财务管理培训总结.doc

财务管理培训总结：培训的内容有:1. 财务报告分析2. 税务风险管理3. 企业风险管理与内部控制4. 企业成本分析与控制5. 全面预算管理1. 财务报告分析企业财务三大报表：资产负债表、利润表和现金流量表。报表反映企业经营状况，有助于控制成本，避免黑字破产。要学会从数字看看懂企业背后的故事，需要注意首先看懂财务报表附注的内容。资产负债表企业最重要的报表。会计是建立在假设的基础上，这样导致做报表手法差别很大，人为因素多。先看附注。附注上关键的内容有：a.折旧，固定资产折旧，包括设备、房产(装修、房屋使用期限)等,折旧时间不同，对成本利润影响极大。国家有一个折旧期限范围的规定。b.应收账款，按年限分，超过1年的、2年的、3年的，时间越长，收回可能性越小，如果都放在应收账款中，而不作坏账处理，肯定有问题。c.坏账计提，了解附注上有坏账的定义，衡量是否合情合理。分析财务报表时，可以进行纵向和横向对比，纵向为企业近三年的报表，横向则是同行业的报表，放在一起分析，才可以发现问题，了解到企业的财务状况真相。资产负债表反映的是企业一个时间点上的数据，而不是面，往往为每个月或每年的最后一天。资产负债表项目：左边是“资产”，右边是“负债和所有者权益(或股东权益)”,两者永远是相等的。资产栏目中的排序是根据资产变现金的速度排列。流动资产，指的是一年内可变现的资产，流动性指资产变现金的速度。货币资金：现金+银行存款交易性金融资产是企业为了近期内出售而持有的金融资产。通常情况下，以赚取差价为目的从二级市场购入的股票、债券和基金等。应收票据：是指企业持有的、尚未到期兑现的商业票据。是一种载有一定付款日期、付款地点、付款金额和付款人的无条件支付的流通证券，也是一种可以由持票人自由转让给他人的债权凭证。应收票据按照到期时间分类可分为短期应收票据和长期应收票据，如无特指，应收票据即为短期应收票据。如无特指，应收票据即为短期应收票据。应收账款：应向购货单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票。其他应收款：是指企业在商品交易业务以外发生的各种应收、暂付款项。如预支费用等。与业务无关，无偿占用公司的资金。长期股权投资：下属公司、子公司的投资投资性房地产: 是指为赚取租金或资本增值，或两者兼有而持有的房地产。不属于投资性房地产：（1）自用房地产，为生产商品、提供劳务或者经营管理而持有的房地产，（2）作为存货的房地产。无形资产：渠道、人才、品牌等，中国也包括土地。无法用货币准确计价，银行不承认。长期待摊费用：分资本化和费用化，常见的有装修费。资本化：一次用掉的前分次摊到成本；费用化指一次用掉的前一次摊到成本中。负债内按到期日远近，所有者权益按永久承担高低排列。流动负债：一年内需还的钱短期借款：一年内到期的银行贷款预收款项：已经预收的货款，越多越好，反映未来的收入，房地产最看重所有者权益：公司的净资产实收资本(注册公司的资本)、资本公积、盈余公积(提利润的至少10%)，三个不能动企业的五个能力：偿债能力，关系生死，如到期不能偿还债务，债权人根据破产法可以要求企业破产。对应资产负债表经营能力，对应利润表盈利能力，对应利润表发展能力现金获取能力，对应现金流量表举例：佛山一公司盈利特别好，但短贷长投，短期借款用于长期的生产线投资，造成资金链断裂。用高利贷取偿还银行贷款。资产负债表比例分析：流动比率=流动资产/流动负债，比例越高，短期偿债能力越强，不同企业差别大，最低不要低于1，过去人为等于2比较合理，但太高会影响获利能力。速动比率=速动资产/流动负债，速动资产=流动资产-存货，较流动比率更准确，但未考虑应收账款的可回收性和期限，并易于被操纵。