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工程公司构建价值管理体系探讨 摘要：工程公司是以承接工程项目、为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务的公司。价值管理是指以增加公司价值为目的，以价值评估为基础的一种综合管理模式。工程公司在其运营过程中，构建符合其业务特点的价值管理体系，是提升工程公司价值和价值管理水平的必然选择。本文试图通过论述经济增加值（EVA）与价值管理的关系，对工程公司构建以EVA为核心的价值管理体系和提升价值措施进行探讨。 下载 关键词：工程公司 价值管理 体系 一、经济增加值理念 （一）经济增加值的概念 经济增加值（Economic Value-Added），简称EVA，通常定义为投资资本收益超过平均资本成本的价值，即：经济增加值=（投资资本回报率-平均资本成本率）投资资本 起初提出经济增加值概念时，经济增加值表述为净利润扣除权益资本成本后的余额，即：经济增加值=净利润-权益资本成本 =（税后净营业利润-债务资本成本）-权益资本成本 =税后净营业利润-全部资本成本从以上计算公式不难看出：与会计利润相比，计算经济增加值时不但扣除了债务资本的成本，而且扣除了权益资本的成本，因此，经济增加值就消除了会计利润“股东资本免费”的弊端。从出资人角度，EVA是企业为出资人创造的“真正利润”。 （二）经济增加值与价值管理的关系 按照价值派（Piemodel）模型，公司的价值是负债市场价值与权益资本价值之和，即：公司价值=负债市场价值+权益资本价值 当经济增加值EVA增加时，公司的权益资本价值会增加，从而公司的价值也就增加，反之亦然。另外，公司的负债价值虽然会受到市场利率波动的影响，但其市场价值相对稳定。因此，价值管理可归结为以EVA为核心的价值管理。 二、工程公司关键价值驱动因素分析 （一）工程公司经济增加值（EVA）影响因素分析 影响工程公司经济增加值的主要因素包括税后净营业利润、资本和资本成本率，影响税后净营业利润的因素包括收入、成本费用、税金等，影响资本成本率的因素包括资本结构和债务资本成本率、权益资本成本率等。详见图1。 （二）工程公司关键价值驱动因素分析 从以EPC（Engineering，Procurement and Construction）总承包为主要业务的工程公司经营数据分析，项目收入占其营业收入的95%以上，而项目成本占营业收入的85%以上，期间费用占营业收入的3%-5%。因此，在影响工程公司经济增加值的诸多因素中，关键的价值驱动因素为项目收入、项目成本、期间费用和资本成本。 三、工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架 工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架包括五个要素，即价值管理环境、EVA诊断机制、EVA考核机制、EVA奖励机制和EVA监督机制，如图2所示。 （一）价值管理环境 价值管理是一项系统工程，涉及到工程公司生产经营的方方面面，公司领导层需要高度重视价值管理体系建设，将价值管理理念和措施纳入工程公司战略规划，嵌入工程公司的管理制度和流程，融入工程公司的企业文化。 工程公司需要建立协同高效的工作机制，明确价值管理的责任部门和责任人，加强价值管理的人才队伍建设。 （二）EVA诊断机制 EVA诊断机制是实施以EVA为核心的价值管理的基础，工程公司需要将经济增加值的构成要素从财务指标向管理和执行层面逐级分解，揭示价值的形成路径，分析影响工程公司价值的关键驱动因素和价值管理的薄弱环节，通过完善工程公司战略规划、经营策略、预算方案、费用控制等，提升工程公司的价值。 （三）EVA考核机制 EVA考核机制是实施以EVA为核心的价值管理的保障，工程公司需要将经济增加值纳入其考核体系，并作为主要考核指标，逐级分解。结合资本结构、债务资本成本率和股权投资回报率等科学设定资本成本率，合理确定EVA目标值，并将团队绩效与个人绩效有机结合。 （四）EVA激励机制 EVA激励机制是实施以EVA为核心的价值管理的基本动力，工程公司需要将经济增加值考核结果作为核定公司管理层绩效薪酬的重要依据，并不断探索与经济增加值紧密挂钩的管理团队、核心业务骨干任期激励和中长期激励机制。 （五）EVA监督机制 EVA监督机制是实施以EVA为核心的价值管理的重要环节，工程公司需要建立和完善经济增加值监测定期报告制度，分析预警关键价值驱动因素对经济增加值的不利影响，调整纠正不适应的战略、运营、内部控制等，实现对价值管理的过程控制。 四、工程公司提升EVA的措施 从影响工程公司经济增加值的各因素中不难看出，要提升工程公司的经济增加值，可以采取以下措施： （一）重视市场开发，承接更多工程项目 工程公司的营业收入主要来源于为业主提供工程项目服务，只有承接更多的工程项目，才有可能形成当年的营业收入，并为后续年度形成营业收入打下良好的基础。因此，工程公司应积极适应市场需求，不断提升市场开发能力，加大“走出去”步伐，赢得更多的市场份额。 （二）发挥预算引领，强化成本费用控制 工程公司的项目成本一般占其营业收入的85%以上，因此对项目成本的控制就成为工程公司成本费用控制的重中之重。为了控制项目成本，工程公司需要针对每个项目编制单独的项目预算，并建立内部费用控制机制，对项目的每笔支出进行控制，做到“事前有预算、事中有控制、事后有核算”，以提高项目的盈利能力，从而达到提高公司效益的目的。 （三）提升项目管理水平，加快项目进度和结算 项目收入是按照项目可确认收入额（项目合同额扣除增值税后的金额）与项目进度确认的，工程公司要提高收入，就需要在保证质量安全和有效控制成本的前提下，加快项目进度。另外，工程项目需要及时与业主办理中间结算和完工结算，以减少存货的资金占用水平，从而降低资本成本。 （四）在依法纳税前提下，合理开展税务筹划 工程公司涉及的税种包括但不限于增值税、营业税、关税、企业所得税、印花税等，各项税费对税后净营业利润亦有较大影响。因此，工程公司需要在依法纳税前提下，提前做好税务筹划工作，争取更多的税收优惠政策，降低税负，增加收益。 （五）优化资本结构，降低资本成本 工程公司资本包括债务资本和权益资本，相对于权益资本而言，债务资本的成本低。因此，从降低资本成本的角度，债务资本越大越好。但是，债务资本到期需要还本付息，债务资本过大会增加财务风险。这就要求工程公司优化资本结构，在风险可控的条件下，利用债务资本降低资本成本。 （六）推进资产轻量化，减少资本占用 工程公司需要深入分析资产分布状况，加大低效、无效资产的处置力度，对多年无收益的股权、连年亏损的分、子公司实施“瘦身”计划，有序退出；加强应收款管理，分析应收账款的现状，推进清理清收，提高应收账款周转率，强化资金计划管理，有效安排盈余资金，以减少资产对资本的占用，从而降低资本成本。 （七）有效控制投资规模，理性开展收购兼并 工程公司要实现规模扩张和跨越式发展，兼并收购是重要途径之一，但在兼并收购前，需要进行充分的可行性论证，识别并购过程中的风险，并将EVA纳入评价指标体系。收购完成后，需要重视并购整合管理，特别是跨国并购的文化整合，并运用EVA指标对股权投资项目进行评价，以提高工程公司的投资决策水平。 （八）注重技术研发和人才培养，促进可持续发展 对于工程公司而言，工程技术和人才是可持续发展的两大支柱，因此工程公司需要充分利用EVA计算过程不扣除研究开发支出和培训支出的特点，加大工程技术开发和人才培训力度，以创新带动工程公司