确立集团客户竞争优势.doc

集团客户市场新时代发展策略分析标签： 集团客户 2011-10-17 11:291.绪论1.1集团客户市场当前发展概况集团客户属于战略性客户群，是所有通信运营商当前乃至未来竞争的核心焦点。集团客户发展的目的已不仅仅是通过维系和发展企业中的群体性客户提升宏观市场的客户占有率。因为集团客户市场业务存在着庞大的消费潜力，以及我国社会信息化建设的整体宏观背景。集团客户市场对于通信运营商以及信息服务商在当前乃至未来将会成为新的收入的增长点及全局业务的至高点。鉴于此，近年来，各大通信运营商纷纷将工作重心向集团客户市场发展方向倾斜。中国移动率先推出了专门面向集团客户的“动力100（i-POWER）”统一业务标识；中国电信及中国联通随后也分别推出了“商务领航（BizNavigator）”和“宽带商务（CU connected）”品牌。其核心目的都是为了向政府和企业客户提供更加优质、高效的信息化综合服务，通过一揽子的服务解决方案，为政企客户打造全方位的信息化平台，针对客户的不同业务性质及自身需求，提供专业稳定的服务支撑，助力集团客户实现高效沟通、掌控通信成本、提高工作效率、丰富营销手段等目标。1.2集团客户市场当前发展领域概述1.2.1集团客户的基础通信领域 三家运营商都在原有实现集团客户内部互通的智能网系统平台的基础上，着力发展推广实现整合集团客户内部固定电话和无线移动固定电话虚拟互通的综合智能语音网平台，以及整合电话网和数据网资源实现协同办公、融合话音和多媒体会议等功能的融合通信平台（IMS）。在固定宽带接入和无线宽带接入的基础上提供安全、可靠、高速的专用数据通信环境的专线服务，以及实现支持企事业单位跨地域多分支机构内部的数据、语音、视频高速传输的专网服务。1.2.2 集团客户的办公管理领域 基于固定网络和移动网络，针对客户使用的计算机终端和移动智能终端所搭建满足政企客户各种行业个性化需求的综合办公信息化应用办公系统。为集团客户提供电子通信录、公文处理、信息应用、工作安排、邮件收发、报表生成查询，甚至囊括员工考勤、内部门禁、内部消费的企业一卡通等功能。实现企事业单位对高效便捷的办公管理和内部管理的需求。1.2.3 集团客户的营销服务领域 助力于提高集团客户的营销宣传、业务服务能力的提升。为企事业单位提供基于有线互联网网站/无线互联网网站、CRM综合平台、基于固定电话的总机平台和以及整合固定电话/移动电话的虚拟总机平台、电话彩铃营销、400/800统一语音服务平台等各种营销服务平台的搭建和服务。1.2.4 集团客户的生产经营控制领域结合物联网、移动互联网等新兴技术，将制造、物流、仓储、经营等生产环节各系统过程信息实时发送到监控中心及人员的手持移动终端中，紧密衔接生产流程，实现各类生产资料的有序管理。同时实现对作业环境、设备状态等生产要素的有线/无线监控。在生产流程、人车定位调度、生产安全管理等全流程进行优化。提升企业的生产经营效率。1.3集团客户市场当前发展主要策略1.3.1积极获取政府支持，与政府及行政部门达成战略合作协议各大运营商在集团客户市场发展方面都在全力争取政府的支持，来营造良好的信息化发展的政策环境。通过与政府及事业单位签订“战略合作协议” ，以搭建“无线城市（中国移动）” 、“智慧城市（中国电信）” 、“数字城市（中国联通）” 、“十二五信息化合作（中国联通）” 、“中小企业助力工程（移动、联通、电信）”等为主题工程，积极参与并提供政府政务信息化、中小企业发展信息化、农村农业信息化、工业企业信息化、社区和家庭信息化以及文化、教育、卫生、劳动就业、社会保障、公共安全等各领域、各行业信息化建设。在宏观政策环境上铺平道路。同时与政府及事业单位开展实体性的重大项目的合作，通过政府牵头来推动各运营商的集团客户市场发展。1.3.2着眼于行业推广，推出行业信息化整体解决方案各大运营商目前都聚焦于行业信息化的推广及行业信息化整体解决方案的制定。近年来，随着国内社会各行业信息化发展的大环境的需要，行业信息化需求呈爆炸式的增长趋势。发展行业信息化业务既是开拓市场、吸引和发展中高端移动用户的需要，同时也是提供运营商经营效益，增加业务收入的有效手段。因此集团客户行业信息化建设推广已然成为拓展集团客户市场实现价值创新的杀手锏。当前时期中国移动在“政府、银行、电力、商贸、教育、制造、交通物流、农业” ； 中国联通在“政府、金融、汽车、交通物流、航空、电子、能源、卫生医疗” ； 中国电信在“政府监管、交通物流、校园、医疗” ，三家运营商在以上行业都分别推出了有针对性的并可复制的行业整体解决方案。各运营商虽然关注侧重点不尽相同，而且还有很多交集。但所重点关注行业都有一个共同的特点，就是这些行业都是当前乃至未来我国社会的核心价值行业，在这些行业中都会直接或者潜在地产生庞大的收益。2. 集团客户需求分析 2.1及时了解并判断客户需求的意义现阶段“客户需求”已然已经成为了包括电信运营商在内的所有企业经营的核心导向。了解和掌握客户的需求可以让企业更加明确的确定发展和经营的方向。