房地产企业全面预算管理实施浅析——以A房产公司为例.docx

房地产企业全面预算管理实施浅析以A房产公司为例摘要：全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。房地产行业具有的特殊属地性，如何采用全面预算管理方式，实现对房地产开发及经营项目全过程资金和成本监控，实现对项目公司及部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正，结合绩效考核保证投资资产项目的良性运转是值得思考的问题。笔者试以A房产公司为例，对该公司贯彻全面预算管理做一些分析，以微观透视宏观。 关键词：房地产；预算管理；财务管理 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。房地产行业具有的特殊属地性，如何采用全面预算管理方式，实现对房地产开发及经营项目全过程资金和成本监控，实现对项目公司及部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正，结合绩效考核保证投资资产项目的良性运转是值得思考的问题。笔者试以A房产公司为例，对该公司贯彻全面预算管理做一些分析，以微观透视宏观。 一、A房产公司的预算编制 预算编制流程有自下而上式、自上而下式和上下结合式三种方式。自上而下式的最大优点在于能保证企业整体利益，同时能够兼顾企业战略发展需要，充分体现目标性原则，编制过程耗用的时间也较少，但其最大的不足之处在于将权力高度集中在企业的高层、预算执行单位的决策参与性较弱、各职能部门之间的信息交流和沟通不够，从而不能发挥各下属单位自身的管理主动性和创造性，从而不利于企业的未来发展，也不利于预算的执行。因此，它一般只适用于产品或业务极其简单的企业。自下而上式的优点在于有利提高各下属单位的主观能动性，较充分地分权，充分体现人本原则。下属单位处于市场前沿，最了解市场的变动情况，利于他们根据市场形势做出合理决策，从而提高其独立作战的能力。但该种模式存在不足之处：1、可能引发管理失控；2、可能导致宽打窄用，造成资源浪费；3、由于未给子公司充分的压力，不利于子公司盈利潜能的最大发挥。上下结合式，顾名思义，上下结合式博采两式之长，而避其短，在预算编制过程中经历了自上而下和自下而上的往复。在我国目前的实践中，上下结合式是一种理性的选择。 A公司编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务;自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。其具体程序如下: 1、A公司总部于每年10月份根据公司情况制定下一年度预算编制的具体要求，下发给各个地区项目公司，启动全面预算编制流程。 2、各地区项目公司按照总部下发的预算编制要求，结合自身情况下发本公司各部门，根据各部门年度预算编制本公司的年度预算并于11月底前上报总部。 3、总部组织对各地区项目公司预算进行初步审核，汇总形成预算草案，提交预算草案，上报董事会。 4、总部于12月底收到董事会批准的预算后，确定年度预算，由总部将公司年度目标逐级分解下达到各地区项目公司执行。 5、各地区项目公司根据本公司批准的年度预算下发各部门执行。 二、A房产公司的预算层次 A公司各下属项目公司根据本公司组织架构、业务特点等分层次进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、项目预算等。上报预算为公司年度总预算。项目公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门的预算。 三、A房产公司的预算执行 A公司建立了严格的预算控制资金支付流程，各项目公司总经理在执行预算范围内的业务，可按照正常的审批程序进行，属于预算外的业务，则需要按特定程序上报至总经理审批，并说明理由。 款项支付严格按照预算执行。付款申请必须同时提交配比的预算控制卡，各部门经理总经理方可签字同意付款。 1、预算内事项的执行 （1）申请 预算内事项的执行由预算内事项的责任人在事项需要启动时提出中请，事项的启动包括申请签署合同协议，申请进行款项的支付，填写预算内事项的执行相关表单。 （2）审核 预算内事项由预算内事项的责任部门负责人进行审核，审核的内容包括确认该项目是否为本责任部门预算的项目，其活动和价值额是否已批准的预算或工作计划相符，部门负责人在审核确认后，在申请表单上签字。 （3）批准 预算内事项执行按照申请事由的不同采用不同的审批流程：常规性的费用支出：如日常办公费用，低值易耗品等项目，如果申请执行的金额及期间与预算相匹配，该项申请经责任部门负责人，财务部门负责人审批认可即可转入执行。 特殊的费用支出：根据实际管理的需要按照金额的不同实行分级签批。 （4）执行 各项目公司财务部门严格按照已批准的预算书，已签批的申请表单执行付款。 