资产负债率负债/资产X100%，警戒线为70%，房地产企业应去掉预收款。经营能力分析:应收账款的周转率营业收入/应收账款平均余额，周转速度极大影响利润，以天计算，要寻求周转与利润的平衡点。可作为考核财务的绩效指标。平均余额=(年初数+年末数)/2，实际可以用12个月的余额，以消除季节差异。现金原材料成品应收现金周期越短越好，现金到应收为存货周转率，应收到现金为应收账款天数，是最重要的环节。总资产周转率=主营业务收入/资产平均余额，最全面、最综合的指标。利润表上市公司第一年亏、第二年巨亏、第三年一般是盈利的，如顾雏军就利用这点从科龙谋取巨额非法收益。看利润表，重点关注利润的质量，关注主营业务的利润，如单笔的额外收益对企业没有太大预期，如浪莎袜业的暴涨到十二连跌停。资产减值损失：可以作为利润调节的工具，做少点，利润就高。公允价值变动收益：利润质量不过，无持续性投资收益：买卖股票、债券或转让股权收益，无持续性营业外收入，含政府补贴、欠缺不还等收益营业外支出，含政府罚款等营业利润的分析：主营业务利润，分产品、地区分布等，近三年的对比，分析他的可持续性等。如飞马国际利润表的分析。成本费用的质量，企业分摊到分公司的是成本，不是费用，销售费用、管理费用不能分摊。成本核实的细分，可以得到不同的结论。举例：A公司B公司销售收入1000万1000万成本600万800万费用300万100万利润100万100万同样的收入和利润，但企业的好坏不一样。成本的刚性强，而费用的弹性大，好压缩。A公司毛利高，发展更好，高毛利的企业，代表公司的竞争力强，前景好。现金流量表两种制度权责发生制：当前发生的，如资产负债表和利润表收付实现制：现金流量表利润只是纸上的富贵，现金才是企业的血液。现金流量表是围绕现金的收和付。三大循环：经营活动、投资和筹资。如果经营中的现金流是负数是最可怕的。从回款角度看，现金流量表不容易被粉饰、修改。可以用来识别利润表的含金量现金=利润+费用+折旧，所以到手的现金要比利润多!盈余质量分析，即现金获取能力1. 经营现金流量/净利润，理论上要大于12. 现金流量偏离标准比率=经营现金流量/(净利润+折旧+摊销),理论要等于1实际要接近这个标准才是正确的。如果有偏差，很可能是有数据造假，如银广厦、胜景山河事件。企业税收知识税收种类，流转税类和所得税类占我国税收的92%以上。收入最大的有：增值税、企业所得税、营业税。增值税最终由消费者承担。可抵扣原材料、运费、水电费。2009年增加生产经营用的设备。税率一般为17%，初级原材料为13%。出口退税，避免重复征收。直接出口，免销项税，又退税转厂出口，免税，但不退税营业税：主要两档：3%、5%，娱乐业为20%,税率按行业征收，一般为5%另外，城建和教育附加为营业税的10%，即实际的营业税一般为5.5%企业所得税一般为25%，如分给股东，股东需再缴纳个人所得20%税法口径与会计不一样，如业务招待费，税务局先打6折，再与营业额比较，需低于销售收入的5%，两者比较后，取低值。税收筹划：开展业务前，与财务一起降低税务成本。基本原则是合理、合法，避免偷税、漏税。要建立在事实基础上，如成立咨询公司，用咨询发票抵扣所得税，但需要有一整套方案、签订合同并提供服务，如果只是开发票，则属于违法。税务筹划的五性：合法性、超前性、目的性、专业性、时效性例：A投资1000万成立B公司, 公司未分配的盈利2000万，以5000万卖给其他公司。缴税分析：所得税 (5000-1000)*25%=1000万如果改为：2000万上缴，不用交所得税，所得税则为(3000-1000)*25%=500万，省500万。