当企业提供的产品和服务能够满足和适应多数客户的需求时，企业也会得到更加有效的收益增值。“了解客户需求” 、“适应客户需求” 、“掌控客户需求”对于企业的重要意义也就显现于此。电信运营商对于明确其集团客户需求对于其在集团客户市场的发展也有其显著的意义。2.2集团客户对电信运营商提供业务的需求分类在市场营销学中对于人的个体而言有两种需求，一种称为绝对需求，包括吃、喝、睡等一系列与我们动物属性相关的对于生存来说必要需要；另一种称为相对需求，包括衣、住、行、柴米油盐、烟酒糖茶等主要用于改善提高生存状况的社群性非必要需求。那么以此类比，对于电信运营商的所面向的各种企事业单位集团客户，其对于电信运营商所提供的各种电信产品、业务、服务也应该可以按此划分和归类。一种是在当今时代所有企事业单位在日常工作、生产、运营、经营过程中绝对不可缺少的电信业务，对于此类业务的需求我们可以把它称作集团客户对于电信运营商业务的绝对需求。还有一种是企事业单位在工作、生产、运营、经营过程中可以不去使用，但使用后可以为其节省成本、提高效率、改善运营状况、提升业绩的业务，对于此类业务需求我们可以把他称作集团客户对于电信运营商业务的相对需求。而且随着科学技术应用、普及水平的不同，不同年代、不同时期集团客户对于电信运营商提供的业务的绝对需求和相对需求的界限也应该是不同的。例如在18年前，中国的互联网应用尚在科研教育阶段时，那时各种企事业单位办公、生产、运营过程通讯使用仅有固定电话。对于固定电话的需求成为了当时企业客户对于电信运营商所提供业务的绝对需求。而当前随着无线通讯、互联网接入的普及，这两项业务也已成为集团客户对于电信运营商所提供业务中的绝对需求业务。2.3需求模型的建立现在对中国移动、中国联通、中国电信面向集团客户的全部业务类型按绝对需求和相对进行分类，同时对业务需求的广泛度按由高到低进行排序。形成了如下的集团客户需求模型。 通过集团客户需求模型可以看出，由互联网接入、固网电话、移动电话构成的基础通信服务成为当前阶段集团客户的绝对需求。由彩铃、建站、移动办公、ADC、IDC、MAS等构成的通用产品服务以及个性化程度较高的信息通信集成服务(ICT)成为当前集团客户的相对需求。2.4客户需求对电信运营商集团客户市场发展影响的分析 因为客户对电信业务的绝对需求和相对需求对于客户的本身的意义不同。所以这两类需求对于电信运营商的战略意义也不尽相同。因为绝对需求构成了集团客户需求的模型的基础，从长远角度看电信运营商对于绝对需求型业务的发展和推进将会有助于电信运营商对客户的保有和客户市场份额的增长。丢掉绝对需求型业务的使用客户，意味真正意义上的客户流失。相比之下构成客户需求模型上层的相对需求型业务本质上对于电信运营商的市场份额不会产生决定性的影响，其对于电信运营商的真实意义在于，在未来相对需求型业务将会成为电信运营商收入增长的重要价值构成，即相对需求型业务将会成为未来电信运营商收入来源的主体之一。通过集团客户需求模型还可以引申出另外一个结论，当集团客户信息化集成度越高时，其对于语音通信的使用量将会越低。同时因为承载需求模型上层结构的是互联网接入和固定电话。语音通信使用量的减少将会主要表现在对移动电话业务使用上。在需求模型中构成底层的移动电话的改变不会对整个需求模型结构的稳固产生影响。 而这一点也将会成为中国移动在当前乃至未来在集团客户市场发展的最大受制因素。因为另外两家运营商在互联网接入和固定电话接入业务上都有全面的政策支持和完善丰富的网络资源及客户群基础，这一点正是我们所不具备的。3. 理想状态下的集团客户市场发展演进 3.1集团客户市场发展情况概述 集团客户市场对于电信运营商来说既是捆绑集群性客户的关键要素所在，又是当前乃至未来新的收入的增长点。但是客户的数量是有上限的，而且国内电信运营市场是由三家运营商分立的，集团客户市场的竞争形势也会日趋激烈。所以所有运营商的客户规模不会是永远呈现递增的形势，总将会成为一种近似饱和的状态。总体收入尽管在理想状态下可以长期实现递增的趋势，但是在一定时期内运营商如果没有有效的新策略或新业务的开放，收入也很难成规模性显著递增。3.2发展模型3.2.1市场份额曲线模型 对于任何一家电信运营商来说，其集团客户的规模都不会永远不停的增长的，终会近似到达饱和状态。同时当三家运营商的集团客户市场份额都近似呈现饱和状态时，如果没有哪一家运营商有大的战略的调整或是里程碑式的创新型业务的出现的话，各家运营商的市场的份额将会随着局部市场的微变化或细微政策的改变而呈现小幅波动的。即如下图所示：3.2.2收入曲线模型 收入的发展情况同市场份额的发展情况的最大的不同点在于不会因为客户数量的有限性而出现不可超越的饱和门限值。尽管在一定时期内可能会出现阶段性的收入饱和波动阶段，这种阶段性收入饱和波动阶段也是在阶段性收入增长阶段过后，由于电信运营商没有拓展新的市场或没有发展新的战略型业务产生的。而且收入将会随着局部市场的微变化或细微政策的改变而呈现小幅的波动。当电信运营商有效的拓展新市场开发的新业务能够满足用户新的需求的时候，又会迎来新的收入性增长阶段，并以此循环下去。