管理是在特定的环境下.doc

1 管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。2 管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。3 有效管理的衡量标准是效益与效率。4 管理包括计划、组织、领导、控制四大基本职能。5 各项管理职能都有其独特的表现形式。如：计划职能通过计划方案表现出来，组织职能通过组织结构和人员配备表现出来，领导职能通过领导与员工的关系、员工之间的相互关系表现出来，控制职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠偏表现出来。每一项管理工作一般都从决策和计划开始，经过组织、领导，到控制结束。各项职能同时又相互交叉渗透。6 管理者是在组织中从事管理工作，指挥他人完成具体任务的人。依据其在组织中地位的不同，可分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。不同层次的管理者在组织中扮演着不同的角色，掌握着不同的技能。7 不论在何种组织或哪个层级，管理者们都扮演着相似的角色，但是，其扮演角色的侧重点随所处层级的不同而变化。信息监听方面-监听者，传播者，发言人 人际关系方面-挂名首，脑领导者，联络者。决策制定方面-企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者 8 管理者应具备的职能：技术技能（Technical Skill）使用技术完成组织任务的能力。人事技能（Human Skill）在组织目标的实现过程中与人共事的能力，实乃与人打交道的能力。概念技能（Conceptual Skill）一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。能够总揽全局、判断出重要因素并了解它们之间的关系，以及正确行使各项管理职能的能力。9 管理学是什么学科？管理工作不同于作业工作。管理是科学性和艺术性的有机结合，管理学是一门实践性很强的综合性学科。它是以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象的，研究的是组织管理的一般问题。即管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。 10 组织从本质上看，是一个利益共同体。一个组织的共同目标是实现组织中每一个人的个人目标的共同基础。11.管理环境由内外部环境构成。内部环境包括组织文化和经营条件。外部环境包括一般环境和任务环境。一般环境的影响是间接的，任务环境的影响是直接的。内部环境因素：组织文化：处于一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。经营条件：组织所拥有的各种经营资源、能力和知识，包括人员素质、资金实力、科研力量、专利技术和信誉等。外部环境因素：一般（宏观）环境因素：可能对组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素。任务环境因素：对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。包括：资源供应者、服务对象、竞争者、政府管理部门、社会中各种利益的代表组织。经营条件组织资源和组织能力；组织文化文化理念、行为规范、组织形象组织文化的特点客观性、个异性、民族性、稳定性。一般环境指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关性尚不清楚的各种因素。1、经济因素，如：经济发展趋势、物价水平、财政金融政策等。2、政治因素，如：政局的稳定、国际关系、重大国际事件等。3、社会因素，传统风尚、道德观念、价值取向、知识水平等因素的总和。4、技术因素，科技水平的提高、新工艺和新技术的发明应用等。任务环境指对组织目标的实现有直接影响的外部因素。1、供应者向组织提供资源的外部单位。2、顾客组织要满足其某种需求的服务对象。3、竞争者可以提供相同或可以替代产品的组织，相互成为竞争对手。4、政府机构其制定的政策、法规对组织目标的实现有直接的影响。5、利益集团指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织。12.科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。13.决策类型：1、按重要性：战略（高层）决策、战术（中层）决策、业务（基层）决策2、按决策主体：集体（群体决策）、个人决策3、按决策问题：程序化决策、非程序化决策4、按决策环境：确定型决策、风险型决策、不确定型决策11 主要依靠决策者的直觉、经验和判断力来进行决策。12 采用程序化决策有利于提高组织效率。只要有可能，管理决策都应当程序化，将例行决策授权给下级，可以节约成本，提高效率。13 群体决策的优点：集思广益、有更多备选方案民主、得到更多人的认同、有利于培养决策人才。缺点：受群体规模、成员从众意识、决策时间限制等因素的影响，所以议而不决，效率低、责任不明、有时会使简单问题复杂化。适合的情况：重大决策、影响大多数人的利益、时间充裕、外部环境稳定.扬长避短：确定合理全体规模、选择合适决策者、制造合理冲突、防止过早形成一致意见、正确处理群体思维、运用科学方法进行群体思维。条件：无法知道各种自然状态发生概率。个体决策优点：效率高、责任明确、不受别人干扰、创新。缺点：专制，缺乏沟通，不利于执行、不全面、风险大。14 明确目标是做好管理工作的基础，目标导向是管理工作的基本原则之一。目标具有多种类型，同时具有差异性、多元性、层次性和时间性。15 MBO（目标管理）是是指由组织确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由组织的各部门和全体员工根据组织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。