如果收入转到香港、台湾或国外，注册离岸公司、开设离岸账户，所得税更低,在避税天堂注册公司，免收所得税。如英属维尔京群岛(保密最好)公司税务风险与控制税务风险相关的因素：经营理念，老板理念决定了公司的风险人员素质、管理流程税务环境，关注税务局税收完成情况。如果上半年完成良好，下半年一般很宽松。跟地区也有关，广东的税收环境宽松，上海、江苏很严格。档案管理，如合同的管理，遗失合同的话，税务局会严格处理。企业风险管理与内部控制企业风险管理的内容，七类风险战略风险市场风险：利率、法律、市场环境运营风险：内控、流程财务风险：应收款、资金链、筹资、库存法律风险：担保经营者道德风险，如国美、真功夫突发事件风险：三株、三鹿企业风险管理的程序，4个步骤风险的发现和识别对主要风险的评估确定风险评级及应对策略风险管理的执行和评价风险管理落地需结合流程管理，在每个节点加入管控点企业风险度量风险图法纵轴为重要性，横轴为可能性先管理重要性和可能性都大的风险松下对风险的定义：1年发生1次以上，属于高风险110年，中等风险10年以上，低风险损失：100亿日元，极高风险10100亿，高风险，110亿中，1亿以下低。管理风险制定应对策略执行和评价(审计部门)国家标准企业内部控制应用指引企业内部评价应用指引企业内部审计应用指引企业成本分析与控制成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。做账时，成本要与收入配比，费用则不需要。如果先发生成本，未收到收入，可暂时放入存货中。固定成本：管理人员的工资、折旧、水电费等变动成本：原材料，与生产直接相关的成本要对成本进行定性分析定量分析：Y=A+BX 求Y和X，用EXCEL趋势线格式,R2，代表相关度，如果80%，表示比较接近业务接单的底线应不低于变动成本，变动成本类似边际成本保本点(由于固定成本的存在)控制成本风险，变固定成本为变动成本，存在重资产和轻资产区分，如NIKE、保险公司等，服务外包要避免核心竞争力的流失和控制服务质量。80%的成本是战略层面的，20%才是作业层面的财务、管理、销售费用未细分摊到没一个客户，造成成本分析不准确战略成本管理原则：1.相对最低，不牺牲客户的满意度2.与上下游合作降低成本3. 战略成本动因如丰田的精益生产，客户不需要的，叫浪费，如过度包装、对客户无用的功能、内部多余的流程、返工、不必要的搬运、产业布局等。行业价值链对成本影响更大。波音公司、香港地铁，与客户、供应商一同参与设计和建造。战略成本动因分析：规模经济，如格兰仕，固定成本高，变动成本低，降价扩大销售范围经济，相关多元化，分摊固定成本，多品种学习与溢出，学习能力代表竞争力VMI管理：供应商库存要分析竞争对手的成本构成，分析优点、劣势并找到制胜方法如比亚迪做电池，成功从日本企业的资本密集型转为劳力密集型。作业成本法作业：工作流程作业中心：部门可分成很多个作业中心邯郸钢铁降低成本的方法：成本倒算、层层分解、一票否决成本分到岗位，动用员工的智慧来控制许继电器，下班前花5分钟作一天的工作总结基础数据的统计口径和准确性问题，找到实际导致成本增加的部门机械可以用工时来计算成本成本控制的方法：如许继电器，让员工参与到降低成本中来，把成本中心划分更细、更小。每人至少提3条建议。要擅于学习、多出去参观、可以跨行业借鉴经验。如何发现人员过剩：1. 工时定额，适用于简单重复性的工作，如作业一线的员工2. 工作分析发，结合职位说明书，先列出日常工作、发生频率，测量完成所花费的事件，适用于办公室例行人员，不适用技术人员、销售和高层人员成本降低的基本思路：管理直接下属在710人之间，控制管理幅宽核心员工年流失率不超过10%业务流程再造，如餐厅