一个小团队该如何管理

1 / 5 一个小团队该如何管理 生产最终的目的是销售，销售这个工作，无论是在哪个企业里，都是最重要的。销售办法的创新也是永无止境的。在一线摸爬滚打多时的业务员，用心干的都能总结出一些“ 独门秘方 ” ，可能上升不到销售模式那样的高度，但若管理层给与足够的关注，有意识的加以引导、总结和推广，也有很大的几率将销售工作带到柳暗花明又一村。 “ 小团队管理 ” 的好处有三：一是不断增加尝试的可能性，这样成功的几率就比较大 ;二是给员工带来更多的主人翁责任感，在开发过程中让员工觉得自己拥有决定方向的自主权 ;三是能够降 低团队内部协调的成本。当然，小团队的方式也更有益于提高工作效率，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。 三个臭皮匠，抵得上一个诸葛亮。在一些公司的销售工作中注意到有几个业务员小团队 是指业务员之间，基于一定的认同感，比如曾经一起工作或者学习过，自发成立的销售小组，小组的规模取决于根据企业的销售业务流程，其目的是通过分工 比如有人开拓市场，有人抓售后服务，有人资金回收，充分发挥了每个人的长处，效率非常高。通过交流、取长补短，完全能够取得 1+12 的工作效果，同时分担了销售过程中的资金等风险，收益 会更高一些，也就增加了抵抗更大风险的能力。 2 / 5 直销团队 团队，这个词与直销企业的联系似乎更亲密一些，我也是从对直销企业的旁观中，对团队体会到更深层的涵义。在某个团队内部成员之间的业务关系，也是很紧密和复杂的，这不仅是从直销企业的薪酬提成模式来看的，团队对于一个新业务员的迅速成长、相互之间的交流、指导与协作、具有很大的促进作用。 相对很多销售部门内部人员之间的勾心斗角，直销企业的团队运作效果、以及团队内部的团结一致、互帮互助的关系，无论是出于何种目的都是比较让人羡慕的。 曾经接触到某直销企业的业务代表，将了解的信息与自己的亲身经历对比，可以看出：从事直销早的，就形成了那种总经销的地位与职能，直销企业没有什么市场总部 省级销售机构 区域市场的管理流程，除了广告宣传和店铺广告外，没有任何来自企业来的市场运作，新市场的开拓、新员工的培训指导、内部过度竞争的避免、商品从业务代表到用户的转移等很多工作，都依赖于所在团队的整体实力。 在非直销企业中，通过适度的授权，类似的团队组织应该会加强、转移某些企业所行使的营销职能，业务人员的决策自主与工作积极性得到了提高，也降低了企业运 作市场的成本，一举两得。 发挥团队精神的依托 3 / 5 团队精神是每个组织机构都孜孜以求的，似乎是可以凌驾于个人感受之上的，但是精神总是要以某种形式体现出来，可团队要以什么样的形式出现呢 ?只要有一群人就能组成团队、就能成立公司吗 ? 只有为了某个目标聚集在一起，在企业文化的影响下，相互之间能够融洽的沟通交流，能力与经验形成互补，分工明确，才能真正发挥团队作战的作用。 进行组织、人员分配的是管理者，业务员自身并没有那个权力。管理决策要做到知 己知彼，知己首先就要同下属人员交心，明知两个人有矛盾偏要把他们硬拉到一起，认为在压力或感召下就能让他们放弃自己的想法，是很不明智的。 发挥团队精神，首先是接受下属的 “ 人性 ” 。 在任何有群体的地方，总会有些人喜欢呆在一起，兴趣相同或者说臭味相投， “ 政治觉悟 ” 比较高的管理者，可能会以影响整体团结为由给以 “ 解散 ” ，这种扭曲的做法是错误的。 既然在招聘过程中，很多企业都强调要具有团队精神，为什么企业不能让这些喜好抱团的人在一起工作，以企业文化来引导这些小团队的动作，用企业的管道来引导他 们的水势和流向，采用疏导的办法，把小团队的作用限制在企业可以掌控的一个范围内，要比单纯的拦堵更有效。 4 / 5 管理者的工作，就是不断发现问题、解决问题，任何偷懒的一刀切式管理政策，毁掉的都是企业的效率和效益，治理 “ 一堵就死，一放就乱 ” 的关键还在于政策制定的科学性和可操作性，销售政策必须保持灵活、贴近市场。 团队的两个职能 交流与互补的职能 销售是一项竞争十分激烈的工作，无论是在与对手的竞争过程中，还是内部竞争，我们可以看到猜疑、争风吃醋、恶性竞争的现象比比皆是 “ 故意窜货到 我的区域、 想报复我、我要给 点脸色看看 ” 。矛盾的根源不在于业务员的人性恶劣，而是没有一个较好的内部交流、沟通的平台，于是很多人基于自己的猜测而做出各种结论和反应。 有些业务员之间的矛盾冲突，如果拿到公司来，由领导根据制度来裁决却未必能够真正解决问题，尤其是难以化解相互之间的矛盾。类似于正式上诉前的调解，销售部门经理完全可以只发挥监督作用，让业务员在团队之中通过交流，澄清事实，取得谅解。 闭门造车，是一个很古老的典故，而在现在这个高度信息化的时代，完全的与世隔绝是很罕见的，但一个 人想当然、自视清高、不屑与别人交流分享信息，同样会落伍，因为只有通过对比，才知道哪一个是更好。在一个相互认可的5 / 5 团队内部进行交流，相对来讲对当事人更容易接受一些。 分工与分担 1+12 的结果是管理者和人力资源所梦寐以求的，这两个 “1” 是不同的，不仅仅是意味着 “ 不同的人具有不同的优缺点，借合作以互补 ” 这类让人耳朵出茧的观点，更重要的在于工作分工，又能力去运作更大的市场，有能力去承担更大的风险。 最后，在这些小团队中，肯定会有人相对比较擅长于管理，那么在有意识的指导、培训下，未来的 明星经理也许会脱颖而出了。