即如下图所示：3.3份额曲线模型和收入曲线模型的意义 上述的集团客户份额曲线模型和收入曲线模型都是电信运营商集团客户市场良性发展的前提下绘制的。如果一旦电信运营商进入了衰落期。无论是份额曲线或是收入曲线也都会呈现向下的走势。通过份额曲线可以看出，因为客户的数量是有限度的，客户数量不会永远不停的增长。所以在市场份额进入饱和波动期之后，电信运营商对于用户的保有的意义将会更加重大，保有策略的失误也就意味着让竞争对手获得了新的客户。在有效保有客户的前提下再通过政策的调整去近一步的压缩竞争对手集团客户市场。通过收入曲线模型可以看出，因为客户的需求是会不断产生的，电信运营商及时开发新的业务去满足适应客户的需求将会进入新的阶段性收入增长阶段，获得新的收入的增长点。4.对集团客户市场发展的建议 集团客户市场对于三家电信运营商都肩负着又纯通信运营商向通信信息平台供应商转变过程中的信息化业务的承载。因为集团客户（商企型客户）其本身的追求的目标也是通过节省成本、提高效率等优化运营过程中的各个环节来最终实现提高收益。电信运营商的集团客户工作也应该朝着满足并实现客户的本质目标方向发展。4.1 洞察宏观市场动向，关注用户的用户的需求方向 集团客户市场与大众市场的一个很大的不同点在于，大众市场的客户使用电信业务通常只是为了单纯地满足日常的通信需要，其对于电信运营商唯一的寄望就是能通过更多的优惠而减少使用的付出。而集团客户则不尽相同，集团客户在使用电信业务时除了日常工作、通信需求外，也期望能通过电信运营商提供的信息话产品来获取更多的客户或是提供更好的服务，以此来得到更多的收入。当前几乎所有的企业都在讲“客户的需求是第一导向” 、“挖掘并满足客户的需求”。那么集团客户的需求究竟是什么？集团客户的关注的究竟是什么呢？对于集团客户（商企型客户）其为了获得更多的收入必然也关注他们的客户。客户的客户的需求方向决定了客户的发展方向，同样也决定了电信运营商的发展方向。在未来，随着科技的进步、生活节奏的加快，人民的需求的转换也会变得更快。电信运营商如何能够在短暂的时间窗口内及时满足集团客户为适应他们客户而提出的需求，就要去把握宏观的动向，关注客户的客户的需求方向。以此才能抢占先机，超前占领市场。列举一个小的实例：创新工场今年3月份对中国智能移动终端应用类型的统计如下：智能移动终端应用类型统计TOP10Android 2010/12Android 2011/3iPhone 2011/31.QQ 70% 1.QQ 74%1.QQ 80%2.UC浏览器 48%2.UC浏览器 63%2.植物大战僵尸 47%3.搜狗输入法 45%3.愤怒的小鸟 46%3.汤姆猫 46%4.ES文件浏览器 34%4.搜狗输入法 45%4.水果忍者 45%5.天天动听 32%5.水果忍者 42%5.愤怒的小鸟 43%6.Quickoffice 29%6.360安全卫士 38%6.淘宝 41%7.RE管理器 28%7.天天动听 36%7.斗地主 40%8.Camera360 38%8.优化大师 34%8.QQ空间 38%9.飞信 24%9.ES文件浏览器 31%9.新浪微博 36%10.Rockplayer 23%10.墨迹天气 30%10.UC浏览器 33% 通过统计数据可以看出，在智能移动终端上由以往的系统工具类应用已经转换成了游戏娱乐成为应用主体。同时在3月份iPhone终端应用统计中出现了淘宝的应用，这很可能预示着移动支付将要兴起。那么集团客户（商企型客户）很可能为了跟随潮流趋势获得更多的收益而开展移动支付业务。电信运营商就可以利用这个机会为集团客户开发并提供移动支付领域的服务，以此来满足集团客户的需求。哪家运营商抢占了先机，无疑就等于在竞争战中抢占了有利的阵地。4.2 关注并助力地方新兴产业的发展 由于国家的宏观政策，当前全国的很多城市都在努力试图去进行行业转型、产业升级。从而出现了很多政府战略性扶持的新兴产业。而这些新兴产业将来很可能就会成为该城市的引领性行业，并带动其他相关联的行业形成产业链。这个产业链中将会蕴藏着巨大而丰富的集团客户市场。以黑龙江省鹤岗市为例，一个以盛产煤炭而出名的城市，由于近些年来政府提倡战略转型，从2010年起开始举办界江国际旅游节。由于政府的全力支持，该项目有可能规模会不断壮大并带动起地方区域经济增长。如果电信运营商在该产业发展前期通过投入或合作方式介入，并处于一个有利的合作位置。那么在将来整个产业链兴起的时候，无疑会为集团客户市场的发展开辟良好的道路。电信重组、3G牌照发放、全业务运营时代到来，三大运营商都积极寻找在新竞争环境下的蓝海市场，“扬长避短”是历来所有市场主体求得生存的基本指导思想，但是在电信行业，全业务运营竞争环境下三大运营商能否局限于继续挺进“扬长避短”策略？答案肯定是否定的。虽然电信运营商对全业务的解读是不尽相同的，但是客户价值导向，最大化的满足客户需求是各大运营商共同追求的，也是未来电信运营商的核心竞争力。信息化已成为世界经济和社会发展的大趋势。