2、预算外事项的执行和控制 超出预算的费用支出，需要按特定程序上报至总经理审批，并说明理由。财务部根据董事会批准的财务预算进行监控，每月下属项目公司除根据A房产公司财务会计报告管理制度报送相关财务内部管理报告外，还需向财务部报送财务预算执行情况说明。 公司建立月度预算执行报告和预算差异分析报告制度，实现预算分析与经营分析的结合。每个项目公司财务部相关岗位每月向项目公司经理，总经理，财务总监提供一份预算完成情况的分析报告，通过及时的预算分析，对预算差异进行分解和细化，同时结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。 每个会计年度结束后20个工作日内，个项目公司经理向总经理，执行董事报送上一年度的内部管理报告，并详细说明与预算差异原因。 同时财务部门综合各项目公司执行情况，向总经理，执行董事报告上一年度整体财务预算分析报告，提出相关建议。 四、A房产公司的全面预算的改进 预算考评是通过对企业内部各级预算责任中心预算执行结果的考核和评价。通过考评一方面可发现和纠正实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议，它是完善并优化预算管理系统的有效措施。全面预算管理为企业的经营业绩评价提供了基本的评价标准、评价方法、评价范围和评价期间。经过审批的各种预算指标 ，是评价经营业绩的基本标准:把预算指标同历史指标、行业指标、当期实际指标进行对比，是评价经营业绩的基本方法;各种预算指标既有企业总体性指标，又有部门单位指标甚至岗位员工指标，这就为企业经营业绩评价提供了三个基本的评价范围，即企业整体经营业绩评价、部门单位经营业绩评价和岗位员工经营业绩评价；此外，全面预算不仅有年度预算，而且还有季度预算和月份预算，经营业绩评价据此可以进行年度评价季度评价和月份评价。 但目前A房产公司在业绩评价依然存在较多不足： 1、根据期初制定的预算目标作为业绩评价标准，期末与实际的执行结果进行比较。对于差异的部分，分析具体原因，评价结果则作为奖惩的重要依据。但在实际操作中面临的一个问题就是与预算标准作比较，如何判断执行结果的好坏。因为预算的差异可能是两方面原因造成的：一是预算执行结果的好坏；二是预算目标制定的高低。鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激预算余宽行为，然而如果以预算接近程度来评价业绩会明显地抑制业绩的持续改进，责任单位有可能满足于只完成预算目标放弃进一步的努力.基于预算的业绩评价标准难以得到公正的业绩评价结果，尤其对经营环境波动的情况下，这种预算业绩评价的弊端一览无余。 思想汇报 2、预算执行的考核约束仅局限于总经理级以上员工，即项目公司的部门经理对本部门预算执行情况负责，如果发生超预算事项及预算外事项，征得资产管理总经理审批即可，并未对预算执行情况设置效绩指标评估，进行业绩评估。 忽视员工的全面参与。基层员工对业绩评价体系的认识仅仅停留在奖金分配手段的层次上，员工不知道公司和部门的评价指标是如何确定的，评价标准的设定依据是如何设定的. 3、预算的业绩评价体系中使用的业绩评价指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些指标的获取严格遵循会计准则具有较高的可比性而且指标之间也具有较强的逻辑关系，无法从战略角度反映企业决策的要求。在预算执行过程中，如果某个部门的财务指标被修改了，企业整体目标分解的逻辑性系统性也将丧失。同时财务指标具有强烈的短期性，单一的财务指标会使责任中心的经理行为短期化，以部门利益牺牲公司的长远利益。同时财务指标只反映过去业务的结果，无法揭示过程和动因，不利于企业未来的价值创造。 笔者认为，针对上述问题，全面预算管理的业绩评价体系可以借鉴平衡计分卡的方法，将企业的长期战略规划目标转化为短期业务计划目标.通过基于业务活动的预算编制过程，将其量化为预算年度预算目标，从而形成业绩评价指标体系.这一过程保证了企业全面预算和业绩评价与企业的战略紧密相连，借鉴超越预算体系，引入滚动预测作为目标体系和业绩评价指标的实时调整和更新。其优势在于： 1、使战略目标与预算目标一致。平衡计分卡成为连接战略与预算的桥梁，确保了预算目标从战略转化而来.预算管理始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心。平衡计分卡可以让各部门深刻体会到本部门对企业目标的影响和作用，引导各预算部门的日常工作，实现预算目标和战略目标的一致。 2、有利于实现预算的全员式参与。平衡计分卡通过鼓励所有预算参与者就整个企业目标前提下的支出进行公开对话，增进了合作与信息共享，同时是预算被员工理解接受，有利于调动员工完成制定目标的主动性和积极性，为预算管理的成功实施打下可靠的基础。 3、平衡计分卡帮助预算管理建立