企业绩效考评指标设计的实践探索.doc

企业绩效考评指标设计的实践探索-企业管理论文企业绩效考评指标设计的实践探索 陈英芳 正和集团股份有限公司山东东营257342 摘要：绩效管理是人力资源管理的一个重要模块，通过绩效管理能够有效地激发员工的工作积极性，为提高组织绩效做出贡献，同时使组织绩效系统得到持续不断的改进。绩效管理包括绩效指标设计、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用五个方面，其中绩效指标的设计是绩效管理起始的关键环节，现以炼油企业为例就绩效指标的设计做出如下探索。 关键词：绩效考评；绩效指标 1 绩效考评指标设计的理论基础 本文绩效指标的设定主要基于目标管理理论和平衡计分卡理论，体现绩效目标与企业总战略的锁链度和竞争价值链的契合度。 1.1 目标管理理论 目标管理俗称“责任制”，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。实现目标管理的方式方法有很多种，企业常用的一种是关键绩效指标（Key Performance Index 以下简称“KPI”）。 KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 分为定性与定量两种，定量的KPI 是客观的事实，依据静态和通用的规律，通过具体数据来体现，而这些数据可以不经过主观判断直接获得。定性的KPI 是主观的判断，依据动态和专用的规律，通过对事实的描述来体现。通过定义指标的不同分值等级的考评标准，根据判断得出考评结果。 1.2 平衡计分卡理论 平衡计分卡实际上是一种工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。企业高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则关注运营性的工作，两者之间存在着脱节。利用平衡计分卡战略沟通工具，明确公司未来战略重点与行动方案，可以将公司战略转化为每个员工的日常行动，这样就连同了这一战略执行中的脱节，借助平衡计分卡的帮助，高层经理可以管理行动方案、流程改进和员工每天的工作，从而保证了企业战略的有效执行。 2 指标内容的提取 指标内容提取是从公司整体战略出发，将战略目标层层分解，利用平衡计分卡从财务角度、客户角度、内部运营、学习成长几个维度进行分解，提取一些具有明确、可衡量、具有挑战性、现实、限时性的KPI 指标。 财务角度：炼油企业可提取指标均是各个企业共同关注的结果，比如销售收入、利润、资产负债率、投融资管理等； 客户角度：企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。每一个企业战略不同，对客户的关注点不同，作为炼油企业可能更多关注的是产品是否满足顾客需求、市场开发领域等等，主要提取的指标有客户满意率、核心客户增长率等； 内部运营角度：一个企业要想保持持久的竞争战略优势，保持良好的市场竞争力，就需要良好的内部运营能力。炼油企业重视持续提升运营效率，注重对“短板”的管理，实现精细化生产并持续改进， 主要关注生产、技术、设备、安全环保等方面的指标：生产计划执行率、综合加工损失率、综合能耗、三剂费用、在途损失率、非计划停工、重大安全环保事故； 学习与成长角度：这一角度不仅是企业提升自身核心竞争力的关键因素，还是企业能否构建和创造一个具有价值增长能力的重要支撑。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。对炼油企业来说人才培养、人才保留至关重要，可重点提取年度培训计划执行率、员工满意度、员工流失率等指标。 仅仅有了关键绩效指标，还不能确保公司的整个战略能够执行到基层，这是从四个角度提取的结果性指标。那如何保证关键指标能够实现？这就要求企业关注过程控制。结果性指标的完成，是需要有一套完善的行动方案，也就是我们指标体系当中很重要的一个方面，行动计划即重点工作任务。过程控制性指标，通过行动计划保证关键业绩指标的实现，从而将企业的战略目标转化成各个部门的具体工作。 如财务角度中的投融资管理提取关键指标：年度投资预算控制率100%，为保证目标值的实现，可制定行动计划：每工作日上午9时前提交资金日报，保证资金归集率；按月编制置换高息统计表、根据资金计划及时归还、置换银行贷款或代付押汇，降低资金无效占用和资金成本。行动计划注重节点控制，需对起始时间、完成时间、工作频次等都加以限制，以更好地保证目标的实现。 3 指标权重的设计 目标确定之后，为体现竞争战略关键点，还需将各类指标按照价值链的相关度做好权重细分，既能体现竞争又能兼顾指标联动性。指标占权重的多少一般从四个方面来衡量：淤价值重要性：对组织目标的达成相关性高的绩效指标所占的权重应相对越高；于影响力：被评估人能够产生直接影响或影响力大的绩效指标权重越高；盂管理层级越高，其业务目标中KPI 指标越多，权重越大；榆岗位性质：越偏重生产经营类的岗位，其业务目标中KPI 指标越多，权重越大。 KPI 指标根据价值链每个环节的重要程度，按权重分别给予资源分配，既能体现某一环节对价值创造的重要性，又通过权重联动实现价值链各环节的整合效应。 4 绩效考评指标的动态管理 企业面临的外部市场环境不断的发生变化，价值链环节的各要素也在不断的发生变化，企业战略目标的实现，是通过对市场的快速反应，对生产要素的配备不断优化的结果。因此，在绩效考评目标实施的过程中，要根据企业的内外部环境适时调整，使之能与外部环境、各种资源的有效利用结合起来，从而能够实现企业的战略目标。 5 结语 绩效考评指标的设计