随着信息网络技术的不断进步，因特网、移动通信技术日益结合在一起，使传统的互联网发展到移动互联网，由此引发了企业在生产、销售、管理等各个领域的深层次变革。这给企业带来了新的机遇，也带来了新的挑战“企业不仅要信息化，还要移动信息化”。因此信息化是集团发展的必由之路。要真正实施好集团信息化并使其充分发挥其应有的作用，需要端到端全程专业的服务，包括需求的引导、网络的规划、工程的实施、后续个性化的服务等。因此实现集团信息化，首先需要有一个针对集团的信息化解决方案。集团信息化需求在不断的变化，集团信息化资金投入有限，并且集团信息化建设中维护与管理的继承性和培训、操作使用、服务的继承性等诸多因素表明集团信息化需要的是一个一体化的解决方式而不是一个单纯的产品。?集团客户市场细分 集团客户分层分级 信息化产品细分 加强营销服务系统 提升集团信息化业务拓展能力 信息化业务拓展的第一步应该是集团客户市场细分，对目前集团客户市场的现状进行盘点， 锁定高价值客户群体；第二步就是对集团客户进行分层分级，对服务资源与客户价值合理配置；第三步就是信息化业务细分，对目前公司能够提供的产品、已经提供的产品、未能满足客户需求但是必须研发的产品进行现状盘点；第四步即加强营销服务系统建设，实现多渠道服务，并且有建设完善的服务流程，提高营销服务能力；第五步即提升集团信息化业务拓展能力，包括人员素质提升、宣传策划、体验营销等，具体流程如下：总体来说即建立基于客户价值管理的“差异化”服务营销机制，基于界面功能提升的“分层次” 渠道体系，基于资源整合的“全方位”营销推广体系。通过信息化营销服务的新突破，结合集团客户保有策略，实现集团客户的深度捆绑和价值提升，确保集团客户稳定和发展。? 集团信息化业务拓展需要从以下几方面入手：细分市场，深入挖掘客户需求? 细分市场，运营商应该结合多个角度对集团客户进行分类，并深人了解各细分市场的特征及个性化需求，提供有针对性的产品及产品组合，增强产品的实用性，提高产品和需求之间的契合程度。对客户进行分层分级，激发客户移动信息化应用的潜在需求，加强沟通，建立信息化市场培育机制；集团客户营销工作的策略分析风想者 发表于 10:40 海南移动通信有限责任公司 云晴 集团客户营销工作与大众用户营销工作有着很多不同之处。随着社会经济的发展以及商业环境的不断完善，集团信息化需求有了极大的增长，信息化解决方案也得到了大规模的推广。此时，有必要对整个集团产品的营销过程进行分析，以总结先进经验，找出存在的问题，使集团营销工作能够得到很好的提升。 集团营销工作和集团客户的特点 1.集团工作的特点 （1）集团项目周期比较长，涉及的工作环节、工作部门繁多，与客户、内部工作、合作伙伴之间的接口非常复杂。 （2）项目控制难度大，涉及需求收集、方案制作、方案可行性评估、双方的实质性谈判、技术实现、系统测试和系统维护等环节。 （3）信息化解决方案建立在对客户需求的充分把握上，如果脱离了客户的需求，信息化就会成为一句空谈。 （4）对销售人员的协调、沟通能力要求较高。 （5）项目决策小组往往由集团领导以及市场、技术、建设等部门人员构成，销售过程需要满足各种层面各种类型人员需求。 2.集团客户的特点 （1）客户需求复杂且具有可变性，难以把握和预测。 （2）集团客户专业性比较强，信息化产品需要与客户的生产实际紧密结合。 （3）集团客户议价能力和服务需求较强，依靠单一的产品或者价格很难打动客户。要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。 售前准备篇 1.销售观念的转变 要想取得集团营销工作的成功，首先必须解决的问题是运营商进行集团营销的目标是什么。这个问题得不到解决，集团营销工作就会成为无的之矢，花费了大量的营销成本，得到的结果对企业却没有太大价值。 从表面上看，集团营销的目标是销售产品，客户签订协议，使用了集团产品或者产品组合，就应该算作销售成功。但实际上，以这种产品经济理念为出发点很难达到理想的销售效果。产品经济是传统的经济形式，其特点是产品是有形的、标准化的，供给的方法是生产后库存直至销售，要想突出产品，必须使自己的产品具有与众不同的特色。在产品开发的初级阶段，市场尚未成熟，用户需求比较简单，这种经济形式是能够满足用户需求的。但随着市场竞争的加剧，各个厂商投入产品开发的力量相差无几，产品之间的功能差距和技术差距日益减小，此时价格就成为非常重要的因素，价格战随即出现。与此同时，整个产业在市场的调节之下逐步进入微利时代。 在集团产品销售的初级阶段，通过产品差异赢得销售机会、取得营销成功是可能的，但随着竞争的加剧，在电信产品逐渐进入同质时代和微利时代的情况下，集团营销思路必须实现以“技术和产品”为主向以“应用和服务”为主的转变。产品只是一种承载的手段,它所承载的服务理念和服务实质使客户体会到预期甚至超出预期的体验。 2.销售流程的建立 销售目标确定后，接下来应该有一个规范且具有弹性的销售流程。一般而言，由于集团信息化解决方案具有特殊性，单一部门或者单一组织很难完成整个销售过程。