以目标为中心，强调自我控制，促使下放权力、重视成果第一的宣称目标，MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。MBO基本思想：企业任务必须转化为目标，以目标为中心进行管理；各级管理人员和员工一起参与制订共同目标及分目标；员工根据设定的目标自我管理；目标也是绩效考核的依据。MBO的特点（最大特点：目标管理体系自我管理）（1）强调以目标为中心的管理（以目标为中心，强调目标的实现）（2）强调以目标网络（目标结构体系）为基础的系统管理（个人目标与组织目标融为一体）（3）强调以人为中心的主动式管理（实行自主管理，进行自我控制）强调自我控制，促使下放权力、重视成果第一的参与管理方法。16 目标类型：（意图）宣称目标是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么。一个组织的宣称目标通常可以从该组织的章程、战略规划稿、年度报告或管理者的讲话中找到。 参与管理方法。真实目标是指组织实际追求和注重的目标。一个组织的真实目标可以通过仔细观察该组织成员的实际行动来获知。一个组织的真实目标有可能与其宣称目标相背离。 (范围） 战略目标：对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于组织。战术目标：组织内主要机构或部门所期望取得的成果。适用于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略目标所必需从事的工作以及到工作结果的要求。作业目标：部门、工作团队、个体所期望的具体成效。这些目标是精确可衡量的。（性质)生存目标：有目的决定的基本目标，是组织生存和发展的前提，是各类组织的基本目标。发展目标：着眼于将来发展的目标，任何一个组织必须考虑生存目标，有要明确发展目标。（利益）组织目标：组织是由一个个的个体集合而成的群体，有其共同的组织目标。表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织的贡献、效率、市场、福利等方面。 个人目标：组织成员作为一个个个体，有着各自不同的个人目标。表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人需求的满足，主要包括：职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等。组织目标的差异性不同的组织具有不同的组织目标。不同类型的组织，组织宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其具体的目标值也常表现出很大的差异性。任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。 组织目标是未来一段时间内要达到的，是在特定时间内的目的，是随时间变化的。确定组织目标要明确时间区，根据环境的变化指定新的目标。17 目标制定原则：1.以满足社会或市场需求为前提：要把分析社会需求，满足社会需求作为组织目标的基础，只有这样，组织才能得到社会的承认并取得不断发展。2.以提高组织投入产出率为出发点：由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则，即要选择能较好使用有限资源发货最大效益的方案。3.目标支具有先进性合理性：订立目标是为实现目标，所以要切合实际，定得太高，努力无法实现，产生心里的挫败，定的过低，没有激励作用，是社会对组织的需求无法实现。4.先进目标的制定：拟定原则：基于企业成员的愿望市场竞争的需要，合理判断通过创新和充分利用社会资源可能实现。18 计划计划的概念：1、动词：广义：是指制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义：指制定计划：典型的定义：计划就是根据组织内外部的情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内组织要达到的目标，以及实现目标的途径（或方法）。2、名词是指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。计划是计划工作中计划制定的成果、贯彻落实和监督检查的对象。计划工作指确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。计划工作包括估量机会、建立目标、制定计划、贯彻落实、检查修正等内容。一项完整的计划包括目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等内容。计划可按照时间、职能、性质等进行分类。计划工作在整个管理活动中处于首要的地位，它着力于资源的合理配置，具有普遍性。常用的基本计划方法有滚动计划法、网络计划法，盈亏平衡分析法、投入产出法等。19 计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理。计划工作，实际上就是5W1H计划的主要表现形式 ：目标：对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。战略：说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动准则，用于指导各部门工作。政策：处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是计划。规章制度：为切实落实政策，就必须制订一些强制性的行为准则，规章制度规定了过去、现在和将来必须遵守的各种规则和程序。预算：用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。预算是组织中主要的计划表现形式。规划：为达到目标所制订的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。凡是针对未来活动在现在所做的工作都属于计划的范畴 。