企业执行不力的十大病因.doc

企业执行不力的十大病因课 件主讲：郭鹏 执行不力的十大症状：（发现了事情的原因就解决了事情的一半）1、管理人员普遍感觉很累2、管理者花太多的时间“救火”制定制度用机制、流程、标准避免低级的错误重复犯。3、管理者分工不明、职责不清岗位说明书、绩效考核量化、明确化、文字化4、各部门各自为政，不相互配合各部门不协调、不统筹、不配合。5、管理人员有技术但不懂管理经验式管理、不系统、不规范、不能充分调动员工积极性。开发员工潜能。6、制度有但执行不下去制度落实到位、让制度落地、落实到行为中去7、任务部署后没有人跟踪、检查任务跟踪体系、和绩效挂钩。多半的时候任务有布置没有检查，任务、落实、结果、考核8、工资大锅饭规范化管理薪酬分配体系：基本工资、岗位工资、绩效工资、福利薪酬升降体系平常我们关注的人力成本都是显性的，隐性成本是工资的六倍。在现实工作中每个人的工作潜能只用到30%，也就是说每个人的执行力至少提高3倍。9、现场管理脏、乱、差6S管理（整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、自检(SELF-CRITICISM )六个项目），6西格玛管理，螺旋式上升。10、产品质量不稳定有形的产品、无形的产品什么是执行力：对组织：执行力是将企业战略变为现实的能力。对个人：（微观执行力）执行力就是积极主动、保质、保量、按时把目标变成增值结果的能力。如何提高执行力？（案例：海尔的企业文化漫画，领头雁的三大作用：团队的方向、团队的高度、团队的速度）执行力从高层抓起上行下效关键的少数制约着次要的多数一、影响企业执行力的病因（一）推过揽功、不负责任外资企业开会三条原则：不批评、不抱怨、不责备凡事从自我检讨开始每一个部门、每一个人找出三条责任。（二）国人不愿意承担责任的原因1、家庭影响三岁以上就有独立的人格了，做错事主动承担责任。例子：里根 12美元 责任=成就部门领导人的三个条件：1）勇于承担责任遇事找原因，而不是找借口。2）独当一面岗位胜任模型3）大局观念站在企业的高度，站在老板的高度2、职责不明标准的岗位职责说明书办公室主任：信息到位率；成本控制率；服务满意率；任职资格。岗位说明书：考核重要指标，明确关键绩效指标。3、工作部署粗放、不明确、不具体、不量化布置工作要具备九大项要素：责任人、工作目标、工作标准、工作地点、工作进度、工作方法、数量、成本、安全工作布置越明确、越具体、越量化、错误越小越好工作交办单（一式两份）重要的事情责任人：部门：计划时间： 至考核人：实际时间： 至结果描述：奖惩措施：明确的目的是要最终的结果。秘书分为九段：一段秘书：发通知（600元）二段秘书：抓落实（800元）三段秘书：重检查（1000元）四段秘书：勤准备（1500元）五段秘书：做主持（1800元）未来的部门主管必须是合格的讲师六段秘书：做记录（2000元）七段秘书：发纪要（2500元）八段秘书：做督导（3000元）九段秘书：作流程（流程过问结果核实）系统管理：工作日记（每日遇到问题如何解决）4、越级或包办管理，是下属推卸责任的借口部门的中高层领导只做选择题，不做填空题1） 管理倒挂2） 反授权从答案中选择而不是给答案，这就是管理。二、选人不当、用人无方执行力=100%意愿*100%方法*100%行动（有60%的准备即开始工作）乘法逻辑关系有一个方面为0即是0100%=全力以赴 80%=尽力而为 100%的意愿放在第一位有执行力的人的十大特点：1、积极主动的2、分析力、判断力、应变力3、诚信4、求知欲强（与时俱进）5、负责任6、求胜欲强7、做事有韧性（没有办法想办法）8、人际关系好（团队执行）9、重视团队合作合作就是借力（授权、取经），借力使力不费力。10、做事注重细节十大特点中1、3、5是主要特点。