如何建立一个高效可靠的销售流程，保证各个部门之间责任明确，接口顺畅，是销售成功的一个重要因素。 以市场为核心，围绕客户需求，充分考虑竞争对手制订标准化销售流程，是我们建议的方式。 （1）以市场为核心，意味着与客户最接近的市场营销部门具有充分的资源调度权利。从发现商业机会、分析商业机会、制订和实施营销策略，直至后续服务跟踪等整个销售全过程，市场部门都有权利调动。以市场为核心并不意味着完全依赖于市场部门，而是指洞悉市场发展变化的情况，依照市场的客观规律进行运作。 （2）围绕客户需求，是指树立客户需求分析专家的形象，在整个销售过程中关注客户需求，但并不拘泥于客户提出的需求。 （3）因为客户不是专家，在很多情况下他们甚至不了解真正需要的是什么。在这种情况下，客户往往会把他们最能够直接体验到的东西当作自己的需求，例如价格、产品的外观等等。因此，引导客户发现真正的需求，甚至培育和管理客户需求是“围绕客户需求”正确的内涵。如果能够做到这一点，相信在满足客户需求的同时，并不给自己增添更多的成本。 （4）销售流程的标准化。建议市场一线根据客户重要程度分为不同等级，一般性模版化的销售工作可以交由较低层次的市场人员根据销售模版完成；较高层次的市场人员具备客户需求发掘和需求管理的能力，能够调动公司内外部各种资源完成重点集团项目的营销，同时完成对模版的调整和修改等。这样不同层次、不同流程保证销售工作覆盖到整个集团客户市场。 3.价值链的建立及应用分析 现代企业竞争规则正在发生变化，现代商战不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。这主要是因为，一方面，企业提供的最终产品和服务是价值链上各环节共同创造的，而伴随着社会产业分化和产业内分工的进一步加强，价值链中各环节逐渐增多且分工细化，整个价值链的协同难度加大同时交易成本上升。另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新，这要求企业与上下游环节协同，迅速将技术创新转换为产品并推向市场，进而转化为企业的竞争优势，在这种前提下，企业首先要取得自身的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。 基于这种思考，我们提出通信企业的整体竞争战略，即围绕市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，从组织结构和形态上，在关键环节积累和培育其核心竞争能力，使企业在不确定的市场环境中超越竞争对手以获得持续竞争优势。 中国移动在整个移动通信集团产业价值链中处于核心地位，因为中国移动掌握着整个价值链中最有价值的客户资源。但中国移动并不具有天生的领导地位，如果要有效地提升核心能力和领导地位，就必须有效地利用关键资源，提出并建立合理高效的商业模式。 在增值业务方面，中国移动成功推出了“移动梦网”的商业模式。搭建成熟的业务平台，提供接入、代收费、结算和业务管理等功能，同时只收取比例较低的平台分成，给内容和应用服务提供商留出了广阔的盈利空间，大大鼓励了内容和应用服务提供商加入到“移动梦网”平台中来，实现了价值链的增值。 4.销售队伍及管理办法的建立 （1）团队管理模式的建立 集团销售工作面对的客户具有多样性，且分处不同层次，客户需求的深入程度也各不相同，因此，建立一种多层次、多覆盖面、不同工作重点的团队管理模式非常重要。 对于重要性强、个性化需求较多的客户，可以由层次较高的人员提供服务。该部分人员包装出个性化产品后，还应该完成个性化产品的提炼和标准化工作，主要从事的是“点”的工作。 更大一部分的人员必须将精力集中在标准化解决方案的推广和营销上。在对客户需求充分理解的基础上，利用标准化产品来满足其需求，主要从事的是“面”的工作。假如客户提出超出标准产品的个性化需求，则需要进行效益分析和产品标准化评估，然后提交高层服务人员开展下一步工作。这样就使整个销售团队的工作既有分工又有协作，既有不同的工作重点又形成了一个有机的整体。 （2）客户经理培训机制 客户经理的培训首先应该重视参加培训人员理念的提升；其次注重案例式培训和交互式培训；最后，在培训过程中，应及时整理案例以形成经验库和专家库，从而实现知识的共享。 （3）鼓励建立提高自身能力的机制 很多情况下，影响客户购买产品的只是一些销售人员的细节，比如销售人员是否能够赢得客户的信任，销售人员是否熟悉自己的产品并对自己的产品具有信心因此，提升客户经理的综合素质和综合能力是非常重要的。 提高客户经理的综合素质和综合能力，最有效的方式是给出明确的目标，通过机制使客户经理意识到提升自身素质能力的重要性，从而主动学习，主动提升。 售中篇 1.销售过程需要注意事项 （1）树立以服务为主题的观念 服务是一个全方位的整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花10%的价钱来购买服务好的同质产品。