计划分类：按广度：战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划 。行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划；对象：综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划则是为某项特定的活动而制订的计划。效用： 指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。时间：长期计划：三年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。 中期计划：一年以上三年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。 20 计划的制定方法：（一）滚动计划法是一种将短期目标、中期目标和长期目标有机的结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。适用：任何类型的计划。修正：执行情况，内外部环境条件的变化。优点：（1）使计划更符合实际；（2）按近细远粗的的原则编制计划，具连贯性、灵活性和弹性。缺点：计划调整和编制频繁，工作量大；网络计划技术（NPT）以网络图形式编制计划，通过确定关键路线（CPM），寻求计划的最优化方案，并据以组织生产，达到预期目标的一种科学管理方法。2、步骤：划分任务（工序）、绘网络图（组成，绘制）、找出关键路线21 组织的概念：组织就是为了达到预定的目标，对各种资源进行配置的过程和由此而产生的权力机构。含义：1、组织结构组织是一种功能结构2、组织过程组织是一个动态的过程。组织工作是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。组织工作的内容：1、组织结构的设计和变革2、人员的合理配置和使用3、权力的分配和关系的协调（落实权力）组织的设计原则：1、目标一致原则组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现2、分工与协作原则组织结构应能充分反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调。（分工包括管理层次分工、部门分工和职权分工 管理层次分工：上、中、下层，每一层对应着相应的责、权以及相应能力的人。 部门分工：整体任务分散化 职权分工：直线职权、参谋职权、职能职权）3、管理幅度原则管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。管理幅度与管理层次成反比4、统一指挥原则一个下级只接受一个上级的命令，同时下级只对一个上级负责。要求（1）上下级之间要形成一条纵向连续的等级链（2）一个下级只有一个上级领导（3）一个项目只能由一个人负。（4）一般上级不能越级指挥5、权责一致原则职责和职权必须相等6、集权与分权相结合的原则为了保证有效的管理，该集中的权力集中起来，该下放的权力分给下级，这样才能加强组织的灵活性与适应性。7、精干高效原则衡量组织结构合理与否的主要标准。在满足组织目标所要求的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简结构和人员，提高管理效率8、稳定性与适应性相结合的原则组织结构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动；但又要根据组织长远目标、组织内外部环境条件的变化，做出相应的调整。9、因事设职与因人设职相结合的原则既要保证“事事有人做”，就要去因事设职；又要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，因此必须考虑人与事的结合。22 组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。组织设计的内容包括：纵向结构管理层次和管理幅度。横向结构部门化。职权结构职权划分（一）管理幅度和管理层次：管理层次的产生与划分 产生：组织的规模扩大，业务关系日趋复杂 划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来定，一般分为上、中、下层。（二）部门化部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特点区域。部门化是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效达到组织的目标。（三）职权划分直线与参谋 在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的。职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职权1.直线职权：某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力2.参谋职权：某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力四影响管理幅度的因素 来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境等。1.管理人员与其下属双方的能力管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽2.下属工作性质或问题的类型工作相似，宜宽；问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄3.授权程度分权多，宜宽4.组织沟通渠道状况畅通、信息传递迅速、准确，所用控制技术有效，则宜宽5.地区间隔大，宜窄6.管理层次高，宜窄7.工作地点的相近性分散，宜窄5、部门划分的方法。（1）职能部门化是最普遍采用的划分方法。