占80%；其他占20%完整的培训体系：（人力资源管理：选、育、用、留、辞）外企：员工的能力70%来自于他的上级主管的指导、训练；30%来自于人力资源部培训。国企：员工的能力23%来自于他的上级主管的指导、训练；10%来自于人力资源部培训；67%来自于实践摸索。如何培养下属：1、建立培训体系培训的三性：系统性、持续性、针对性培训流程：培训需求分析（依据能力胜任模型）制定培训计划师资力量选择确定讲义和地点等培训效果分析重新设定培训课程。2、规范的管理体系规范的管理体系是人才的摇篮3、师傅带徒弟企业的人按照忠诚度和能力的大小分为4种1、马：忠诚企业、忠诚老板、能力强 委以重任2、牛：能力小、忠诚度高 老员工：养起来，给钱不给权；新员工：能力培养3、狼：能力大、忠诚度小 防着用、扬长避短4、猪：没有忠诚度、没有能力 辞退马（15%）忠诚度高 牛能力小 能力大猪（3%） 狼忠诚度低口诀：重用马、培养牛、防着狼、杀掉猪三、只要制度 忽视文化企业发展规律：一年获利靠机制；三年不败靠领导；五年成功靠制度；百年发展靠文化企业文化就是一种思想，是企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。企业文化：环境意识观念行为 习惯重复企业文化的三个方面：1）物质文化 2）制度、行为文化（员工行为规范手册）3）价值观文化（企业的精神、企业的工作作风、企业的工作方法）是企业的核心文化如何使企业文化去影响企业执行力：海尔精神：敬业报国 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动（马上行动要以秒为单位，是海尔成功的根源）如何使企业文化落到实处牛根生（在一次论坛当中的一句讲话）：文化就是制度和行为的沉淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏。 四两拨千斤多数人勉强成习惯，习惯成自然，等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。千斤拨四两 观念、制度、行为三位一休，重复又重复就成了文化。四、管理过度，领导不足1、只抓工作，不关心人2、只抓制度，不讲文化3、只顾眼前，不讲未来4、只有少数领导的积极性，没有员工的积极性5、只有指令，不会沟通领导和管理的作用 （领导力） 拉力 员工管理主动力 推力 管理是充分整合各种资源，达到目标的过程。管理的五项内容（基本任务）计划 组织 指挥 协调 控制管理是一种手段，是一种策略，是一种方法。领导力=影响力领导力是让大多数人心甘情愿的力你拼搏一个领导者的无能，是对追随者最大的犯罪。四种管理风格： 高指令高指令 强支持 高指令 弱支持（基层员工） 命令型 教练型 强强支持 低指令 弱支持低指令 弱支持 支合理搭配使用 放任型 授权型 持 低指令未来管理的四大转变修路原则管理者的最高境界是找源头1、 管人管事（人是最不愿意让人管的）2、 被动管理自我管理3、 能人管理机制管理4、 权力驱动检查驱动好的制度可以把坏人变好，坏的制度可以把好人变坏。管理很重要，但还要通过机制，领导者带头作用影响员工。教练领导者管理者绩效合作伙伴（岗位目标责任制）五、目标不清，执行不明目标，即预期经过努力可以达到的终点目标是执行的前提平衡积分卡360度考核关键绩效指标目标结绩效考核目标管理是主动管理目标的作用（1）指引航向哈佛大学统计27% 无目标 最底层60%有一定目标 中下层10%有比较明确的目标 中高层3%明确的目标 高层如果你知道你去哪里，全世界都会为你让路企业战略目标结构目标体系行为体系考核体系制度+文化设定工作目标的标准Specific 明确的Measurable 量化的Action Orientde 有激励性的Roalistic 务实的Time related 