对厂商而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为厂商赢得更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。 （2）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素 使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没有意识到对他来说最重要的是什么。 因此，“学会听懂客户的话”是集团客户营销一项重要的要求。例如，客户经常会抱怨，价格太高了。客户在乎的真的是价格吗？其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为一个抱怨点。事实上，大部分集团客户对价格的敏感度是比较低的。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客户能够承受一定的价格差异。 解决“同质”的方法一是同种功能做出差异化，如提高网络质量、设置集团专属客户经理等。二是建立新品牌，如打造“移动集团整体解决方案”品牌。三是技术创新，如VPMN业务增加短号短信功能，集群通信、移动定位产品的开发等。 对大部分集团用户来说，他们更看重的是电信运营商优秀的品牌，而不是廉价的电信服务。因此应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到实施信息化的必要和前景。如果直接根据客户的要求降低服务价格，他们往往会疑窦重生。更严重的是，客户会认为运营商赞同了他们最初对价格的观点。 （3）按客户类型细分，“投其所好”，列一张客户需求优先次序表 集团客户信息化需求千差万别。即使是最普通的语音通话，也会有指挥调度功能、会议电话功能等个性化需求。对客户进行调研，深入把握客户行业特征，是集团客户信息化工作成功的先决条件。 与此同时，客户需求纷繁芜杂，需要从中分出需求的优先次序，一旦关键问题得到解决，其他问题解决起来就相对容易了。表1是关键问题解决优先次序表的一个实例。 优先次序表的制定应由整个项目团队共同讨论后形成，避免遗漏或片面了解造成次序表排列不当。 （4）客户需求研究，超出客户预期 在研究客户需求的过程中需要把握以下几个原则。 第一，客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。要超出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只需略高于期望值，就能获得客户的满意。 第二，客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过产品、服务附加价值的发掘来实现。 第三，客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。所谓越难得到的便会越珍惜。因此在项目中如果能够争取客户的参与，一方面对客户需求的把握能够更为清晰明确，另一方面客户由于付出了努力，其满意度会更高。 售后篇 集团销售工作是一种创新的过程，因为面对的销售对象各不相同，需求千变万化；但同时又是一个流程化、标准化的过程，因为只有这样才能有效地提高效率，保证质量。 因此，集团销售工作的总结和提升非常重要，以下是一个具体应用案例的分析总结过程。通过总结和提升，逐步建立起案例库和专家支持库，销售人员就可以方便地得到专家级支持，工作效率得到极大提高。 1.平衡个性化需求与标准化产品之间存在的矛盾 在销售过程中，个性化需求常常是一个难以解决的问题。 我们根据自己的想法去开发标准化产品，势必和客户真正的需求存在一定的距离，本来产品所应具备或者说提前考虑到的一些属性没有考虑到，就都变成了个性化的需求。 造成上述现象的原因在于运营商提供业务的时候都时按照“我有什么业务我去找什么样的用户来消费这些业务把这部分人划分出一个品牌”这样一个习惯的运营模式；而实际上，正确的思路应该是完全倒过来，“把用户细分出不同的品牌研究他们需要什么样的业务如果没有符合需求的业务开发并提供这些业务”。 因此这个问题的解决，不仅存在于产品的销售阶段，而且贯穿于产品的整个生命过程。决定是否开发一个产品，必须由市场来说话，由市场来做决定。如果前期的工作足够充分，真正能够做到产品在设计阶段就能够满足客户需求，客户所谓“个性化”的需求就会大大减少。标准化和个性化的矛盾就能得到很好的缓和。 “质量是设计出来的，而不是检验出来的”，这句真谛同样可以修改成“优秀的产品是设计出来的，而不是开发出来的”。 2.集团产品品牌创立的注意事项 集团产品或产品组合的营销是集团营销初级阶段开展的工作。要想有效地开展集团营销工作，需要打造集团产品品牌。通过品牌的力量提升集团产品或产品组合的竞争力。 集团产品品牌的打造绝非仅仅把产品做出来，或把广告传播出去就能达到。品牌是产品与消费者之间的关系，应该从消费者和企业双方入手，做好品牌建设的全过程，要从战略层面到执行层面，从产品、渠道、政策、服务到广告，从点到面再到全局，都在既定的“品牌地图”内，高屋建瓴，向客户传递可以感知的利益和共享的价值。 