即按专业的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。（2）产品部门化按组织向社会提供的产品来划分部门（3）顾客部门化按组织服务的对象类型来划分部门（4）地区部门化按地理位置来划分部门（5）过程部门化按完成任务的过程所经过的阶段来划分（6）人数部门化单纯按人数的多少来划分部门（7）时间部门化是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法（8）设备部门化按设备的类型划分部门23 如何处理好三种职权关系？直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系。参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率底下A、注意发挥参谋职权的作用。参谋只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。二者的关系是：参谋建议、直线命令（1）参谋应独立的提出建议（2）直线人员不为参谋所左右B、适当限制职能职权的适用（1）限制使用范围限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作（2）限制使用级别下一级职能职权不能越过上一级直线职权24 常见的组织结构形式有：直线职能制、事业部制、矩阵制、基于团队的结构、无边界组织、委员会、工作小组等。各种组织结构形式各具特色，各有优缺点。25 授权的含义：上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权的过程：确定预期成果委派任务授予职权明确责任确立监控权。授权并不意味着授责。授权仅将执行权责下授，最终责任没有下授。授权不同于代理职务（上下级关系与平级关系）。授权不同于分工。（有隶属关系，无隶属关系）。授权不同于分权短期的权责授予关系，长期的权责授予关系）。授权应遵循的原则：（1）明确授权目的（2）责、权、利相当（3）不越级授权，不交叉授权，保证命令的统一（4）因事设人，视能授权（5）加强培训与监督控制（6）相互信赖26 集权与分权的含义：分权一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。集权指决策权都由某一个最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。27 衡量集权与分权程度的标志：集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放1）决策的数目（幅度和频度）基础决策范围广、数目多，分权就越高（2）决策的重要性及其影响面 较低管理层次做出的决策事关重大，涉及面较广，分权越高（3）对决策的控制程度（决策审批手续的繁简） 越简，分权越高。28 影响集权与分权的主要因素（1）组织规模（2）决策的重要性（3）管理人员的能力与数量（4）控制技术与手段（5）环境影响29 过分集权的弊病（1）降低决策质量（2）降低组织的适应能力（3）降低组织成员的工作热情30 领导的定义：是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。三要素：要有部下、影响力、目的。领导的本质组织成员的追随与服从。领导的作用（1）指导作用（2）协调作用 （3）激励作用。领导者即担任领导工作的人（领导个人和领导班子），或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。31 领导者与管理者的差异。任命：领导者可以任命，也可以从一个群体中产生。而管理者是被任命的。影响力的来源：领导者权力影响力（职位权力）和非权力影响力（个人权力）。管理者来自所在的职位赋予的正式权力一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常存在两者分离的情形（1）领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头头）（2）管理者不一定是领导者（因为领导的本质在于部下的服从）。32 管理和领导的区别：管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础上。区别：从过程的角度来分析1.三种领导方式理论 代表人物：怀特、李皮特 领导类型：权威式（专权式、独裁式）、民主式 、放任式 结论：民主式的领导方式最好3.二元结构面理论（四分图理论）代表人物：拉尔夫斯托格迪尔，卡罗尔沙特尔。研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关心），但有所发展（将两种领导方式进行了组合），更合理。领导行为描述：关怀纬度：领导者对于下属所给予的尊重、信任和相互了解的程度定规纬度：领导者对下属的地位、角色和工作方式，是否都制定有规章或工作程序。领导行为四分图（二元理论）：（本页右上角）结论：有效的领导方式是高定规高关怀。高定规、低关怀的领导方式 最差。33 五种典型的领导方式1.1贫乏型对人和对工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系9.1任务型只重视任务的完成，不关心人1.9乡村俱乐部型对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，但不关心任务效率5.5中庸之道型对人和工作都有适度的关心，力求达到二者的平衡点9.9团队型对人和工作的关心都达到了最高点。结论：9.9团队型的领导方式最有效评价：贡献：对于培养有效的领导者是有用工具，深化了领导方式的划分。不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要，其结论不能证明在所有条件下都适用。34 权变理论：比较著名的有：菲德勒模型、领导的生命周期理论、目标途径理论、赫塞布兰查德的情景理论，领导者参与模型1.