素质模型综合资料.doc

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蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀荿蚆袈衿肈葿袄衿芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅袆膅薅袁袅芇莈螇羄莀薄蚃羃聿莆蕿羃膁薂羇羂莄莅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁袀肇肀蚇螆肇膂蒀蚂肆芅蚅薈肅蒇蒈羇肄膇莁袃肃艿薆蝿肂莁荿蚄肁肁薄薀膁膃莇衿膀芆薃螅腿莈莆螁膈膇薁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂膅蒄蒂螈膅膄蚈蚄袁芆蒀 胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在美国心理学家杂志上发表文章测量胜任特征而非智力认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：（1）确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；（2）建立标准样本（一般经理、优秀经理）；（3）收集数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；（4）分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；（5）建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；（6）验证胜任素质模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）。以事为中心胜任素质模型作用以人为中心人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。胜任素质模型运用条件d 组织战略的指导胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员职位组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。d 组织文化的包容性市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。d 组织结构与管理方式的转变在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。d 组织高层领导的支持从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自己和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。d 高素质人力资源管理人员的实施胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。d 组织薪酬体系的重新设计在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。d 组织培训和职业指导的配合在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。d 时间和资源要求素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。d 适当样本量的要求适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。d 参照效标的选择参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标杆岗位的“标杆”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。胜任素质模型运用障碍d 胜任素质模型工具有待进一步完善任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。d 胜任素质模型的文化适应性中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。d 实施成本与效益对比前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。d 参与人员的知识与技能问题目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。能力模型及其当前应用中的几个问题能力模型的基本理论能力模型在欧美主要称为“competency model ”,也有少数学者称其“ability model”,由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注例如中国平安、中国石化、中国网通等。一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就象对其它类型的资源（资金，原材料，设备等）制订质量标准一样。能力模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段、和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用。尤其是在人员的选拔，发展，提升，和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括员工的态度、个性等，态度包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿很多情况下，是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性是一个很大的问号。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而能力模型则是这一问题解决的有力工具。一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，有的分为五个大的阶段：1、了解企业的目标和策略；2、通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert Panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素；3、根据第二步的资料分析总结，得出胜任素质模型；4、验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调；5、得出最终模型。还有的将其分为三个阶段：1、探索发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为；2、设计建立：此阶段要明确、级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认模型；3、完成递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。实际工作中，设计素质模型是一件相当复杂的事情。往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集后才能入手开始做。使用中需要注意的几个问题1、将能力模型等同于传统的岗位能力素质要求将能力模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点，他们认为是能力模型是在炒作概念，是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的“包装”。能力模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，能力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质