具体而言应该开展以下几个方面的工作。第一，考虑企业优势、消费者特点及竞争对手特点，做好品牌定位工作。第二，内外结合，广泛征询品牌专家、咨询公司、消费者的意见，凝聚多方智慧。第三，奉行“永远的变化是不变的真理”，不断进行创新。 3.销售近期目标和远期目标之间的关系： 销售的近期目标是圈地运动，也就是尽可能地将集团揽入我们的客户群体中。所以，像“手机补贴”这样让利吸引用户的手法，仍然大有前途。而增值服务尽管在一定时期，其重要性无法与“手机补贴”相比，但它却是守城固防、持续发展的根本性因素。一旦初期的粗放式“圈地”进入尾声，增值服务的根本性作用就凸现出来。 在圈地过程中，需要重视远期目标的实现，具体操作办法就是进行市场培育和客户引导的工作。我们的产品销售到客户手中，就意味着是服务的开始和新的销售机会的开始。如果不时时关注客户需求，寻找合理的增值业务提升客户价值，客户很快就会远离我们甚至于最后完全抛弃我们。 因此在开展集团客户工作的时候，必须同时“看近”和“看远”，一方面可以通过一些能够快速见效的手段争夺市场，另一方面必须通过精耕细作的手段巩固市场，同时发掘潜在用户市场。只有处理好近期目标和远期目标的关系，才能保证集团销售工作的可持续发展。 集团销售是一个系统工程，其中涉及了非常多的精细化工作。只有不断完善和优化整个结构中的工作，才能构建一个优秀的销售系统，最终很好地完成销售目标。职责.密切跟踪移动通信技术、市场、业务发展，负责集团客户需求的深入挖掘与研究； 2.准确理解、把握行业客户需求，设计、制定集团客户信息化整体解决方案并组织实施、推广，承担标准化产品销售任务，完成各项业绩指标； 3.分析大客户使用业务的变化情况，完成个性化行业方案实施的质量评估，并提出有效的解决建议； 4.快速响应大客户需求，独立执行或组织协调内部资源执行基础服务，为客户提供高品质服务； 5.通过电话拜访和上门拜访等形式，建立并维护良好的客户关系； 6.受理大客户投诉，跟踪解决过程，回复处理结果； 7.收集、整理客户资料和业务档案，完成客户关系管理职能工作。/p-81423521.html?bsh_bid=55465916/mblog/112719_154761驻点服务集团客户市场竞争之利器一、集团客户驻点服务的必要性 随着全业务运营模式的深入，集团客户依然被视为电信运营商激烈争夺的焦点。电信运营商与集团客户合作的紧密程度或者说电信运营商对集团客户的捆绑程度在一定程度上决定了运营商在某一个企业甚至是行业进一步拓展信息化业务的基础，因此提升集团客户的客户关系管理水平，深化以客户为导向的服务管理体系，提高集团客户粘性和忠诚度，是当前重要而紧迫的工作。本文接下来将会从分析集团客户目前的信息化需求特征入手，进而从中探寻运营商增强与集团客户之间黏性和忠诚度的方式或方法。1新形势下集团客户所呈现的三大特征 首先是客户服务的全程性：新形势下集团客户的信息化需求或者服务的产生和消费是同时进行的，贯穿于客户体验的真个生命周期，集团客户在售前、售中和售后的每个环节都存在着需求 ，因此电信运营商需要完全把握集团客户的每一个关键环节的信息化需求； 其次是客户服务的综合性：全业务形势下的信息化产品线构成更加丰富，集团客户的行业属性等决定了集团服务的特殊性及复杂性，同时对运营商在提供信息化服务过程的资源调配能力提出更高的要求，需要更加专业化的信息化服务团队； 第三是客户服务的专业性：随着经济的发展，集团客户信息化需求逐渐倾向于运营商能够提供一站式的服务，尤其是在信息化解决方案方面，集团客户需要运营商能够提供全程性、一站式的服务，这对客户经理团队的专业性要求更高。2.集团客户经理工作面临的挑战（1）高层拜访缺少切入话题。目前三大运营商的集团客户经理队伍已经日趋成熟，但是经过调研发现，很多客户经理与客户之间多停留在联系人的接触，在高层拜访或者高层公关这一层面几乎是缺失的，极度缺乏影响力；（2）客户经理在进行信息化业务推广过程中，指标导向很明显，缺乏对集团客户内部运作流程的了解，导致产品优势与客户需求点无法有效对接；（3）客户经理与客户的联系都是停留在工作中的往来，缺少集团客户内部的内线，因此对于企业的变革、动态不能够及时有效的了解；（4）集团客户对运营商的产品缺少足够的熟悉和了解 ，通常都是经过客户经理简单的介绍和推荐，基本停留在表面，未能够清晰的了解电信运营商的产品，因此缺乏对产品的信任。（5）客户经理工作的价值， 客户经理团队是连接电信运营商与集团客户之间的纽带，能够直接、有效的知晓集团客户的信息化发展现状，洞察集团客户的信息化需求，挖掘集团客户信息化需求，是运营商拓展信息化的关键环节，因此客户经理工作的核心价值应该体现在客户端，与客户一起，获取客户信息，增强客户的服务感知，拓展客户人脉关系，进而推进信息化产品的拓展。而目前的现状是客户经理大部分工作时间都耗费在报表、日志、补卡等琐碎的事物上。客户经理的工作价值并未能够彰显。 