《绩效管理访谈录》doc版.doc

绩效管理访谈录1995年1月，华西都市报诞生在成都，成为中国第一张都市报。经过13年扩张，华西都市报迅速走进了四川盆地大中小城市的千家万户，已构建了一个以成都为核心、辐射川渝20个大中城市的区域组合报纸，成为中国西部发行量最大、影响力最强、覆盖面最广的综合性日报。企业的良性发展必须要有规范的内部管理作支撑，华西都市报的人力资源管理工作已经走向专业、成熟。某网站对其人力资源总监程春林先生就企业的绩效管理作了访谈。程春林先生，中国注册人力资源管理师，现任华西都市报人力资源总监，在报业行业中已有8年多的专业人力资源管理经验。某网站：您认为绩效管理的实质是什么？程春林：我个人认为绩效管理的实质是公司与员工为达到“双赢”的结果而共同成长的过程，即公司管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，部门管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，而员工更需要绩效管理来达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能，进而实现自己的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在企业考虑中长期的目标实现、进行中长期规划时，若仅仅考虑市场占有率、利润实现，仅是经济上的追求，而不考虑员工自我价值的实现，最终反而达不到企业发展的目的。公司与员工之间是一种“一荣俱荣、一损俱损”的关系。公司要勇于让员工分享改革的胜利果实和公司发展带来的各种显性和隐性的红利，否则得不到实惠的员工会对公司动机产生怀疑，同样员工也需要为公司的发展竭忠尽智，否则公司就谈不上发展，员工的各种需求都会落空。 某网站：您认为在绩效目标制定的过程中容易产生哪些问题？如何将企业的总体目标分解到各个部门、各个可操作的层面？用了哪些方法？这些方法反过来又是怎样推进总目标的？程春林：公司总体目标的分解是每个公司都会面临的重要问题，而且分解的方式和步骤并不复杂。但是并不是每个公司都能把这项“重要”和“不复杂”的事情做好。一些公司没有进行目标分解，所有经营目标就由部门经理一个人扛着，年度目标任务和目标完成进度都装在总经理脑子中，结果是“总经理什么都清楚，其他人什么都不清楚”。另一些公司虽然进行了目标分解，但是却分解得不彻底，各部门经理累得要死，而部门员工却不知道自己该做什么，结果是“经理更像员工、员工更像经理”。还有一些公司分解得也不科学，导致内部各种部门之间有着相互矛盾的目标、互相扯皮。报业是一个比较专业的行业，既要占领市场又要占领阵地，报社总目标的分解对我们来讲十分重要。以经营目标为例，目标任务一般要进行两次分解。第一次是部门之间的分解。在分解过程中，部门和部门之间目标的协调是首要考虑的方面，尤其要避免各部门为了自己的利益而争执不休，而忽视了报社总体目标的实现。我们是在经管会上与各部门负责人之间进行反复讨论，根据每个部门每个行业的往年业绩、与竞争对手比较的情况、行业发展趋势、国家宏观经济政策走向等因素，将报社目标任务分解到部门。这种目标的分解，要明确各事业部之间的职能职责，使得每个部门各负其责，能够更好的完成自己的目标。第二次分解是部门内的分解。报社目标分解到具体的部门后，就需要把部门目标再进行分解，把目标落实到每个人身上。当然个人目标的分解，经常也要考虑第一次分解时考虑的那些因素。确保每项工作分解到不能再分解为止，每项工作都有人负责，并且每个人的工作目标与报社整体目标是一致的。在目标分解的过程中，需要很多的后台支持：流程支持、组织结构支持等等。我们的组织结构目前全部实行扁平化的结构，员工直接对部门主任负责、部门主任对总经理负责。缩短管理层级、优化内部管理流程，是目标分解的保证，同时目标分解工作的实行又促进着企业流程和组织结构的优化。 某网站：在绩效管理过程中什么环节最为关键？如何利用绩效考核的结果？与薪酬之间是怎样联系的呢？程春林：绩效管理的完整流程共分为四个环节计划、执行、评估与反馈。绩效管理过程通常从计划开始。即将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。管理者与员工一起商定与战略相关的关键绩效指标，让员工明白公司希望他做好哪些事情。绩效执行环节又称辅导，它贯穿于员工工作的整个过程。中层经理帮助员工提高技能，解决潜在障碍、纠正出现或者可能出现的偏差，以达成绩效目标的持续沟通过程。中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。绩效管理的评估环节就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写评估表格或撰写评估总结。