生产线 的工作经常换型，影响生产；在物流方面，原材料也经常更换、转移。还有设备等也 要跟着改变，容易造成很大浪费。 在采用 kanban 和超市管理后，生产方式由推动式生产转变为拉动式生产，物料摆 放在定义好的的超市中，在生产之前，将会根据记载了所需型号和数量的 TO 单，由 配料员根据 TO 单直接在超市取件，以此同时，配料员会将相应的看板放置在超市看 板存储区域。物料配好后，送料员将在安排的时间将物流送至生产线。 (3)超市管理的实施效果 超市管理不仅简化了复杂的生产线原有计划，而且提高了生产线工作人员的主动 性，根据看板对生产线的情况可以看的很清楚。生产计划过程自动运行，不需要太多 的人为干预，做到了真正的按需生产。这样通过超市管理既提高了生产和需求信息的 23 传递，又有效的调节库存（超市能很直观形象的反映出库存情况） 。能有效的降低库存， 进一步减少占用面积。 同时优化了运输线路，简化了物流流程。在建立超市之前，生产线每天要办理各 种手续，如入库手续，填写入库单。发料人员要根据领料单再从货架上卸下，按领料 单上的数量发给生产线，这其中，常常会有剩余，因此需要将剩余的数量放回到原处。 这样就有很多的搬运浪费和操作浪费，并且很可能会因此造成货物损毁。 超市建立后，存放区域有明确的规定。加上超市就在生产线旁边，原料配送的路 程大大缩短了。而且物料都是按需从超市上取，大大简化了操作流程，提高了工作效 率。 3.3 优化企业计划与库存管理优化企业计划与库存管理 3.3.1 ABC 分类管理 精益思想强调“零库存” ，表示没有暂时闲置的资源，提供需要的东西。库存不仅 造成浪费,也会有许多管理不当的问题掩盖起来,使问题没有及时解决。博世花费了大 量的时间与工作，并借助 SAP 系统将原材料的基本情况（如品种、单价）做了详细数 据记录和统计分析，并综合目前进口及国产结构规模和远期目标为订货策略做了调整。 根据作业成本的分析以及零件库存的 ABC 分析方法，将计划 20，80定律进 行分配，采取差别措施和管理重点的方法，合理地分配和调整计划工作。对价值较大 的 A 类零件集中精力管理，增加计划和交付监控力度，采用增加发货频次，分批发货 的方式以减少库存数量。同一时间,不增加更多的运输成本,注意协调进口零件对不同 类型的交货时间,试着对货物的装运箱货。增加看板管理中 A 部分流转过程中的库存控 制，实行送料上线，B 部分全部看板管理，C 部分为通用件，更多的采用批量采购， 并把它放在超市经营管理,使用双箱补货，在任何时间发现问题,控制库存。 3.3.2 缩短采购提前期 24 因为采购提前期的长短关系到供应链管理目标的实现，同时有利于减少供应链非 增值过程，提前期越短表明时间压缩的效果越好，反之，效果不理想。压缩提前期， 必然会消除或简化不增值、增值能力低、耗时多的流程，进而减少整个供应链的非价 值增值过程。 因此同国外供应商采用长期的合作的方式，首先与很重要的供应商（主要是供货 数量和金额较大的供应商）尽可能的缩短采购提前期。不同材料，区别对待，双方就 在不同期限内可更改订货数量和交货期问题尽可能的达成一致并通过协议约束。 3.3.3 设定动态安全库存，降低对库存受不确定因素的影响 安全库存是建立在数理统计理论基础上的确定的。有利于应对的客户需求的激增 与供应能力突变。而现在有这么一个现象，那就是安全库存正逐渐增大，这主要是因 为顾客需求越来越多变。加上安全库存的建立是否科学合理关系到公司应对需求变化， 故其建立应根据有效的市场预测量，结合历史数据的动态计算和设定原材料和成品安 全库存，结合客户需求方差和供应方差在 SAP 系统内建立动态安全库存，并保持持续 性的更新。 因为提前是不固定的，其安全库存公式： 注：安全库存 SS、日需求量的标准差 、提前期为 L(补货提前期和采购提前期)、 定义 k 为调整系数，时间单位周期为 T(T=周、旬、月、季等)。 3.3.4 精益管理中运用 SAP 需求计划信息系统 在精益环境下，价值流的快节奏不间断和团队工作的高效率需要技术含量很好的 信息系统。这正好需要将 ERP 系统应用到精益制造的新型企业。由于充分人的作用和 拉式生产计划与可视化管理是精益思想所极力推崇的。 目前长沙博世使用的是 SAP 系统（ERP 管理软件中最优秀的） ，但是 SAP 系统倾 向于 MRP 封闭式运作，与在制品之间不进行直接沟通；而 kanban 是可视性在制品管 25 理与 SAP 系统是一个很好的互补，因此将拉动系统与 MRP 结合是较好。管理信息系 统需要更进一步的发展,其强大的功能,机械化但简洁拉动系统联合信息系统, 生成材 料需求订单和生产要求的订单,并将看板信息转换成电子信息在 SAP 系统中处理，然 后传送到企业内部和供应商处，减少计划的层次，增加了对每一个内/外订单的各种状 态的跟踪能力。这同时下一阶段的博世持续改善项目。 3.4 长沙博世外部供应链的精益改进长沙博世外部供应链的精益改进 3.4.1 选择合适的供应商构建长期战略伙伴关系 改变传统的买卖双方的敌对关系和处于竞争的关系，因为这种关系是“单赢”关 系。RBCC 采取的是像日本丰田公司一样，将价值流同供应商紧密相连，充分发挥整 个供应链作用。主要采取的是与供应商建立长期稳定的供求关系，将供应商视为产品 的设计者与生产的合作者。 在合作伙伴的选择上，主要考虑以下几点： 1)相同或相似的文化 2)双方的高度信任 3)相互兼容的计算机系统支持电子信息共享 4)产品质量与供应 因此，RBCC 在利用自身优势，在原材料的选择上，积极扶持国内企业，如无锡 的一些厂商，这与博世无锡公司合作的良好基础实现。而在零部件包装方面，RBCC 在坚持包装供应商在 RBCC 5 公里范围的原则下，充分利用自身品牌优势，建立了良 好的长期合作关系。 RBCC 与供应商之间建立的长