综上无论是从集团客户角度还是从客户经理工作价值的角度，可以看出，信息化业务的拓展是需要运营商能够与集团客户较好的配合才能实现，因此需要运营商能够深入企业内部，了解企业运作价值链，熟知企业运作流程，洞察客户信息化需求，打通客户内部信息化产品需求的决策链，这种新的服务模式即驻点服务。二、驻点服务的阶段性 驻点服务是指运营商为了能够更加全面、系统的为企事业单位提供全方位的信息化支撑，每月/每周由特定的集团客户经理进驻企业进行现场的业务、服务的办理或者答疑等类似的服务，通过驻点服务，使得客户经理能够深入企业内部运作，进一步挖掘客户需求，并且能够担当行业顾问，分析诊断问题最终实现制定解决方案，为客户解决实际问题。 驻点服务是日趋激烈的竞争环境所催生的新型的服务模式，是集团客户信息化发展的必然要求，也是运营商增强自身竞争力的关键，但是驻点服务的推广会受到很多因素的限制，比如地区经济发展水平、集团客户信息化普及程度、运营商产品成熟度、集团客户经理素质等，因此驻点服务的推广不会是一蹴而就，而是应该分阶段进行，具体阶段划分如下： 第一阶段：服务宣传阶段，大部分客户对于信息化的理解不够全面，仅限于通话、短信等方面，同时客户经理对于综合信息化解决方案掌握也有所欠缺，这一阶段的明显特征是集团客户对信息化需求的理解以及客户经理队伍的素质相对初级，因此本阶段以服务和宣传为主，目的是透过客户经理推进驻点服务提供日常基础的服务，逐步运营商在客户内部的影响力，获取客户的信赖； 第二阶段：信息获取、行业信息化挖掘阶段，这一阶段，随着政府推动、信息化平台搭建，集团客户真正体会到信息化对其企业发展的贡献，同时客户经理队伍对于客户行业价值链及信息化产品的理解更加深入，能够比较清晰的了解行业信息化解决方案的提供流程，因此本阶段以信息获取为主，同时必须实现能够有效挖掘客户需求，尽量满足客户的需求； 第三阶段：策反、有效营销阶段，客户经理能够有的放矢的根据客户关键工作流程所产生的信息化需求嵌入相应的产品，并能做好竞争对手的分析工作，有策略的开展策反工作。本阶段主要是要做到有效营销及策反工作的，步步为营，实现信息化产品在客户内部深入拓展。三、驻点服务的实现 集团客户的驻点服务不是一蹴而就，也不是一次性可以全面铺开的，需要有明确的规划，包括对客户的筛选以及运营商内部客户经理队伍的培养等多方面，具体的推进步骤可参照如下。1驻点服务集团客户筛选 如前文所述驻点服务会受限于很多因素，但是推广驻点服务在新的竞争环境下又迫在眉睫，因此建议运营商可以先对驻点集团进行筛选，筛选的维度可以参考集团客户的行业属性，比如党政军类客户，要入选；其次是集团客户的价值贡献，这个是对运营商来说最直接的筛选维度，从集团客户对移动的价值贡献角度进行筛选；最后是集团客户的发展潜力，比如根据经济发展、行业属性等多维度判断集团客户未来的发展潜力。 以上三个维度可以单独使用，也可以总和三种因素来判断，因此运营商在操作时可以根据自身的人力、物力、财力等情况进行判断和筛选，挑选出通过驻点能够发挥较大影响力的集团，进行试点，然后逐步推广和扩展。2驻点服务的流程 驻点服务的操作是需要有明确的计划性的，包括驻点服务前、驻点服务中、驻点服务后三个阶段，在驻点服务前需要对驻点做出明确的计划性，驻点服务中操作的关键环节以及驻点服务后的闭环管理，具体每一个环节的关键节点如下图所示。3驻点服务内容 在驻点服务集团选定以后，需要根据当地经济发展情况、信息化发展水平、电信行业竞争形势、运营商自身水平等多因素确定驻点服务所处阶段，并同时参照驻点服务流程制定驻点服务计划、进行资源准备、确定驻点服务实现的目标等。4驻点服务效果评估和人员激励 推进驻点服务，必须做到系统、明确的闭环，这一闭环管理需要包括驻点服务的效果评估、驻点服务人员的激励，具体如下所述。 首先每次驻点服务结束以后，需要对驻点服务进行总结，包括企业信息化应用现状、目前使用信息化产品到期时间、企业关键决策链、关键人信息、近期营销线索、营销线索紧急程度、所需资源支撑等，透过总结明确驻点服务客户的基础信息、进一步的跟进目标以及所需的资源支撑等，为后续信息化拓展打下基础。 其次是对于驻点服务的参与人员，包括客户经理、所有相关支撑人员需要有明确的考核和激励办法，尤其是对于进一步信息化拓展具有明显的贡献的，给予及时激励，逐步带动客户经理团队培养驻点服务意识。 驻点服务不是一个全新的服务模式，但是其是未来电信运营商在集团客户领域的不可或缺的工具同时也是深入拓展行业信息化的重要途径。加强宣传推广，营造企业集团信息化建设氛围? 按照产品功能和需求进行分类整理，有针对性的进行宣传，营造企业信息化建设氛围，并且可以通过选取标杆企业的示范辐射效应，带动移动信息化产品的市场推广。加强沟通，实施培训针对移动信息化产品具有一定专业性的特点，运营商可以通过组织企业、行业协会、行业展销会等各类商业/公共企业的负责人员定期进行移动信息化产品的介绍及培训。加强与产业链各主体的协同合作，主导产业? 平台化和行业化是企业管理信息化的两大发展趋势。通过与IT企业协作构筑起移动信息化上游具