我们报社这几年也在实施年度考核，即年度绩效评估，我们为了克服绩效评估中容易出现的趋中倾向等常见弊端，我们都对各个考核等次进行了比例分配，同时对各个等次需要达到的“硬条件”都进行规定。绩效管理的反馈就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。我个人认为绩效管理的四个环节担负着不同的功能，共同构成一个完整的绩效管理流程，缺少任何一个环节都会导致整个绩效管理的失败。当然如果真要说哪些环节最重要的话，我觉得计划环节和反馈环节相对最重要。就计划环节而言，它决定了你整个绩效管理的方向是否与公司发展战略和总体目标相统一，这个环节出问题就意味着整个绩效管理的方向都错了，“正确地做事”远没有“做正确的事”重要。同样，就反馈环节而言，如果这个环节出了问题，就会导致前面三个环节的努力付之东流，即“开会不决策等于零，决策不执行等于零，执行不考核等于零，考核不与奖惩挂钩则一切都等于零”。绩效管理的作用通过绩效反馈得以充分体现。部门经理日常对部门员工的每一单进行实时反馈，对这一单做得好的地方给与肯定，对存在问题及时修正，对员工这一单做得不完善的及时给予帮助，即尽快地让员工了解自己的工作状况，以帮助他们及时地找出问题，提高绩效，提升员工的个人素质。总部会根据部门与行业的不同，在全年进行评估反馈，对部门的反馈首先是薪酬上的体现，符合晋升条件的也会给与职位上的调整，并会对部门的整体工作给与全面的评估反馈。与薪酬的联系要根据企业发展的不同阶段，企业所属的不同行业特点，以及不同岗位的特点进行联系。在保证公平的基础上，体现绩效差距。 某网站：在考核的指标设计上是否能够全部量化呢？不能量化的你们企业是如何处理的？程春林：对于量化考核的认识与实践，我们经历了一个较长的过程。早期我们没有真正的量化考核的观念，当时的绩效考核带有浓厚的计划经济色彩，简单沿用了政府部门职员考核方式，更多成了对员工“德、能、勤”的考核，而对“绩”的考核重视不够。后来我们开始重视量化考核了，但是从一开始就走入了“伪量化”的陷阱，即采用了“简单票决”的方式，对员工的考核评估一律无记名投票，结果是在促进员工努力工作的同时，也导致员工追求“一团和气”、“不敢坚持原则，不愿得罪人”等，给公司企业文化造成一定伤害。再后来我们出现了“量化崇拜”现象，就是希望对所有岗位都能进行量化，认为量化是考核的唯一办法，使绩效考核本身陷入“机械运动”的尴尬境地。其实我们的很多岗位是无法进行量化考核的。比如，行政类的岗位有些指标很难量化，要靠平时多接触、多了解，周边部门、服务对象进行多角度的评判。我们主要采用“一听一看”的方式进行考核，我们经常深入他们中间，“看”他们的工作状态，了解他们对阶段性工作计划的执行情况，对项目的实施情况，同时深入采编经营一线部门（行政后勤部门提供管理和服务的对象）听取一线员工对行政后勤部门的评价。同时，我们也没有任何一个岗位可以单纯依靠量化就能达到科学考核的目的。在大家最容易将量化考核发挥到极致的采编部门和经营部门，也是如此。比如报社的影响力，需要全体部门特别是采编部门同心协力并且持续努力才能达到，是无法进行量化到部门和量化到人头的。经营部门完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响？是否伤害到报社的可持续发展战略？是否给报社的品牌和声誉带来一定的影响？等等。所以，我们对包括经营部门在内的所有部门和员工的考核都保留领导的调控权力，并在月度薪酬发放和年度奖金发放中得到了贯彻。 某网站：绩效管理体系的建立一般是自己内部人员完成，还是有外界咨询公司的介入？有没有引进外脑的必要性？程春林：我个人认为，有必要引进一些专业机构，进行辅助性的帮助。特别是国有企业，常常缺乏专业人员、专业的理念和工具，采取专业机构辅助的方式可以提高其绩效管理的水平。但是既熟悉行业特点又有专业能力的咨询服务机构较少，外部机构也很难深入的了解企业的战略、内部的文化等方面。所以在引进外部专业机构辅助的时候，一定是内部工作人员与专业机构人员共同努力才可能较好的完成绩效管理工作。 某网站：在绩效管理的实施过程中，高层领导给予了哪些具体的支持？程春林：总经理的态度和支持力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。首先是在目标分解方面，高层的重视才能使绩效目标顺利分解。绩效反馈时，总经理也起着很重要的作用。仅仅是部门经理的反馈，效果有限，总经理对绩效反馈的参与，对绩效提升有明显的效果。我们也在对绩效跟踪方面也做了大量的基础工作，建立了时时业绩统计系统，能够体现每天、每月的业务完成情况、经济指标、利润的完成情况。也为绩效反馈的及时性提供了良好