有时限性的每一个层次的人工作内容基层中层高层常规工作70%20%10%遵守规定指导、考核巡检问题工作20%60%20%发现并报告研究问题的根源，提出解决方案，团队建设批准方案、提供资源临时工作10%20%70%服从安排统筹、应对思考战略、思考用人、反思老板是用大脑干活，基层是用四肢干活计划是达成目标的步骤完事的计划具备五大要素：责任人 完成指标 实施策略资源支持 时限周工作计划表任务追踪体系周工作计划表部门岗位责任人月 日月 日下周工作目标类别下段工作内容完成标准完成情况1234567备注主要工作临时工作考评得分 签字： 月 日（自己一份，上级一份，人力资源一份）日工作台帐姓名 部门 年 月 日计划工作项目当日完成情况差异分析解决措施最终完成期限主要工作临时性工作评比A B C D签字：效率管理又叫时间管理重要70% 10%-20%优先处理 不紧急 紧急 不重要六、标准缺失、考核无据KFC麦当劳在工作流程中制定了严格的标准标准即量化的指标沃尔玛：三米微笑（微笑是送给顾客最好的礼物露出八颗牙）员工的素质是要求出来的员工的素质是被强化出来的消灭一切是形容词（没有标准的形容词是中国管理的一大陋习）做标准、做系统、做流程、做机制考核标准：KPI、数量、质量、满意度、时限七、只重指令，不懂沟通沟通是非常重要的环节沟通原理图 解码 编码和解码两个环节三情况： 1、完全解不开接受者信息发送者 编码 2、一知半解 渠道 3、完全理解反了沟通是圆的（闭环）沟通目的：你知盲区 共识我不知 我知未知 盲区你不知沟通的形式：1、 一对一沟通2、 一对多沟通3、 文字（媒介）4、 多媒体、网络、电话等影音设施沟通有四大障碍：1、位沟2、代沟3、性别沟4、文化沟沟通三大误区：1、自以为是：耳听虚，眼见为实，有时眼见也不一定为实，“孔子和颜回的故事”2、表达不明确表达明确的三个方法：1） 发号施令者交代工作要明确、量化2） 要求下属复述，重要的工作与下属同步操作3） 有关技术方面的和下属同步操作3、 单向沟通（说多听少）沟通三部曲：1、 创造氛围，明确目的2、 表达明确，产生共鸣3、 形成共识，达到目的沟通的效果取决于对方的反馈先处理心情再处理事情八、事心躬亲，未能授权责权利统一授权过程：选人选定目标授权考评授权的范围：人事权（在部门主管）、财务权（集中在高层）、物控权（在基层）授权三大好处：1、 解放自己（权力越大，责任越大）2、 激励下属3、 培养下属能力授权三种形式：1、 低度授权（参与）2、 高度授权（自主）3、 完全授权（放任）如何保证授权后不失控放权、授权不弃权1、建立任务报告反馈制度：下属有各你反馈汇报的义务，你有监督检查下属执行结果的责任。1） 事前报告 2）事后补告 3）边做边汇报2、建立监督检查的制度：靠制度去监督、去检查对事不对人。用人要疑，疑人要用九、流程不畅，衔接不良流程就企业的地图，是企业的棋谱流程有两大类：工作流程工艺流程流程使工作明了化、简单化、标准化NO请假流程图：请假人请假条 审批 办理交接 回岗工资发放 作工资表 销假请假条姓名部门职务请假时间事由：销假时间流通不畅的三大症状：1、 流程执行，自由散漫2、 衔接不良，断裂脱节（无缝链接闭环）3、 沟通不畅，信息闭塞管理有两条线：纵向：垂直指挥系统横向：平行部门靠流程流程标准工具考核工作联络单交代部门接办部门完成标准完成时间事项：处理意见纵向管理三个原则：1、 一个上级2、 闭环原则3、 信息通畅 +准确、量化、明确、下属反馈 十、管控不力、奖罚不当靠自觉的结果就是不自觉管控有三大原则：1、 越相信谁，越检查谁2、 只相信和事实（不相信人）3、 检查人必有是第三方（对检查人也有检查）YCYA制度：四个环节Y承诺 C检查 闭环Y汇报 A奖罚工作任务追踪单指令人责任人任务内容和要求完成时间结果承诺检查人结果描述奖惩措施管控的方法：事前管控（各种例会）事中管控（深入一线）事后管控（总结汇报