菲德勒模型的主要思想：观点：不存在一种普遍适用或“最好”的领导方式，采用那种方式最为理想取决于格组织的环境、任务，领导者、小组的行为，以及领导者与下属的关系等。S=f（L,F,E）(结论：在环境非常有利或不利的情况下，任务导向型的领导方式较为有效；在环境中度有利或不利的情况下，关系导向型的领导方式较为有效一个人的领导风格是固定不变的，提高领导有效性的途径主要有两条：替换领导者，以适应环境；改变环境，以适应领导者.菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适合领导，不尽科学。)2. 领导的生命周期理论 理论基础：管理方格论、不成熟成熟理论（阿吉里斯） 主要观点：领导者的行为方式应适应其下属的“成熟度”；领导的有效性取决于下属的行为，即下属的成熟度（能力、动机）。成熟度人们指导其自身的行为，承担其责任的能力与意愿任务成熟度：指知识、技巧、能力和经验 心理成熟度：承担任务的动机和愿望、结论：如下图，当下属的成熟度从M1发展到M4时，领导者也相应的采取命令型、说服型、参与型、授权型领导方式才会更有效35 激励：激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。2、激励本质：激发动机的过程。动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。3、激励原理：动机的形成行为的产生行为的持续和改变激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求引导和规章规范其行为。根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩 ，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。基本激励法：（一）工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情1、工作内容要考虑到员工的特长和爱好2、工作目标应具有一定的挑战性（二）成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环1、报酬必须能在一定程度上满足员工的需求2、报酬的多少应与员工的工作业绩挂钩（三）培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力1、通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德2、通过专业技能培训，提高员工的工作能力36 马斯洛理论把需求分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次排列。 37 双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。 激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意” 38 费鲁姆期望理论：基本观点：当人们预期某种行为能给个人带来既定结果。这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。公式：激励力 = 效价期望值 指导意义： 为激励员工，管理者一方面要提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面，帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。 期望理论的评价：该理论关心的是感觉个人的努力程度取决于： 个体对工作绩效、个体对奖酬、个体对目标的满足斯金纳强化理论（全列出，自行取舍）基本观点：强化理论认为，行为是由环境因素导致的。人们为了达到某种目的，就会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失 这就是环境对行为强化的结果。通过不断的改变环境的刺激因素来达到增强，减弱，或者是消退某种行为的过程，这就叫做强化。 强化类型（按性质和目的分）： 正强化：在一个组织要求的行为出现后，随即加以奖励或提供正面的结果，属增强行为的一种方法。如：通过奖金、表扬、成绩认可、提升等。负强化：预先告知某种不符合要求的行为、以及可能引起的不良后果，允许职工按要求的方式行事以避免令人不快的后果。也是增强行为的一种方法。如：迟到扣奖金惩罚：惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。如处分、罚款等。自然消退：通过不提供个人所希望的结果来减弱一个人的行为。如不予理睬强化类型（按强化的方式分）： 连续强化 是对每一个组织需要的行为都给予强化。 间隙强化 经过一段间隔才强化一次。强化理论分析与应用原则 分 析：强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽视人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。 应用原则：奖人所需，形式多变；小步子前进，设立分段目标；及时反馈、及时强化；奖惩结合，以奖为主。39 亚当斯公平理论（Equity theory） 由亚当斯（J.Stacey Adams）1976年提出。 该理论主要研究的是 奖励与满足的关系的问题，侧重于工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。 主要用在分配上。 基本观点：个人总是将自己的付出所得之比，与相关他人进行比较。如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低；如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作，以使自己的报酬合情合理。公平理论分析与应用 分 析：由于公平是一种主观感受。 公平与个人的主观判断有关； 公平与个人所持的公平标准有关； 公平与绩效的评定有关； 公平与评定人有关。 应用原则 管理